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1、2023/5/29,1,目录一.项目的概念和特征；二.项目管理的概念与核心观念；三.项目组成员应具备的能力和要求；四.项目开发的几个重要的阶段；1.开模阶段；2.T1及修改模阶段；3.签板及试产阶段；五.项目的风险管理；六.项目的冲突管理；七.项目的成本控制.,2023/5/29,2,一.项目的概念:项目是一项临时性的工作,它以完成某一特定目标为导向（有明确的目标)。其目的是在一定时间和范围内为满足需求所推出的某项新产品或新服务或新成果.此定义包含三层含义：1.是一项在特定的环境和要求下有待完成的任务；2.在一定的组织机构内，利用资源（人/财/物）在规定时间内完成任务；3.任务要满足一定的性能
2、，质量，数量，技术指标等的要求。,2023/5/29,3,项目特征：具有特定和明确的最终目标;多目标属性,目标间相互依赖又存在冲突；具有明确和具体的开始和结束日期-生命周期;用合同,任务书或文件的形式下达(非常关键);每个项目可能只发生一次独特性;设计成本,风险和时间管理;对具体的结果有明确的描述;明确的项目范围界定项目成功的先决条件；支持企业的战略和业务发展;靠项目团队的努力来实现.项目驱动于目标，关注的是任务！,2023/5/29,4,二.项目管理的概念与核心观念项目管理的概念:1.在项目活动中运用知识,技能,工具或技术以实现项目需求,使项目的利益相关者(发起人/客户/项目经理和成员/职能
3、部门)满意。2.是以项目为对柔性组织，对项目进行专门的象的系统管理方法，通过临时性的，高效率的计划，组织，指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。3.指一种管理学科，即以项目组织管理活动为研究对象的一门学科它是探求项目活动科学组织管理的理论与方法.,2023/5/29,5,项目管理中的几个核心观念:a)做项目是做人;b)做项目是做速度;c)时间是最重要的竞争资源;d)项目意识是竞争力的关键;e)做项目谨记两个字:变化(唯一不变的是变化;f)项目做的是非重复性的工作;g)要有受挫和接受失败的心态;h)脱离成本控制的项目永远是失败的项目;i)项目是企业的无形资产;j)项目
4、是目前许多企业的生存方式;k)项目管理能力必然成为企业的核心竞争力;,现代项目管理的核心：处理变化！管理变化的有效方法！,2023/5/29,6,三.项目组成员应具备的能力和要求1.项目经理:了解顾客需求;项目思路清晰;WBS统筹及分解能力;了解或最好熟悉系统;统筹和管理能力;领导和激励;乐观；勇于承担责任和承压力；沟通能力;成本观念;风险和创新意识;,2023/5/29,7,进度计划控制管理;物料管理;冲突管理能力和应变能力;会议主持;领导统御;执行力;绩效管理;文件和记录管理(FOR);良好的受挫心态和接受失败的能力;决策拍板能力；项目解散时要考虑成员的未来；良好的个人魅力；,2023/5
5、/29,8,项目组成员的要求：1.项目纪律(会议纪律和执行力);2.敬业，良好的责任心;3.积极主动;4.及时及早发现,暴露和反馈并解决问题的能力;5.在所属领域内是专家或专才;6.沟通并合作;,2023/5/29,9,四.项目开发的几个重要的阶段 对于一个新项目的开发与管理，怎样去安排、计划，高质量的完成项目？“节点控制”非常重要，一个新项目有以下几个重要的阶段.（1）.开模阶段1.01 开模必需的输入资料检查及工艺核对（3D图纸、BOM，初始排模表，工艺文件（ID图，丝印图），喷油范围）产品前期设计输入，对于一个产品至关重要，需仔细检查图纸及工艺核对，对特殊特性及不成熟工艺在前期要识别出来
6、，避免产品有大方向（原理性）的错误出现.,2023/5/29,10,1.02 开模过程中需跟进的输入资料（物料组装清单（BOM），项目指导书）；此处需要注意：市场部发过来的项目指导书及BOM,其它所有资料需与其保持一致性,包括名称，1.03 发放3D开模图及排模表；使用表单：工程通知发放相关部门：1.3D开模图本厂开模:制模部、模具设计部 外厂开模：物控部；2.排模表：制模部、模具设计部、物控部、注塑部、商务部、产品开发部（只要是本部门发出的所有资料均要发一份到本部门存档，以下内容均如此）注意事项：1.本厂与外厂开模需分开写单，2.外厂开模需注明要求T1完成日期及数量，3.特别注意核对排模表的
