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1、Quality&Satisfy,深圳德信诚经济咨询有限公司,公司地址：东莞市长安镇长安图书馆左侧电梯四楼 邮政编码:523850联系人：马小姐 qq：1425983954http：/E-MAIL：,卓越的执行力(提高ASIMCO竞争力的必经之路),课程大纲和内容 Content,1，执行力和战略的基本概念2，国外经典的执行案例3，执行力的7个关键要素及分解4，执行中的相关因素和实战问题研讨5，三大流程及执行中的领导角色扮演6，其它,21世纪有效的管理者 New Manager,一个学习者乐于改变一个战略家对现状完整的认识系统思考良好的沟通积极的思维合格的培训师和教练最后一定是杰出的执行大师,有
2、效团队的特质,愿景和战略方向的认同,清晰的目标,有效的组织结构和角色分配,互相支持和信赖,坦诚的开放式沟通,强大的执行力,有效解决问题,分享成果,不断自我学习和提升,两个执行的例子 Examples,（1）高露洁：如何增加销售量？（2）假如你是北京市区某街道的派出所所长，如何在春节期间有效落实禁放烟花炮竹的规定？,强大的执行力是领导才能最直接的外在表现,几种典型的执行困境 Dilemma,1，根本就没起草方案和计划；2，有计划，但没分解；3，有分解，但无责任人和时限；4，计划本身不周密，天生缺陷；5，利益相关者态度不积极；6，没有定期的反馈和检查7,“铁路巡警”,认真第一，聪明第二,执行是什么
3、？Execution,说法一：执行就是把事情做完。说法二：所谓执行力就是务实运作的细节。说法三：执行是有关于公司的经营的一系列活动，与战略和计划相对的,执行是去实践我们的目标。说法四：“执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间不可缺少的一环”。,执行前先考虑6个问题,战略或计划切实可行吗？资源和工具配全了吗？把合适的人放在合适的位子上了吗？有检查和控制点吗？奖惩分明和透明吗？公司里是什么样的执行力文化？,知识并不必然导致行动！,什么是战略?Defination,1.德鲁克的定义:战略是一种统一 的综合的一体化的计划,用来实现企业的基本目标.2.明茨伯格的定义:战略是一
4、种计划,并具有导前性和主观性两个基本特征.,问题讨论（任选二题）：Discussion,1.战略对企业有什么用？2.战略和计划为何往往得不到有效实施？3.我们公司目前缺乏的是战略还是执行？4.执行到底难在何处？,执行力低下是企业管理中的最大黑洞，再好的策略也只有在执行后才显示其价值。,Colin Power关于执行力的见解,鼓励观点碰撞随时准备得罪人打破常规让形势决定战略敢于挑战权威逼近敌人简明扼要,经理人的困惑 Six Tasks of A Manager,制定计划发起活动通报情况控制局面提供支持评估结果,讨论题：什么叫“经理”？什么叫“领导者”,关于执行力的初步感悟,认真，“认真极处是执着
5、”！纪律；“行动迅速比明察秋毫更重要”；体系的完善运转和铁碗执行的异同比较；一定要强调结果！,小组讨论：你如何理解“传统的经理恰当的完成任务，而有领导才干的经理界定和领导恰当的任务”？,关于执行力的三个阶段,执行开始前：决心第一，成败第二；执行过程中：速度第一，完美第二；执行结束后：结果第一，理由第二。,执行的经典案例：日产的复苏（一）Nissan,背景介绍：亏损9年,且日本国内市场份额20年来持续下降.雷诺公司第二把手,法国人戈恩（Carlos Ghosn）于1999年出任日产CEO.,“日产多次想改弦易辙，但是大家说归说，很少有人去付之行动”,找出5大原因（二）Five Reasons L
