《基于战略的绩效管理实务王宏志.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《基于战略的绩效管理实务王宏志.ppt（92页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、基于战略的绩效管理实务BSC、GM-BPD、KPI、GM-PDCA、PDP应用与实践,只有颠覆常规方法，才有可能脱颖而出。,声明：本课件仅供学员及合作机构保留，禁止传播，谢谢合作！,独立顾问&培训导师 王宏志2007-01-07-广州,如何做一名成功的人力资源经理？,人力资源经理个性特征与素质人力资源经理行为,28周岁如何成为年薪达30万的民营集团人力资源总监？,核心纲要,绩效管理的定义和内容BSCKPIGM BPDGM PDCA二级终端绩效检视法绩效的考核与薪酬设计绩效管理中的变革问题PDP（个人发展计划）,理论和理念,方法与实践,正确性集中性颠覆性,创新性系统性易用性,一、绩效管理概述,绩
2、效管理的定义绩效管理关注什么？绩效与信托责任绩效管理的关键词为什么绩效考核得了个坏名声?绩效管理模型绩效管理最核心的正确思维,绩效管理的定义,绩效管理是一种战略的整合的方法，通过改善组织中工作的人的绩效和开发团队和个人的能力，向组织输送持久的成功。绩效管理是一种沟通商业计划的方法，绩效管理让人们知道什么是自己最重要的工作，并去完成它们。21世纪的商业竞争就是能力的竞争，由个体的人所组成的系统能力的竞争。因此，绩效管理应该称为“绩效开发”，其目标有二：一是提高绩效水平；二是为了增加员工可以为公司提供的价值而开发员工。,绩效管理关注什么？,关注产出、成果、过程与投入关注实现进一步成功前的规划（对目
3、标期望和经营计划的界定）关注测量和评估（绩效管理关注结果的测量以及评估指向，作为行动基础的目标的实现过程。“如果你不能测量它，你就不能管理它”。）关注持续性发展和改善（创造一种文化，每一个人从成功和失败中学习）关注沟通（创造一种氛围，持续对话，确定相互期望，并就组织的使命、价值、目标共享信息）关注利益相关者关注伦理（尊重个人，相互尊重，程序公正，透明）,绩效与信托责任,“中华民族是缺乏信托责任的民族”。绩效管理的企业文化基础：信托责任。,绩效管理的关键词,目标计划结果反馈考核激励能力（发展）价值链环境,一个有效组织的特征：确定目标以及为实现目标进行计划。,为什么绩效考核得了个坏名声?,一直以来
4、，在国内绩效考核都是由人事部门操作的自上而下的系统，孤立于经营和员工从事的活动。它成为一个每年一次例行的活动，与管理者的日常活动没太大关系。过分强调可量化的目标，而损伤了重要的定性因素。精力花费在了“填写表格”这样的系统开始的部分，之后的工作未能得到彻底执行。绩效考核破坏了“关系”。,绩效管理方法必须依赖于组织的情境文化、结构、技术、股东的观念、所涉及的人的类型等。而不能盲目照搬，更不能求全求快。,绩效管理模型,共同使命和战略目标,业务和部门的计划、目标,绩效和发展协议,绩效和发展计划,行动-工作和发展,持续的监督和反馈,正式的总结、反馈和共同评估,绩效标准,绩效测量,能力要求,能力表现,评价
5、,财务报酬,绩效管理最核心的正确思维,关注发展，而不是工资！,绩效目标与人才识别,二、平衡计分卡（BSC）与绩效管理,BSC的意义BSC模型（指标）BSC模型（功能）BSC各个层面如何联系？BSC如何描绘企业战略？（战略地图的咨询实例）什么是核心能力？BSC与管理系统的衔接建立战略工作组群,BSC的意义,描述一个创造价值的框架（一方面追踪财务指标实现，同时监视在提高和获得未来增长方面的能力）全面描述战略,战略是关于选择的，选择正确的竞赛去赢！Michael Poter,只有当组织有一个明确的公司战略，并确认了其总体绩效的组成元素（这些元素对实现竞争优势是必须的）时，绩效管理才能是有效的！Mic