7、材质及出模数，4.要求3天内回传开模进度表，5.注意软胶的颜色是否一致,如不一致不能共开一套模.,有模内注塑钢件的项目，其钢件一定要提前导入（优先审图、改图、发图、提前模具设计、订料），否则钢件模具进度很难赶上塑胶模具的进度,2023/5/29,11,1.04 喷油/真镀区域给模具设计部设计喷油/真镀夹具使用表单：内部联络单发放相关部门：模具设计部规定完成时间：35天1.05 夹具模具3D图发物控外发供应商开模使用表单：工程通知发放相关部门：物控部规定完成时间：10穴以内10天/10穴以上12天注意事项：1.开模3D发出后1天要求供应商回传开模进度表，2.需注明要求T1完成日期及回样数量（正常
8、情况回样80啤即可，夹具回来后交1整套给龚洁称重量，建BOM用，另需要给至少3套（夹具与产品一起）到PIE王江映处2套到模具设计夹具组处，用于检讨夹具的结构合理性与完成质量）,2023/5/29,12,1.06电铸模发物控外发供应商开模操作流程细则：1.电铸前模由模具设计部设计（天时间）后交供应商（天威）制作电铸前模 2.如是整套电铸模外发开模,直接发产品3D图给物控；使用表单：工程通知发放相关部门：物控部规定完成时间：一般18天，复杂的21天.注意事项：1.要求回传开模进度表；2.整套模具外发需注明要求T1完成日期及数量；3.需提供工艺文件；4.出4的电铸模备用件为2,出2的备用件为1.,2
9、023/5/29,13,1.07 发放2D产品图操作流程细则：需要区分本厂开模与外厂开模，发放的部门不一样使用表单：工程通知发放相关部门：本厂开模发放：制模部 模具设计部,注塑部,质保部，外厂开模：物控部,注塑部,质保部规定完成时间：发开模图后3天内注意事项：外发开模的五金件，在发放图纸的同时需发一份产品2D电子图档（包括更改的图纸）以邮件的形式到物控马颖,2023/5/29,14,1.08 发放喷油范围图使用表单：工程通知发放相关部门：质保部,喷涂部规定完成时间：发开模图后8天内1.09 发放电镀范围图使用表单：工程通知发放相关部门：质保部,真镀车间，物控部规定完成时间：发开模图后8天内,2
10、023/5/29,15,1.10发放辅料（泡棉，背胶）图及安排辅料打样使用表单：工程通知发放相关部门：质保部,物控部规定完成时间：34天注意事项：1.辅料图纸发放与打样同步进行；2.制作辅料图(泡棉,背胶)时有不对称结构的一定要注意背胶面及方向性；3.客供物料的2D图只需发一份图纸给质保用于检货.1.11发放组装图使用表单：工程通知,2023/5/29,16,发放相关部门：质保部,组装部规定完成时间：可视实际情况决定发放时机,避免客户更改组装物料而造成多次不必要的更改组装图.注意事项：需注意组装物料的用量数.1.12 丝印图制作，丝印菲林制作操作流程细则：1.丝印图由开发部专职ID制作；2.丝
11、印菲林发电子图档至开发部公共邮箱，由公共邮箱相关人员外发制作菲林；3.发放丝印菲林与丝印图.使用表单：工程通知发放相关部门：本厂丝印发放：质保部，丝印车间，外厂制作发放：质保部，物控部规定完成时间：T1试模前3天注意事项：1.丝印菲林与丝印图一起发给喷油部，由喷油部制作丝印网板及钢板；2.需发校对菲林给质保部用于检验；3.如是客供物料或外购物料需将丝印图发到物控部及IOC（用于检验）.,2023/5/29,17,1.13安排热熔，热压，丝印夹具制作(需提供产品3D图档及丝印图)使用表单：内部联络单发放相关部门：开发部手板科规定完成时间：发开模图后8天内注意事项：核对排模表安排制作热熔，热压，丝
12、印治具，不要漏做了.1.14开模过程的跟踪（可跟踪制模部的专门的跟模人员）注意事项：试模的前二三天需确认一下模具的制作情况.1.15 客户的样品需求情况注意事项：因为油漆的打样周期较长，一般为3天，所以在项目T1前5天需要客户提供油漆与真镀的色板，T1前3天提供样品需求,2023/5/29,18,（2）T1及修改模阶段2.01 T1试模操作流程细则：1.试模单的正确填写 2.电铸模在T1试模时先使用钢模,需跟进电铸前模的 完成时间并通知制模部更改使用表单：试模通知单发放相关部门：注塑部注意事项：产品T1时最好是安排同时啤黑色，白色和浅灰素材，便于客户ID配色使用，如需要验证结构，可以安排啤一些
13、透明件，T1出来的产品交手板科实配热熔及丝印夹具.2.02安排制模部全尺寸测量（提供产品，产品2D图）使用表单：全尺寸表单,2023/5/29,19,发放相关部门：制模部（至少提供3啤素材）注意事项：全尺寸测量不能使用黑色产品，故在T1试模时需备白色，灰色或透明的产品用于全尺寸测量.2.03 T1试模评审会议操作流程细则：1.发放内部联系单通知各部门 2.准备产品及试模报告使用表单：内部联系单发放相关部门：制模部 模具设计部,注塑部,质保部,商务部，PIE科注意事项：对于T1出来的产品，首先自己要将问题点都理一遍，包括核对3D图，外观，尺寸问题，配合方面，尽量把所有问题都找出来，一次修到位.,