6、isted,缺乏明确的盈利目标不够重视客户公司内部缺少沟通缺乏危机意识没有共同的愿景和长期计划,Ghosn的创举：成立9个跨部门的团队,振兴的方案（三）Nissan Goal,运营成本缩减100亿美元；供应商减半；加大投资，2002年计划推出22款新车；全球裁员21000人；国内装配厂由7家减成4家,“我不知道什么是日本公司。与其它地方一样，只有好公司和坏公司之分”,起死回生（四）Turn Around,铁腕的执行先转变态度内部改组，合并机构取消“年资叙薪制”财务整顿强迫使用英语作为工作语言,“简单=思路清楚加上努力！”,辉煌的业绩（五）Turn Around,2001年“反败为胜”创记录的盈
7、利27亿美元全球多卖了100万辆汽车产能利用率从51%提高75%被美国商业周刊评为“25位最佳年度经理人”被时代周刊评为“亚洲最佳CEO”,“督促员工力行整顿计划，成了他每天工作的重心”,Ghosn 管理模式（六）Wrap Up,确定员工可达到的崇高目标；明确交代职责范围；独特的跨文化的沟通；速战速决；跟踪进度；论功行赏,Ghosn：“工作中最大的困难是如何把别人调动起来”,领导者在 执行中的七个要素 7 Key Factors,1，了解你的企业和你的员工2，坚持以事实为基础3，确立明确的目标和实现目标的先后顺序4，跟进5，对执行者进行奖励6，提高员工的素质和能力7，了解你自己,执行力是竞争力
8、的最终表现,第一，了解你的员工和企业 Know Your Co,第一步是SWOT分析；第二步是清晰的定位；第三步是了解企业历史的沉淀和文化；第四步是多听多问；第五步是态度积极，有足够的勇气面对现实；最后，拿出你的行动方案,Ghosn:“最困难的永远都是一开始的时候.”,什么叫“积极的态度”PMA,心理学家曾经做过这样一个试验：1，将两只小白鼠丢入装满水的器皿中：它们仅仅坚持了8分钟2，挣扎5分钟后救出来；过一周后有重新丢入，结果是？分钟才被淹死。,积极的心态=内心对一个好的结果心存希望,态度决定一切 Attitude,有沟通，就有可能！不为自己寻找任何借口再想一想，再往前看一步“任何的限制都是
9、从自己的内心开始”,如何避免“眼睛正常的瞎子”？,责任制造结果 Get Result,责任感是一种选择；责任感意味着不找任何借口；不太有责任感的人往往会为行为承担责任，而那些更负责任的人，往往是对最终结果负责；,Ghosn:“尽快放手做吧，想想你能为公司多做点什么”,四个“凡事”Four Principles,凡事有人负责凡事有章可循凡事有据可查凡事专人检查,反复地问自己：“做正确的事情还是正确地做事情”？,造成错误判断的几个因素 Wrong Judges,自以为是，成见太深；过于肯定，经验主义；想当然，不愿意做试验；只听想要听到的东西；看不到数据之间的联系；沟通范围太窄，不能积极促进对话；“
10、没吃过猪肉，也没见过猪跑”；,看下属是否尽职的六把尺子 Six Rules,相同问题反复出现，员工不能自行处理问题，长时间业绩不佳，解决问题时间过长，心态消极，经常口出怨言，总被（简单的）例行公事缠住无法脱身,第二，坚持以事实为基础 Facts Based,几个要点表层的事实事实背后的事实直面事实的勇气对事实的舆论导向和处理技巧建立有效的沟通体系,有多少种方法可以收集信息，以得出事实结论？,沟通与执行的互动,执行前，中，后都应该沟通通过沟通能及时发现执行中的问题注意：每个人眼里都有不同的“事实”慎重承诺，但承诺后一定不能“拉抽屉”,沟通的黄金7C法则,推倒阻碍沟通的“无形之墙”Walls,第一