6、hael Poter,Balanced Scorecard模型（指标）,战略和目标,财务指标：销售额、利润、成本、投资回报率、应收帐款,客户指标：CSI、市场占有率、客户忠诚度（重复购买率）、老客户保有率、销售增长率,革新与成长指标：学分达标率、员工满意度、有价值案例提交量、人均产出,内部流程指标：制度/流程建设计划完成率、质量达标率、开发时间达标率、内部客户满意度,错误的使用：1.作为短期绩效考核方法。2.刻板的平衡（与单纯追求财务指标相反的另一个极端，追求面面俱到）。3.完美模型 无法执行,BSC模型（功能）,战略和目标,财务层面创造怎样的财务价值才是成功的？,客户层面为了实现最终的价值和
7、愿景，我们如何关注和对待客户？顾客如何看待我们？,革新与成长层面为了实现愿景，我们如何对待我们的成员，如何学习和提高？我们能持续不断地改进和创造价值吗？,内部流程层面为了满足客户，我们必须擅长什么，必须在哪些方面加强？,BSC各个层面如何联系？,财务层面创造怎样的财务价值才是成功的？,客户层面为了实现最终的价值和愿景，我们如何关注和对待客户？,革新与与成长层面为了实现愿景，我们如何对待我们的成员，如何学习和提高？,内部流程层面为了满足客户，我们必须擅长什么，必须建立什么样的流程？,滞后指标，商业组织成功的最终定义。描述股东价值,财务业绩的前提。描述客户价值主张。,价值创造的源泉。描述如何将人力
8、、技术和组织氛围结合起来支持战略。,为客户创造并传递价值主张。是客户和财务结果改进的领先指标。,组织的战略/愿景,BSC各个层面如何联系？,财务方面花顾客方面果内部流程方面树干革新与成长方面根,BSC各个层面如何联系？,学习与成长指标：1、2、3、4、,内部运营指标：1、2、3、4、5、6、7、,客户与市场指标：1、2、3、4、5、6、7、8、,财务指标：1、2、3、4、5、6、,驱动因素,BSC如何描绘企业战略？（咨询案例：CONICO战略地图）,有创造力的行业领先的员工,擅长跨边界沟通与协作的员工,共享的日志管理和知识平台,电脑辅助设计和制造（CAD/CAM）,卓越的领导力和文化,人力资本
9、,信息资本,组织资本,缺陷最小的流程,快速采购和生产能力,与数码产品制造商结盟,在线试验和改进,向经销商提供最快的产品和服务,捕捉消费者对新产品的思想,从主意到入市的产品开发周期,运营管理,客户管理,创新,高质量产品：更小、更轻更cool、更时尚、更多功能,最早上市,最有竞争力的价格,产品生命周期总成本最低,符合期望的新产品收入,符合期望的毛利润,财务层面,客户层面,内部流程层面,学习与成长层面,股东价值,发现、激励、培育和保留最优先的行业人才，确保一支快速响应、士气高昂、善于创新、技术熟练的队伍,使CONICO成为以快速著称的高效能产品设计和供应商，从而迅速建立品牌价值,报酬和业绩奖励紧密联
10、系,什么是核心能力？,核心能力是一些技巧和技术，它使一个公司得以服务于消费者，并构成了组织的集合性学习。重视核心能力的公司依据技巧和能力将其自身组织起来，关注其员工对能力的获取、加工和运用。核心能力指出了应在单位、团队和个人水平上得到发展的能力领域，这为绩效管理提供了框架。“高层管理人员的绩效应该根据他们确定、培养和开发组织核心能力的能力来评价。”,管理系统与BSCS,任何组织光有BSC是不会成功的，必须将组织所建立的管理系统与BSC联系起来，战略才能得到执行。,建立战略工作组群,组织的战略/愿景,产品专家设计师,战略工作组群,内部层面,客户层面,财务层面,三、如何建立关键业绩指标（KPI）,