14、2023/5/29,20,2.04修改模资料(提供需修改模的产品1PCS交制模部)使用表单:工程更改通知(关于改模资料详见后面附件内容)产品开发部工程更改通知注意事项.ppt对于修改模资料有以下情况，发放的各部门也不一样，（1）外厂模具（物控部）（2）本厂模具（制模部，模具设计部，质保部）（3）客户设计更改（增发商务部与财务部，发封面）（4）已试产后的修改模资料（增发仓库(封面)处理仓存）注意事项：1.改模资料有客户设计变更的需由制模部评审时报价,资料增发商务部与财务部(只发封面)处理商务；2.需依改模资料右上角的标题标找相关部门人员进行评审；3.有客户设计更改的需更改版本号；,2023/5/
15、29,21,4.如是已试产后的修改模一定需修模版本号(无论是否有设计更改)及查仓处理仓存；5.制模部的改模资料需发两份,一份给制模部部长监督用,一份修模用.2.05 根椐客户需求进行样板制作使用表单：样板制作单发放相关部门：制造部,注塑部,喷涂部,组装部,质保部,真镀车间,IML车间注意事项:1.视各部门的职能发放 2.提前准备物料计划:原料，色粉，机壳，油漆，辅料，电镀件，客供料,夹具 3.要特别注意每次打样时喷油夹具有没有安排 4.如打样时有新油漆需注明由质保部安排新油漆导入测试,需多备15PCS料用于测试,2023/5/29,22,2.06 初始BOM制作操作流程细则：开发部专职人员制作
16、入K3系统,需提供草稿及相关信息时间：T1后可以进行关于BOM的录入，可参考附件内容.BOM录入.doc2.07 改模的跟踪及OK后试模，核对改模情况，是否OK，改模费用是否OK，改模样板交客户（待商务部处理完改模费用后才能送出样品）.,2023/5/29,23,（3）签板及试产阶段3.01签样及样板发放操作流程细则：1.素材结构样板一式二份（文控，注塑QC）；2.辅料结构样板一式三份（文控，IQC，物控）；3.电镀件颜色样板一式二份（文控，真镀QC，注：当本厂真镀没办法做时，需柏科发邮件出来，再请物控安排外厂真镀，样品OK后，发一个样板到物控）；4.组装样板,喷油样板一式三份（文控，QC，组
17、装部）；5.喷油板一式二份（文控，喷涂QC）；发放相关部门：直接由开发部专人文控中心发放注意事项：1.客户授权签板及样板升级需有文件支持,文件加盖开发部专用单发放；2.授权及升级样板的邮件需转发到各部门；3.对于颜色比较敏感的，需制作颜色限度样板，请客户签回，再复制可与喷涂（真镀）色板一起发放.,2023/5/29,24,4.一线客户在打白色油漆时需要留同一批地白色底漆样板，在签板时一起发到生产现场，（底漆的样板内部签发就可以不需客户签）3.02 正式BOM确定及发放使用表单：工程通知发放相关部门：制造本部,商务部规定完成时间：试产前注意事项：发正式BOM时，必须要仔细核对BOM中各项内容，具
18、体核对步骤如下.,2023/5/29,25,核对BOM的步骤1.几个组件，直接出货有无错漏，包括名称、颜色方案、丝印、备注；是否少建一个零件；2.每个组件中，装配物料是否齐全（同组装图一样），每个物料的用量是否OK；3.对所有胶料的牌号，厂家，材料，类型（PC，PC+ABS）胶料的颜色，以及每个壳的用量；普通大壳：0.01.，小零件：0.00.，胶件用量的小数位不能错；4.油漆：名称，底漆，中漆，编号，面漆：全光（只有UV光油），哑光（UV光油，UV哑油），用量，小数位不能错（一般：0.0020.004），开油水（面漆，底漆）；5.夹具是否对，包括用量.,2023/5/29,26,3.03 B
19、OM的更改及发放使用表单：工程更改通知发放相关部门：注塑部,喷涂部,组装部，商务部,质保部(封面)注意事项：1.更改的BOM发与更改有关的职能部门,不发制造本部；2.有试产后的更改需处理仓存.3.04整机配色方案发放使用表单：工程通知发放相关部门：组装部,质保部规定完成时间：试产前,2023/5/29,27,3.05 试产评审会议（由市场部召集）3.06试产及试产过程跟踪3.07试产后检讨及评审会议使用表单：内部联络单发放相关部门：注塑部,喷涂部,组装部，商务部,质保部，制模部，模具设计部规定完成时间：试产后2天内注意事项：试产评省需要PIE提供试产报告，评省时需将此次试产的所有问题点及项目风
20、险都检讨出来，并给出改善对策和方案，改善责任人，完成时间.,2023/5/29,28,3.08 试产后产品2D图纸修正使用表单：工程更改通知发放相关部门：注塑部,质保部，制模部，模具设计部规定完成时间：样板发放前注意事项：1.需修正产品2D图与产品(及样板)一致；2.为保证此图的一致性,需注意发放制模部及模具设计部.,2023/5/29,29,五.项目的风险管理1.识别风险;风险识别：是指识别并记录可能对项目造成不利影响的因素。风险识别不是一次性的工作，而需要更多系统的、横向的思维。几乎所有关于项目的计划与信息都可能作为风险识别的依据，如项目进度及成本计划、工作分解结构、项目组织结构、项目范围