11、堵墙：别人听不懂的“语言”第二堵墙：相互猜测，不能直截了当第三堵墙：对“狗”的理解第四堵墙：把别人当成了自己,能否列出你常见到的沟通障碍？,执行的例子:不要给别人犯错误的机会,开车的执行问题:开车问路的技巧直行车和支线车的交汇有几种车后面不能跟?抢绿灯和穿越村镇副驾驶的安全带,每人举一个自己的例子,让基层员工成为有效沟通者的办法,详细具体告诉你要的信息；让下属知道在哪里和如何得到信息来源；尽量用事先打印好的表格；告诉这些信息对公司的用处和价值；对报告迟交要立即反应，让下属知道拖延工作的严重后果；及时感谢下属的良好表现鼓励员工及时反馈信息,危机时刻的沟通和执行 Team Discussion,（
12、小组讨论）假若你是肯德基的中国市场总监，面对突如其来的禽流感，如何应对,进行妥善的危“鸡”管理，以化险为夷？,第三，明确目标和确立目标的先后次序 Goals,“思路就是能力”SMART目标“火箭为何能够上天？”目标的层层落实,同时要有书面的东西 始终把自己当“局外人”不断检查制度和流程是否合理？同时要规范好你的会议,会议的八大致命伤 Meetings,会议没有议程；跑题，偏离讨论主题；主持人不能拍板决定；少数人垄断发言，会议不能流畅沟通；没了解别人观点，随意打断别人；有结论没决定，或有决议但没落实计划和责任人；会议没有充分准备，或选择场所不佳；参加人员与会议关系不大。,执行力与时间效率的关联
13、Efficicency,总的原则是“抓住关键的少数”效率管理的小窍门：模块化/流程化现在就做避开高峰及时奖励集腋成裘充分授权“家庭作业”,如何提高下属的工作效率？,80/20法则 The 80/20 Principle,1，奖励特殊表现，而非赞美全面的平均努力；2，寻求捷径，而非全程参与；3，练习用最少的资源去控制工作；4，选择性寻找，而非巨细无遗的观察；5，在关键事情上追求卓越，而非事事成功；,举例你所见到的80/20现象,短板管理 Constrain Management,分析：什么是你工作中面临的“短板”？马上能解决的和暂时无法解决的？如何动手？阶段性目标？案例讨论：日本公司的短板管理,
14、要事第一？,成功的配置你的资源 Resources,“一个穷小子是怎样当上世界银行的副行长的？”,要经常审视自己手中的牌：你拥有什么样的资源？你可以获取的外部支持？限制条件？还有哪些可以换取的资源？,第四，跟进 和落实 Follow Up,案例讨论：“电路板的质量为什么不合格？”公司内部 的质量整改为何常常不到位？,制度是用来执行的！不是用来讨论的，有异议先执行！,通用电气的成功例子 GEs Story,Work-out,群策群力活动,无边界的沟通,第一或第二的战略,大公司像小公司那样运营,360度全方位考核,GE的理念：速度，简单，自信,“工作标准就是零缺陷”Zero Defect,什么是“
15、零缺陷”？第一次就把事情做对;仔仔细细制定要求;与他人协调工作以符合要求;避免双重标准;报告错误时无需害怕;高度重视预防,实战中的对策 Cut off the cost,“我们所经营的事情只有一件，那就是结果”,财务经理碰到一位不讲理的上司，要求他本年度降低运营费用30%，他应怎样去分解执行，才能有效地“拧毛巾”？先砍成本，后提问题；推迟付款；强迫供应商降价；请继续加上你想出的“绝招”,刚度和有效性合而为一完美执行,执行力度大但含糊不清有“内伤”,混乱状态执行障碍,有效果但成就有限也难固化,有关执行的几个小故事 Stories,扳道工和他的儿子“清洗前和清洗后的对比数据是什么？”安全眼镜的突然
