3月28日管理者职业素养莆田.ppt

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1、莆田经贸委公益培训管理者素质提升训练,1,2,职业培训师咨询顾问 文诚毅,研究方向通用管理能力人力资源管理心理学企业管理应用企业改善咨询,第一讲 角色转型,1.管理理论概述2.企业经营概述3.企业运营管理特点4.角色认知与转换,3,4,管 理,控 制,领 导,组 织,计 划,1.所有权与经营权合一2.缺乏合理的规章制度3.缺乏合理的分工4.靠经验、直觉决策5.缺乏科学的管理手段6.管理稳定性差7.管理效果：效率低下、士气低落,1.所有权与经营权分开2.建立科学的规章制度3.控制方式严格的外部监督4.管理的人性假设前提以经济人为主的多种人性假设5.管理特色纯理性管理，排除感情因素6.依靠科学手段

2、进行决策7.管理稳定性好8.管理效果高效率，低士气,1.管理中心：以物为中心 以人为中心2.管理特色：理性管理 非理性管理3.管理重点：直接管理行为 管理思想，靠思想影响行为4.管理的人性假设前提：经济人 观念人5.控制方法：外部控制为主 自我控制为主6.管理手段：硬管理为主 软硬结合，以软管理为主7.管理稳定性好8.管理效果：高效率，高士气,经验管理阶段（17691910）,科学管理阶段（19111980）,文化管理阶段（1981）,企业管理发展的必然,5,小,大,初创期,机会驱动,业务驱动,管理驱动,靠创意、关系、机会而成长,靠快速占领市场、扩大业务而成长,靠建立流程、规范、加强管理而成长

3、,管理驱动,靠优化流程、授权管理而成长,创新驱动,靠创新、开拓新事业而成长,6,成长期,整合期,成熟期,再生期,企业价值,企业发展路径图 发展动力模型,7,企业老板失败的六大原因,企业如何保持可持续发展和可持续的竞争优势,21世纪，企业的可持续竞争优势已经不再仅仅依赖于企业的某一个策略或者某一项技术。相反，可持续的竞争优势来自于企业面对挑战和变化时能比竞争对手以更快的速度、更低的成本和更加有效地制定新战略并实施战略的能力。快速创新和变革的能力有效的战略执行力组织的高效能,8,9,目前银行经营管理呈现新特点,银行的经营理念正在从“以产品为中心”向“以客户为中心”转变。银行的利益取向正在从规模效益

4、向深度效益转变。银行的管理手段正在从经验管理向数字化管理转变。银行的组织机构正在从多级管理向扁平化管理转变。银行的营销组织体系已从单一体系向多元交叉体系转变。,10,角色认知与转换,思维模式 技术至上的价值观与不容置疑的技术权威性 工作习惯 更专注个体事件发展，而不是从全局出发思考整体工作 更加喜欢独立思考，独立工作、独立钻研 更倾向于表达、说服他人，而不是倾听、理解和影响他人的行为 能力偏重 更加注重在专业领域纵深的发展 在决策、组织协调、资源调动和人员激励等管理能力方面倾注较少,11,12/79,角色认知与转换,13/79,不同管理层技能侧重情况,角色认知与转换,思维模式 技术至上的价值观

5、与不容置疑的技术权威性 工作习惯 更专注个体事件发展，而不是从全局出发思考整体工作 更加喜欢独立思考，独立工作、独立钻研 更倾向于表达、说服他人，而不是倾听、理解和影响他人的行为 能力偏重 更加注重在专业领域纵深的发展 在决策、组织协调、资源调动和人员激励等管理能力方面倾注较少,14,经理就是一个更高级的农民,权力影响力,非权力影响力,传统因素,职位因素,资历因素,服从感,品格因素,才能因素,知识因素,感情因素,敬畏感,敬重感,敬爱感,敬佩感,信赖感,亲切感,观念性,社会性,历史性,本质性,实践性,科学性,精神性,特质与影响力之间的管理,不同风格的领导者,17,案例 视频 强悍领导者案例 视频

6、 坚持原则,18,第二讲 管理素质,下属需要什么样的上司？管理素质测评及分析管理素质提升路径指导职业生涯规划关键指导,19,下属需要什么样的上司,特别致立于树立好榜样做一个开拓者、教练员、传道者和团队建设者摆脱例行公事，花更多时间进行鼓励和领导工作发挥主管的作用。注意扮演的角色，要自信，穿着合宜，举止恰当，善于打交道和富有同情心一个负责任的主管的行动是有感染力的在说出自己的意见前，先听听别人的想法要诚实、公平、始终如一和坚持不懈!管理的关键是影响，而不是批准除非员工同心合力为其公司或部门的生存和成功工作，不然任何公司或部门都无法存在下去,20,21,22,思维创新 路径选择 人际关系,投资辛苦