21、、类似项目的历史信息等。2.风险界定:以可能造成的损失;定性何定量分析；3.风险出现的概率.4.风险分析：即通过分析、比较、评估等各种方式，对确定各风险的重要性，对风险排序并评估其对项目可能后果，从而使项目实施人员可以将主要精力集中于为数不多的主要风险上，从而使项目的整体风险得到有效的控制。,2023/5/29,30,5.对风险的处理方式:接收风险-理解但不采取措施;回避风险-放弃项目的一部分风险,低风险,低汇报;监控风险,准备应急计划;转移风险-购买保险,签署合同;减缓风险-努力工作,减少风险.获得利益相关者的支持减少惊讶!,下雨打伞下雨了，不打伞就要淋雨；归避风险的有效措施,2023/5/
22、29,31,六.项目的冲突管理1.冲突概念：2个或2个以上的个人，团体或组织在某个争端问题上产生的纠纷。冲突是指在既得利益或潜在利益方面摆不平。冲突的5个阶段：潜伏阶段/被认知阶段/被感知阶段/出现阶段/结束阶段。2.项目冲突的来源：人力资源冲突/成本费用冲突/技术冲突/管理程序冲突/项目优先权冲突/项目进度冲突/成员个性冲突。本质：不一致事先的约定不够导致观念的冲突；3.项目冲突的处理方式：回避/撤出：让卷入冲突的一方从中撤出，避免发生实质的和潜在的冲突；竞争/逼迫：非赢即输，在冲突中获胜；缓和/调停：精神实质是求同存异。妥协：寻求一个折衷的方案，透过相互的让步，促使彼此的需要得到局部的满足
23、；,2023/5/29,32,顺服：自己委屈求全，不考虑自己的需求 正视：直面冲突是克服分歧，解决冲突。防范：是对冲突处理的有效方法。冷处理：欲擒故纵的方法，降低冲突的力度。达到无为而治！又叫自然消退。移情设想：换位思考的方法 合作：让彼此的需要百分之百得到满足 4.冲突的潜在好处：A.减少工作的枯燥感。B.增进自我了解。C.为了回避冲突，可激发个人做妥工作。D.冲突之化解可增进个人声望与地位。E.凸显问题所在。F.促使决策者对问题做深入的思考。G.可导致创新或变革。,2023/5/29,33,调停化解冲突要注意下面的步骤1.将冲突双方约到隐蔽地方见面，述说中介者所观察到的冲突行为，以及表明高
24、度的关注。2.轮流让每一方在不受对方干扰之下，述说己方对冲突的看法与感受。中介者应积极地聆听双方之话语。令每一方均确切了解对方之观点与感受。3.中介者指出双方意见、观点、动机、目标等相同的地方，并强调双方之相互依赖关系。4.令双方提出化解冲突之意见。5.令双方对化解冲突之步骤或条件达成协议，并决定追踪方式。6.中介者应对冲突事件进行追踪。,最好的办法：建立优先权！,2023/5/29,34,七.项目成本控制1.项目成本控制：指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正正发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内
25、，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。2.项目成本控制原则 a.成本最低化原则：在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。b.全面成本控制原则:全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。c.动态控制原则:项目是一次性的，成本
26、控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为准备阶段的成本控制只是根据组织设计的具体内容确定成本目标、,2023/5/29,35,编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而完成阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。d.目标管理原则:目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。e.责、权、利相结合的原则:在项目施工过程中，项目经理和各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。,2023/5/29,36,Meeting Over,有问题请提出!,