16、检查把人和猫分开称重走不回来的人建筑大师为何不再去香山饭店？沃尔玛的两个原则,企业，你决战在哪一层？,什么样的企业决战在高层？什么样的企业决战在基层？,不同类型的企业，执行体系也不同,决战在中层 Mid-levels,企业的特点：员工较多的流程型公司供应商/外协合作伙伴众多地理扩张型的企业中层执行的三种情况动力中层摩擦中层阻力中层,有制度，但就是不执行？,想想为什么？制度不合理或态度问题？解决的办法有几点？先沟通找老板“宪兵队”,想一想，我们公司中有什么制度是始终没有被执行的？,对执行或落实的理解程度,情绪或政治上参与执行的程度,不关心,没有认识到问题,认识到了问题，但不赞成解决方案,认识到了
17、问题，但找不出解决方案,认识到了问题和解决方案，但是抵制变革或者执行方案，因为他们缺乏参与感,认识到了问题和解决方案，但是抵制执行方案，因为他们感到受到了解决方案带来的威胁,第五，对执行者进行奖励 Awards,列出在我们公司里，理论上能够提供的金钱和物质奖励？有多少种你所知道的各种精神激励？,赫茨伯格的双因素理论告诉我们什么？,第六，提高员工的能力和素质 Enhance Ability,全方位的多种培训把问题当做训练工具（案例：米利肯公司的故事大会）走出去，请进来好经理应该是个好教练让下属知道能力和素质提高的甜头,“大声表扬，小声批评”,如何处理达不到目标的员工 Staffing,讨论题：员
18、工表现不佳的早期讯号是什么？主管对部下应有的几大职责？怎样鼓励部下设立高标准？如何有针对性的去辅导部下？下属业绩不佳时可采取的行动？,“猴子管理法”告诉我们什么?,处理和批评下属Manager Your Staff,处理行为，而不是处理员工,改正坏习惯很难，因此不能“一步登天”,不应诛而不教，要明确让对方知道哪儿错了,使用期望般的批评，而不是一味指责,公平是最重要,一定要及时，重要问题慎用手机和e-mail,讨论：如何夸奖你的下属？,激励下属的技巧 Motive Your Staff,让每个下属都明确自己该做什么工作,多沟通，乐于向下属询问意见-“你在乎他的想法”,珍惜别人的每一微小进步和业绩
19、，同时不断进行正式的和非正式评估,时刻听取下属必须说的话,时刻提醒下属可获得的Value和Benefit,让下属明白：工作就是老板,实战问题讨论,如何培养员工的主动意识？“转盘子”和“搏二兔”的平衡？怎样塑造下属专业化的技能？“快速反应”和“第一次就把事情做对”有何冲突？怎样在两者间协调？建立流程和制度的实战心得体会？为什么我们总是对预防重视不够？灵活性和原则有冲突是怎么办？,“老是重复做错事情叫荒谬”,第七，了解你自己 Know yourself,“知人者智，自知者明”,要经常反问自己这4个问题：你喜欢做或你擅长做什么？你实际上都做了些什么？但你应该做什么？怎样不断地提升自己？讨论：永远是“
20、外行领导内行”？,智力测验：选择 Choice?,你开着一辆车，在一个暴风雨的夜晚，你经过一个车站。有三个人正在等公交车，一个是病危的老人；一个是医生他曾经救过你的命，是大恩人；还有一个女人或男人，她（他）是那种你梦寐以求想嫁娶的人，错过机会就没有了。但你车上只能坐一个人，你会如何选择呢？请给出你的理由。老人快要死了，你首先该救他，然而，每个老人最后都只能把死作为终点站；你或许让那位医生上车，因为他救过你，你认为这是个好机会报答他；或者你不能错过与你做梦都想嫁娶的人在一起的机会，这种机会以后可能再也碰不到了,执行的难题？,如何辨认执行的误区Misunderstanding,角色误区：把别人当自
21、己思维误区：把策略当战略程序误区：把过程当结果文化误区：把经验当知识过程误区：把技巧当原则,上海地铁的故事,（举重若轻之后的举轻若重？）,细节决定成败 Details,1，他们为什么没能登上珠峰？2，“重油”为何得到德尔福的青睐？3,从王永庆卖米说起4，英特尔总裁是如何做演讲准备的？5，在国内机场里面所观察到的,讨论：举例你在工作和生活中见到的细节，它们影响到最终的结果？,示例：麦当劳的细节管理,可口可乐的温度2小时/10分钟/7分钟WC的点检表金色的拱门设计柜台的高度是多少？选址的精细,要让时针走的快，必须控制好秒针的运行,几点感悟：硬件项目的管理更多地体现在细节上的管理上，细节到每个设计，