11、什么是关键业绩指标（KPI）关键业绩指标(KPI)设计原则选择关键业绩指标(KPI)的步骤如何选取和说明财务层面的KPI？（财务面KPI词典）如何选取和说明客户层面的KPI？（客户面KPI词典）如何选取和说明内部流程层面的KPI？（内部面KPI词典）如何选取和说明学习与成长层面的KPI？（学习与成长面KPI）如何选取和表述定性指标？执行文件的转化如何设计岗位工作说明书？（实例学习与借鉴）,关键业绩指标（KPI）,将战略分解和分配到各个部门和岗位,关键业绩指标(KPI)设计原则,以价值创造为出发点，并符合公司不同阶段的战略目标KPI必须是被考核对象所能够影响的，能够测量的或具有明确的评价标准能够
12、促进短期财务业绩及与公司战略相符合的行为必须有有效的业务计划及指标设置程序之支持客户认为最重要的东西就是最关键的KPI，是需要进行测量的东西,商业应当是价值驱动的，而不是成本驱动的。基于价值的管理看重改进，而基于成本的管理看重控制。,选择关键业绩指标(KPI)的步骤,岗位,价值体系,有重大影响的财务指标项目,个人关键业绩指标,对经济利润影响大或有很大的驱动力项目有很大改善潜力的项目#波动性较大#与最佳做法之间的差距较大,可以是行为指标,突出最重视的,财务层面的KPI词典,成长期与维持其、成熟期企业财务指标的差异,不同阶段企业战略性财务管理的重点差异,客户层面的KPI词典,市场份额,客户获得率,
13、客户维持率,从客户处所获得的利润率,顾客满意度,从绝对或相对意义上，评估业务部门吸引客户数量的比例，或赢得新客户或销售额的业务比例,从绝对或相对意义上，记录业务部门保留或维持客户现有关系的比例,在扣除支持某一客户所需的独特开支外，评估一个客户或一个部门的净利润,根据价值范围内的具体业绩标准来评价客户的满意程度,CONICO战略地图,有创造力的行业领先的员工,擅长跨边界沟通与协作的员工,共享的日志管理和知识平台,电脑辅助设计和制造（CAD/CAM）,卓越的领导力和文化,人力资本,信息资本,组织资本,缺陷最小的流程,快速采购和生产能力,与数码产品制造商结盟,在线试验和改进,向经销商提供最快的产品和
14、服务,捕捉消费者对新产品的思想,从主意到入市的产品开发周期,运营管理,客户管理,创新,高质量产品：更小、更轻更cool、更时尚、更多功能,最早上市,最有竞争力的价格,产品生命周期总成本最低,符合期望的新产品收入,符合期望的毛利润,财务层面,客户层面,内部流程层面,学习与成长层面,股东价值,发现、激励、培育和保留最优先的行业人才，确保一支快速响应、士气高昂、善于创新、技术熟练的队伍,使CONICO成为以快速著称的高效能产品设计和供应商，从而迅速建立品牌价值,报酬和业绩奖励紧密联系,内部流程层面KPI词典,满足 顾客 需求,辨别市场,创造产 品和服务,生产产品和服务,递交产品和服务,认识顾客需求,
15、服务顾客,创新流程,营运流程,售后服务流程,内部流程层面KPI词典,CONICO战略地图,有创造力的行业领先的员工,擅长跨边界沟通与协作的员工,共享的日志管理和知识平台,电脑辅助设计和制造（CAD/CAM）,卓越的领导力和文化,人力资本,信息资本,组织资本,缺陷最小的流程,快速采购和生产能力,与数码产品制造商结盟,在线试验和改进,向经销商提供最快的产品和服务,捕捉消费者对新产品的思想,从主意到入市的产品开发周期,运营管理,客户管理,创新,高质量产品：更小、更轻更cool、更时尚、更多功能,最早上市,最有竞争力的价格,产品生命周期总成本最低,符合期望的新产品收入,符合期望的毛利润,财务层面,客户