7、,整合智慧,收获魅力,刻苦 勤奋 耐劳 细节 坚持,悟性,独特性,系统性,职业生涯规划,化蛹为蝶,自我认知,职业发展目标确立,计划执行,评估与反馈（实施管理）,学习计划与执行培训计划与执行资源准备辅导计划与执行,我想往哪发展-目标分析我适合往哪发展-能力取向我可以往哪发展-机会取向,自我评价,外部环境,确定发展路线,个人发展目标组织发展目标,职业发展周期职涯成功标准,目标可行性,目标分解,行动日志与反馈与修正职业发展报告岗位、职位变动,职业生涯意识,职业生涯规划关键指导,中国式企业领导人应具备十大素质,欲望推动事业成功的火车头；忍耐不仅是一种美德；眼界总是睁大眼睛的人更容易发现机会；明势顺风行

8、船才能走得快；敏感在机会面前总能先人一步；人脉有钱不如有“人”；谋略经营需要多用脑子而不是力气；胆量赌徒心理中国式创业；与他人分享的愿望分享不是慷慨，分享是明智；自我反省的能力人最难做到的是不愿承认的是自己的错误。,第三讲 管人技巧,管理力与领导力训练打造高绩效团队关键员工性格分析（笔迹分析法）心理学激励与实操技巧如何对付难管的人,27,目标管理,绩效考核,培育员工,变革管理,沟通,目标管理培育部属业绩管理变革管理工作关系沟通,执行力,领导力,30,严明的执行纪律,卓越的执行能力,高度一致的执行标准,执 行,高度一致的标准详尽的行动方案和计划,严格的执行纪律严格的考核措施,团队的执行能力锲而不

9、舍的持续力,32,对于管理问题，解释不通，就解决不了。那些长期、普遍存在的管理问题，一定有更深刻的背景和原因,33,团队的定义及理念,团队就是由技能互补，愿意为了共同的目的、业绩目标相互承担责任，通过一定的方法和规则来实现之的人们组成的群体,34,队,绩效,领导风格,个人发展,企业形象,责任感,技能,信任,与时俱进,基本原则,员工发展,合作的氛围,经常活动,35,如何使团队有效,团队内部成员对个人工作满意，被管理者与管理层相互信任，较少冲突，无权力斗争以及拥有较好的工作保障组织规章和文化需要完成的任务包括目标，正确的领导，具有挑战性的工作,36,共同的目标；高度的沟通与信任；相互依赖与归属感；

10、分工合作、相互支持；有福同享、有难同担；相互激励与成长；纪律性。,37,高绩效的团队特征,团队凝聚力,团队成员的熟悉程度,团队成员的素质,团队的激励政策,团队的领导,团队的目标,团队成员的多样化,影响团队产生高绩效的因素,38,团队/组织拥有相同的理解,形成一致的行动力,良好的组织秩序和管控,最大程度消除内部阻碍和外部影响，将工作深入推进,在同一的团队文化下持续坚持下去,个体的能力对组织不一定有益,执行能力与团队协作文化,执行能力,39,知识 技能,价值观态度,性格,工作/职位的要求,关键！,人与人的差别和进步关键,团队内的多样性,40,个体的差异,MBTI案例解读,41,不同性格的人,内向型

11、心理活动倾向于内部；感情较深沉，待人接物较谨慎小心；处理事务缺乏决断力，但一旦下定决心办某件事总能锲而不舍；能够进行自我分析和自我批评；不善社交，反应慢等外向型心理活动倾向于外部；活泼、开朗、感情易外露；待人接物决断快，独立性强，但比较轻率，缺乏自我分析与自我批评精神；不拘泥于小事，善社交，反应快等,42,内向性格者的特征,重视主体性与自我在乎自己的习惯与思想不喜欢追随别人的做法喜欢自我反省欠缺果断，经常犹豫不决需用较多的时间才能适应新环境经常钻牛角尖地思考，放不开,不习惯与陌生人接触对周围环境的变化观察敏锐与人交往时倾向于采取被动的姿态不容易结交新朋友交友范围狭窄，但亲密的朋友则深交不希望参