22、每次动作，每天的操作。凡是精细的管理，一定是标准化的管理，一定是经过严格的程序化的管理。所以说，科学管理就是力图使每个环节都数据化。成功者和失败者之间，往往不是智力上或体力上的差距。细节上的工夫，决定着完成的质量。,小组讨论：挑选一款新购轿车的细节？,棘手的问题 Problem Met,员工做事普遍有“差不多”的思想，怎么解决？“零缺陷”和“持续改进”的平衡？执行的接口差，找不到责任人，有何招法？“家庭作业”和“边设计，边施工”的矛盾？上级不理解或不支持，应采取什么行动？怎样推动一个“负责任”的企业文化？部门利益和全局利益常常冲突，如何协调？,构建执行力组织,执行力组织的核心流程设计,人员流程
23、,运营流程,战略流程,执行力,人员流程的设计,择人任事 人才聘用 GE公司的领导人输送管道 人才评估和HR的定位 绩效管理,知人善任用能执行的人,实例：保罗.盖迪的领导艺术美国通用电气的用人标准目前我们企业的现状是什么？,领导者的行为将决定其他人的行为,扮演强有力的执行角色,如何扮演最高执行者？如何扮演中层执行者？如何扮演一线直接执行者？,你如何理解“管理无小事”？,低迷时期的领导和执行 Low Moral,首先：身先士卒，冲在第一线；第二：当情况变糟时，你不应该打击你的团队；第三：慎重使用裁员作为手段和武器；第四：必须“发疯”似的与员工进行沟通；第五：时刻警觉可能爆发的危机，未雨绸缪；第六：
24、“尽快赢一场球”；第七：学会借用外部的资源。,执行后的有效评估 Appraisal,几个问题：为什么要评估和总结？评估的关键点？如何实施经常性的评估？案例讨论：当考核碰到阻力,执行力的大小取决于人的行为，而人的行为取决于其自身素质的高低！,表现执行权威的技巧 Skills,发布命令要简明扼要对无法接受的反应的预防和从容应对以比正常稍慢的速度，清晰地提问和等候问题正视对方的眼睛成为本行业的专家树立权威的形象把私生活和工作分开,专制往往比民主更有效率？,优秀管理的五原则 Management Principle,员工始终清楚地了解企业对他们的要求工作中员工会得到指导，并且知道可以得到咨询出色的工作
25、总能在公开场合得到表扬；糟糕的工作会受到（积极的）批评员工应当有机会显示他们可以承担更大的责任应当鼓励员工提高自己的水平,运营流程的设计,通用公司的总裁和2000个妓女发明了生产标准作业流程 运营计划和年度预算 流程再造（BPR）ISO9000/TS16949体系 部门协调的难题,实例研究：麦当劳流程 QSCV,最好的品质 数字化管理 精确到0.1毫米的制造细节 优质的服务 卖的是服务 FAF原则,实例研究：麦当劳流程 QSCV,广义的清洁 具体的规定 店堂和桌椅布置 最大化的价值 洞察客户心理 品牌,战略流程的设计,什么是战略？战略计划的要求 SBU当前的状态 发展方向和目标 要争取的行动制定战略计划的注意点 外部环境假设 了解客户和市场,实战讨论：2005年的执行？,假定最高管理层已将2005年定为“执行年”，请详细列出为何要做执行年的理由，同时仔细界定其中应包含的原则和内容并分析推进这一活动的要点是哪些？,要快，要对，要准！,行动不是状态，而是过程,行动未必带来好的结果，但不行动就永远不会带来好的结果。做正确的事情，把事情作好，立即做！,有关执行力的总结：Wrap Up,执行不好，一切都是零从我做起，一切都不难认真第一,聪明第二制度第一，能人第二,回顾:执行力的七个关键要素是什么?,与您一同创造贵公司发展史上的奇迹,德信诚,