16、层面,内部流程层面,学习与成长层面,股东价值,发现、激励、培育和保留最优先的行业人才，确保一支快速响应、士气高昂、善于创新、技术熟练的队伍,使CONICO成为以快速著称的高效能产品设计和供应商，从而迅速建立品牌价值,报酬和业绩奖励紧密联系,学习与成长层面KPI词典,制定技能发展策略以建立职位晋升管道,如某汽车服务公司,高级技师,中级技师,初级技师,学徒级（新手）,培训、考核、证书,如何选取和表述定性指标？,将获得的事实或行为的结果与预期的结果进行比较，而预期的结果即被定义为绩效标准，也是以事实或行为的形式来表述的。如果合乎需要的、特定的并且是可观测的结果出现了，就表明达到了绩效标准。例如：,绩
17、效测量的分类,财务收入、股票价值、增值、回报率、成本输出单位产量或加工量、生产量、新增利润、服务量效果达标（质量、服务水平等）、行为改变（内部和外部的消费者）、工作或工程的完成情况、服务水平的提高、革新、利用率、提供的需求/服务比反应其他人、同事、内部和外部顾客的评价时间反应速度、与时间表相比的完成情况、积压的数量、营销的时间、交货时间、完成单位任务的时间,期望行为评价量表,将注意力放在一些特定的工作行为上，作出分级的行为描述，并选择符合或最接近实际表现的描述。国内企业开始绩效管理时，多数使用与此类似的量表进行考评，但量表编制的质量普遍较低。,执行文件的转化,部门KPI词典岗位工作说明书,如何
18、设计岗位说明书？,四、如何管理绩效实现的过程,绩效实现过程的管理重点是什么？业绩的沟通与汇报机制如何采集业绩信息？BPD和PDCA的系统应用（通用汽车和上海通用汽车及其经销商管理实践）二级终端绩效检视法绩效管理中的变革管理,绩效实现过程的管理重点是什么？,仅仅关注结果，往往是在行动上造成管理滞后为得到理想的滞后指标，必须建立良好的沟通与汇报机制，及时掌握业绩信息，加强领先指标（前提指标）的管理,通过定期的进程汇报及指导会促进目标的实现,汇报人,指导人,汇报频率,目标,共同总结和回顾现有业绩目标完成情况，提出相应改进措施上级听取目标的完成情况，提出相应指导加强各部门间的协调和合作不断加强员工对企
19、业价值系统的认同,如何采集业绩信息？,建立内部业绩信息采集流程日报、周报、月报、季报、年报；财务报表和非财务报表的联结动态的业绩信息分析与反馈PDCA、财务分析计算机技术的应用财务软件？OA？CRM（直接服务客户，并通过客户服务获得巨大利润的企业）？、ERP（大型组织）？,内外环境的不断变化带来的管理挑战,BPD（Business Plan Deployment）,商业计划部署(商业计划展开)，来自通用汽车,Before BPD,部门主管,通过不同的途径,没有落实责任,目标向冲突,任务,重复,只有他知道任务目标。,任务,对工作进行跟踪,调动资源,关注,目标,思路清晰,共同目标,部门主管,每一个
20、人都知道目标任务,After BPD,某公司BPD实践,亲历案例（见附件）,为每个部门建立BPD,亲历案例（见附件）,用PDCA检查和改进绩效过程中的问题,亲历案例（见附件）,PDCA是管理BPD过程的工具,Plan 计划,Do 实施,Check 检查,Action 运作,Grasp the Situation掌握情况,某公司PDCA实践,亲历案例（见附件）,由计划到标准化到持续改进,从细小、稳定的改进到标准的不断提高,没有改进就难以生存！,二层次终端绩效检视法,总经理,经理,主管,员工,总经理,经理,主管,员工,二层次终端绩效检视法,操作办法：适用：检视标准举例：,绩效管理中的变革管理,实施