12、加社交活动只有在很亲近的朋友面前才能放得开,43,外向性格者的特征,能随不同场合调整自己的态度与行动方式能经常保持对周围事物变化的注意遇到谈得来的人就开诚布公地交往容易接纳别人自己一个人独处容易不安行动快速但思考不深很容易仓促地作决定,能迅速适应新环境常未经评估就采取行动喜欢积极地表达对别人的关怀与人交往没有棱角，容易接受社交范围广阔，朋友众多，但容易流于酒肉之交在众人之中不会感到不安或陌生喜欢参加社交活动,44,气质类型的一般特征表,45,不同气质类型人的管理,用其所长，避其所短,46,不同血型的人,47,48,创新者首先提出观点；信息者及时提供炮弹；实干者开始运筹计划；推进者希望散会后赶紧

13、实施；协调者在想谁干合适？监督者开始泼冷水；完美者吹毛求疵！凝聚者润滑调适。,世间万物各有功用,49,团队中能缺少哪类角色？,实干者 会 乱协调者 领导力弱信息者 封 闭监督者 大起大落凝聚者 人际关系紧张完美者 太 粗推进者 效率不高创新者 思维会受局限,团队缺乏,将会怎样？,50,团队成员多样性格的分析测评（笔迹行为分析）,1、书写的压力反映了人精神和肉体的能量。2、笔画结构方式代表了书写人面对外部世界的态度。3、书写的大小是自我意识的反映。4、连笔程度反映了思维与行为的协调性。5、字和字行的方向是人自主性及社会关系的反映。6、书写速度与人理解力的快慢有关。7、整篇文字的布局反映书写人面对

14、外部世界的态度与占有方式。,51,建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程,确立团队要求,核心组,招集关键的人,团队发现,定义目标和范围,识别技能,团队发布,团队形成,团队终止,庆贺成功,重新指派团队成员,回顾和学习,对照目标衡量成就,角色分类,改进流程,及时培训,评估团队,行动计划,业绩评价,演练冲突管理,确定团队运作指南,确定方向,决定责任制还是自制的团队,定义角色和职责,团队训练,监控进度与目标的对比情况,52,团队建设与改善,结构,团队提升,个人成长,凝聚力,心态,文化,目标,能力,目的,知识,领导,规范,任务完成,士气,资源,动力,53,第四讲 绩效管理,业绩成果靠什么？目标

15、管理原理应用于实际工作例外管理与例行管理项目管理在日常管理的应用变革创新提升邮政银行竞争力,54,个人素质,组织气氛,职位要求,管理风格,组织绩效,职位要求个人素质,管理风格,组织气氛,最终绩效,组织绩效模型,55,人力资源管理的基本逻辑 战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系,56,绩效管理体系与人力资源体系的关系 绩效考核是人力资源管理决策的依据,57,例行管理和例外管理,例外原则，就是指企业的高级管理人员把一般日常事务授权给下属管理人员，而自己保留对例外的事项一般也是重要事项的决策权和控制权，这种例外的原则至今仍然是管理中极为重要的原则之一。泰勒认为，规模较大的企业不能只依据职能原则来

16、组织和管理，而必须应用例外原则。所谓例外原则，是指企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去负责处理，而自己只保留对例外事项、重要事项的决策和监督权，如重大的企业战略问题和重要的人员更替问题等。泰勒在工厂管理一书中曾指出：“经理只接受有关超常规或标准的所有例外情况的、特别好和特别坏的例外情况、概括性的、压缩的及比较的报告，以便使他得以有时间考虑大政方针并研究他手下的重要人员的性格和合适性。”泰勒提出的这种以例外原则为依据的管理控制方式，后来发展为管理上授权原则、分权化原则和实行事业部制等管理体制。,58,“例外”是偏离计划和预期效果的事件。例外在任何企业中都会发生，在多变的市场环境

17、下，某些例外(如需求例外)是不可避免的。例外管理最初由泰勒)提出，指最高管理层将日常发生的例行工作，拟就处理意见，使之规范化(标准化、程序化)，然后授权给下级管理人员处理，而自己主 要去处理那些没有或者不能规范化的例外工作，并且保留监督下级人员工作的权力的一种管理制度或原则。实行这种制度，可以节省最高管理层的时间和精力，使他们能集中精力研究和解决重大问题，同时使下属部门有权处理日常工作，提高工作效能。例外管理例外管理就是，企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项（即重要事项）的决策和监督权，如有关重大政策的决定和重要人事的任免等。泰罗指出，在例外原则之下