21、绩效管理是企业中最常见的变革之一绩效管理的失败并非都是由于方案本身的缺点,绩效管理中的变革管理员工抵制变革的原因,缺乏对问题的说明重新学习的额外努力工作投入的增加技术可行性的不信任对未知心怀恐惧对变革的承受力低不满意管理层或其他变革执行者对他人缺乏信任希望地位稳固的安全需求对立的群体价值观小团体主义，思想狭隘隐藏的利益保持当前“和谐”与“友谊”的愿望反对不让他们参与到变革过程中去的强硬专制的做法对变革获利的不公平感变革可能带来的利益不明确或缺乏吸引力,绩效管理中的变革管理指导方针,承认可能会有对变革的抵制，运用适度的积极的策略去应付各个抵制来源充分地沟通，把员工融入到变革过程的自始至终，以减少
22、抵制充分地培训，让参与者掌握到新的技能在渐变中变革，不采用革命性的做法（缓慢的、不剧烈的）与员工共享变革的收益随时强化正面的表现和效果（奖励、持续的大力宣扬）检查遗留问题，并处理好,变革的导入过程,五、如何进行绩效会谈,管理者的绩效投入绩效管理操作的指导原则绩效交流（会谈）的结构绩效会谈的准备绩效会谈的内容绩效会谈的技能,管理者的绩效投入,首先思考为提升绩效，你有什么计划？（管理者必须非常清醒地看到是什么因素影响绩效目标的实现）你为下属提供什么支持、创造什么条件？你将如何发现下属能力和绩效的进步，并如何激励下属？你将如何检查下属能力和绩效的退步或停滞不前，并如何鼓励他们，在必要的时候如何惩诫下
23、属？,绩效管理操作的指导原则,如果部门主管对它没有热情，那么不要进行被明确陈述的工作目标或任务应该进行常规回顾与修正明确陈述绩效标准应有对工作行为的反馈需要的是评论而不是评分，绩效需要的不是“管理”，需要的是鼓励、提高、支持需明确发展需要需要有一个达成共识的培训计划应该通过一个双向过程达成协议它应作为一种日常管理工具而使用绩效考核拒绝神秘化期终的考核它应该与报酬无关。,某公司员工对评分体系的评论,“对我来说，我是为分数而工作。评分制度使我的工作目标被改变了，我感觉工作本身的意义越来越微不足道。”“从小到大读书是这样，工作了还这样，我厌恶这种事情。”“为什么某人得到那个分数，而我却得到这个分数？
24、”“不同的经理有不同的期望。当我的绩效完全相同时，我原来的经理可能喜欢我的风格，给我高分；而另一名可能就不喜欢便给我较低的分数。”“每次考核打分，都是一场不对称的斗争。”“我们觉得用简单的数字来概括人，是很愚蠢的事情。”,人们会关注评分而不是过程，但实际上只有过程才重要。,绩效交流（会谈）的结构,一个管理者和员工就以下方面达成共识：完成什么样的工作；怎样完成它；怎样使工作有计划地向期望的结果推进；在付出努力后，是否实现了达成了共识的计划。,绩效计划,绩效回顾,绩效评估,开始计划下一个绩效周期将要完成的工作时，这一过程重复。,绩效会谈文件的准备,绩效和发展协议部分记录正式绩效和发展回顾的成果的部
25、分,绩效管理的重大进步在于将重心由工资转到发展上。,绩效会谈的内容,见附件,绩效会谈的“无惊奇”原则工作难题应该在它们刚产生和解决时就被确认。,绩效回顾的技能,提正确的问题积极倾听提供反馈教导和咨询,绩效回顾的技能-提正确的问题,开放性的问题探查性问题例：,绩效回顾的技能-倾听,将注意力集中在下属身上，时刻留心说话内容的细微差异在适合的时候快速反应，但是不能有不必要的打扰，比如打断提问题以澄清意思必要时进行评论，以表明自己理解了对方的意思，但要保持简洁,绩效回顾的技能-给予反馈,在日常工作中尽可能快地提供反馈描述，不要判断抓大放小将注意力集中于个人能够改进的方面表示理解如果出现问题，要查明这是