18、，“经理只接受有关超过常规或标准的所有例外情况的 特别好和特别坏的例外情况的概括性的、压缩的及比较的报告以便使他有时间考虑重大政策问题并研究在他手下的重要人员的性格和合适性等问题。”,59,重视例外管理是非常重要的一个问题，因为管理还存在很多随意的、模糊的东西，出现一些管理上的“死角”，尽管一时不太引人注意，但它的扩展和沉淀很可能对公司的发展造成极大的损伤,60,例外管理是非制度化管理。没有形成惯例或无章可循就是例外，管理例外事项的过程就是例外管理。显然，例外管理事先不知道事情由谁来做、怎么去做，不知道由谁检查考核、怎样进行检查考核。例行管理是制度化管理。形成了惯例或有章可循、按制度办事就是例

19、行，管理例行事项的过程就是例行管理。例行管理知道做什么，由谁做、怎样做，做后怎样进行检查考核。,61,为什么要将例外管理转变为例行管理一是提高工作效率的需要。没有制度就没有秩序，没有秩序就没有效率。在生活中我们常常会遇到这样的事例，如不排队挤公交车，即便是空车、大家都能上得去，结果不排队比排队要花去更多的上车时间，于是发生了无序损害效率的现象。二是保证工作质量的要求。没有制度就没有做事的标准，没有标准就不能保证最终的工作质量。一场火爆的演出，如果观众的入场券没有标示固定座序，场内发生混乱的可能性就要大很多。去餐馆用餐，你经常会发现许多细节差错，每次都会抱怨，由于没有及时改进，也没有相应的制度规

20、定，第十次去后，这些错误会依旧重现。制度是对行为的底线要求，只要制度对工作有明确的质量要求，并且员工按规定要求去做，工作质量就能够得到保证。三是避免扯皮的措施。没有制度就没有有明确的责任，没有责任必然会推诿扯皮。推诿扯皮的案例在工作和生活中比比皆是，“好事”争着干，“煩事”无人沾，无制度或“病态”制度下，必然产生这种心态，这无外乎是责任不清或罚则不力造成的后果。,62,企业项目管理是未来企业管理的发展趋势之一,63,使命Mission,价值观Values,前景Vision,方向/目标Goals/Objectives,策略/方法Strategies,项目Projects,（企业为何存在？）,（行

21、为指南）,（我们想要成为什么？）,（我们想要办成什么事情？）,（我们如何达成？）,（价值链？）,未来企业管理的三大支柱,64,战略管理如何做久 项目管理如何做强 营销管理如何做大,企业在战略规划后，缺乏管理系统，表现在标准化和规范化方面，亟待解决运作管理效率和成本，而采用项目管理是“多快好省”的最佳管理模式,65,项目管理学科和其它学科领域的关系,一般管理知识和实践.,项目管理知识体系,一般公认的项目管理知识和做法,应用领域知识和实践,此图表示学科领域之间关系的概念,搭接的范围并非按比例的.,我们探讨的范围,PMBOK 项目管理知识体系,项目管理的知识体系和项目管理过程,67,68,项目管理包

22、括：2个（组织）层次，4个（寿命）阶段，5个（基本）过程，9大（职能）领域，44个（知识）要素，多个（管理）主体,69,项目管理过程,70,市场营销部,MSA,教育局商务沟通,MSA,策划建议书,MSA,BM,MSA,审批立项、确定项目经理,CEO授权项目管理运作制顾问指导,立项流程,组建中小学公益项目组,配人计划设备计划资金计划执行手册,BA,PM,项目实施,项目经验总结,PM,员工考核,项目评价,客户回访客户服务,激 励 项目奖励PM 项目奖TM 其它激励,PM,PM,PM,CS,HR,CS,业务处理单位、负责人,业务处理描述,文件制作,传递,存储,人力资源,财务部,CEO 顾问,CEO

23、顾问,资源、预算执行情况,项目进展情况,项目计划、预算变更,工作时间表,备案标准化,CS,项目预算,王鹏公关活动标准手册,向教育局提交普查结果报告,资源配置表目的目标资源评估标准,以品牌传播为价值导向,PM由现总监以下干部竞聘,形成公关活动标准培训教案,职业化思考说话行动,管理创新：架构模型,管理创新：5个因素,组织环境：外部以及内部，超越公司掌控能力之外的一起因素。战略：指明了公司的发展方向（愿景）和目标以及实现这个目标所要采取的策略和行动。绩效：关键绩效指标（KPI,key performance index)，反映公司执行战略的效果,业务架构模型：5个因素,基础组织基础业务处理和生产加工的基础设施,业务流程：管理创新的核心,业务流程=组织（结构职能岗位制度）工作流管理思想和模式,生产与运营,市场营销,会计,财务,行政管理,职能,业务流程,Q&A,75,