26、否由于环境超出了个人的控制所致引导自己解决问题，而不是代劳,多数人都希望得到反馈，当然条件是人们的自我知觉一致。如果确实一致，人们就会喜欢反馈；如果不一致，人们就不喜欢反馈了。,绩效回顾的技能-教导和咨询,认识和理解认识到问题的存在定义问题转换视角保持警觉和灵活观察行为得出会议的结论授权使员工意识到他们自己的问题或处境，鼓励他们做出解释，找出解决方案，并采取行动去实施它资源管理这些问题，它包括确定个体可能需要从他们的主管或外部资源处获得进一步的帮助。,技术以外的影响因素,由于员工不能得到有关他们的工作绩效的充分的反馈，从而导致低激励和自我影响在主管与员工之间很少或没有关于绩效的集中的沟通主管时
27、间使用的低效率,绩效与惩罚,如果绩效管理要实现其发展的目标，那么就最好将绩效管理脱离于任何惩罚措施之外。一个回顾讨论的任何结果应当永不作为惩罚举动的基础，它更不应当作为在训诫中所使用的证据。依照惩罚程序采取的惩罚行为应当在不恰当的绩效或行为发生的时候就立即施加。而不应当等到几个月以后进行绩效回顾的时候再采取惩罚措施。案例：某客户即时奖惩制度。,六、绩效与报偿,激励机制的联结“外部报酬”与“内部报酬”的差异（不同于市场薪资和内部薪资概念）金钱的价值感如何使报酬有效于绩效管理?（整体薪酬计划及绩效薪酬的设计）PDP,激励机制的联结,激励,物质回报,非物质回报,以业绩为基础的薪酬,非现金福利,得到认
28、可,事业发展机会,以业绩为基础的薪酬使员工的利益与股东及公 司的利益统一起来以业绩为基础的薪酬体系体现出了岗位责任制可利用非现金福利来补充,透明体系强化以业绩为基础的薪酬的责任制,“外部报酬”与“内部报酬”的差异,（不同于市场薪资和内部薪资概念）,金钱的价值感,真实案例研读：技师老盛的工资,绩效与报酬的联系,绩效管理与报酬直接联系，是目前绝大多数企业所采用的方式，而事实上这些企业并没有通过绩效管理取得明显的成效，甚至进行得十分艰难！期终的考核它应该与报酬无关，除非绩效完全被量化，并且其结果绝无争议的可能（比如销售额）。请参与：如何破解此难题？,绩效没有分数！,绩效与报酬如何进行有效的联系?,建
29、议：,提醒：普遍的绩效薪酬都属于过期的马后炮式奖励，其指向模糊，激励意义不大。与个人绩效联系的绩效加薪容易导致薪酬的增长快于绩效（薪酬漂浮）。,案例：贡献薪酬模式（关注过去的绩效和发展能力）,激励机制各组成部份可能的要素,PDP,个人发展规划通常最集中于工作或职业的发展，或者是二者的混合。,识别发展的需要与需求,识别满足需要的方法,行动规划,落实行动反馈和再进行,PDP-识别满足需要的方法,学习最佳实践（看看别人都在做些什么）接受一个角色榜样或导师轮岗等涉入到他人的工作领域的方式内部培训媒体的使用（图书室、视频、在线学习系统）指导他人引导阅读赋予新任务或参与项目工作培训课程,PDP的载体：1、
30、单独的PDP记载和回顾表格。2、融入到“绩效发展与回顾”表格。,七、其他,绩效管理操作的其他警示,绩效管理操作的其他警示,每一个组织是一个社会系统，一个人际关系网。个体出色的达到了目标的标准，但也许作为一名合作者、上级，下属或同事是失败的。越把重点放在测量的和定量化上，工作中的复杂，无法测量的成分就越会被牺牲掉。绩效的质量由于定量化而常常丢失。绩效目标管理遗漏了个体的需要和目标，而个体最强大的驱动力源自于他们的需要、希望和个人目标。如果经理们未经专业培训并且不懂得使用非物质奖励和激励技术，那么绩效管理的成本将非常高！,成功推行比复杂科学系统的目标更重要,推行失败会使你的团队体验到挫折而丧失信心和勇气，甚至导致项目组成员失去支持。只要推行成功则有机会改进各项目标，所以沟通和操作性是关键。,选择实验部门，奖励成功，推广实验成果,谢谢！祝2007年更上层楼！,后续服务与合作请联系:（即时通讯MSN帐号同此邮箱）135 0128 1812（北京），138 2627 9139（广州）,
