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1、浙江谢氏控股集团有限公司,领导者与领导艺术内训课程2012年4月,开 篇 语管理者（各级领导人）是组织最基本、最珍贵的资产。可称之为“人力资本”、“智力资本”尽信书，则不如无书孟子尽心下课堂纪律：手机调振动、会场勿接电话、勿中途退场,什么是领导？一.领导与领导者领导：运用各种影响力，指挥或带领、引导或鼓励部下为实现目标而努力的过程。领导者：在组织中发挥领导作用的人（具有一名以上下属的各级主管）。,保持自信，内心强大,心灵修炼,自我设限跳蚤在你不盖盖子时轻松跳出杯子，盖盖子一段时间后，再拿走盖子它也跳不出去了。人容易凭自身经验、经历等因素进行判断，往往在心理上形成了自我设限，突破他才有卓越的可能
2、。抓住重点厘清事有轻重缓急，抓住重点的先做，尔后再做其他事情。空杯理论杯有浑水，加再多清水，仍然浑浊；空杯，倒多少清水，它始终清澈如一。不倒出杯子里面的原有物质，没办法装入新的知识。,互动环节,二.领导的作用：指挥、协调、激励1.在组织决策方面起指向和决断作用2.在组织体系中起纽带及核心作用3.在组织行为方面发挥激励和协调作用三.领导的构成要素及领导效能1.领导的构成要素权力（制度权、个人影响权、专长权）；对人要有基本的理解；杰出的鼓舞士气的能力；领导者作风及其所营造的组织气氛。2.领导效能的支柱制度权力/威信/决策质量/领导者素质/员工的沟通/健全的组织下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之
3、智。,领导效能的支柱,领导效能,健全组织,制度权力,内部沟通,决策质量,领导者素质,威信,领导的方式一.领导方式的基本类型1.特点专权型:大事小事一个人说了算民主型:大事小事一起商量着办放任型:大事小事员工自己看着办2.优缺点专权型：效率高、个人累；但员工的想法得不到尊重，集体智慧未有效利用民主型：员工满足，发挥集体智慧；效率低、没人负责任、产生集体偏移放任型：员工舒适度、自由度高，组织如同无人驾驶的车辆，能否生存全看运气，无法长久，终会毁灭,专权型之极度威权,民主型,放任型,二.领导者所需具备的素质（见例：能力素质模型）1.基本素质 品德、知识、能力、体质、群体素质结构我个人习惯于从“品德、
4、能力、态度”三个方面去评价人。知识和体质是能力的基础，群体素质结构却是个人的外延。2.领导素质结构a.技巧结构 观念技巧、人文结构（技巧）、技术技巧 高层管理、中层管理、基层管理b.能力结构技术能力、商业能力、财务能力、安全能力、会计能力、管理能力 员工、领班、主管、部门经理、副总、总经理,世界500强普遍采用的“能力素质分析模型”的十个方面1.战略思考能力（适用高管）2.业务谈判能力（适用高管、营销、采购、公关）3.分析与解决问题能力（适用中层及以上管理人员）4.计划、执行与指导能力（适用中层及以全体管理人员）5.市场顾客导向意识（适用全体管理人员）6.专业技术能力（适用全体管理人员）7.沟
5、通影响与协调能力（适用全体管理人员）8.团队协作与管理能力（适用全体管理人员）9.诚信与敬业（适用全体人员）10.自省学习和创新能力（适用全体人员）领导者（管理者）的每一项能力，可以通过专业工具进行衡量和评价；领导者可以通过学习这些工具，在工作中扬长避短、有针对性的训练下属的短板。,例：能力素质分析模型,三.领导者方式理论1.利克特的4种管理方式a.专制命令式b.温和命令式c.协商式d.群体参与式2.阿吉里斯的不成熟成熟连续流从不成熟的 被动/依赖/方法少/兴趣淡/目光短浅/地位从属/少自知之明 到成熟的 能动/独立/方法多/兴趣浓厚/目光长远/地位显要/有自知之明且自控领导的任务是帮助员工从
6、不成熟走向成熟,3.连续统一体理论坦南鲍姆（RTannenbaum）沃伦施密特（Warren H.Schmidt）a.领导作出并宣布决策 b.领导销售决策c.提出计划并让提出问题 d.提暂定计划e.提问题征求建议、作出决策 f.决定界限，团体决策g.允许下属在一定界限内行使职权,4.管理方格理论a.贫乏型管理1.1b.乡村俱乐部式1.9c.专制的任务管理9.1d.适中但不卓越5.5e.团队协作9.9,5.权变理论（情境理论）a.领导方式权变理论 S=f(L,F,E)领导方式=F(领导者特征,追随者特征,环境)领导方式=S函数关系=f领导者特征Leader：领导类型追随者特征Followers：
7、下属的成熟程度环境Environment：领导职位、任务性质、上下级关系须随机制宜地处理管理问题，管理取决于所处环境状况，“权变”的意思就是权宜应变.权变理论将领导者行为与工作情景（场景）进行综合考虑，更动态、更可行。基本原理：有效的群体绩效（业绩）取决于与下属相互作用的领导者的风格和情景与领导者控制和影响程度之间的合理匹配；,b.权变理论经营管理无定式，一定要因地、因时、因人而宜。c.权变的依据权变依据于，管理者、执行者、环境的变量对组织必定产生影响。d.权变的外部环境技术革命、经济动荡、市场变化；经济体制改革；跨文化管理；价值观的变化。,e.权变的内容与原则思想观念与技能；管理体制（领导体
8、制、职能机构、决策与控制体制、人事制度）；领导方式：领导作风倾向（4种管理方式）/领导行为偏好（管理方格图）；竞争策略（策略多、运用活、调整快）。原则居安思危；未雨绸缪；信息先行；勇于变革；选好改革策略；万变不离其宗。,领导要做的事情-激励1.激励的内涵a.激励定义 管理者激发下属的某种动机和需要，使他们产生积极性，并通过行为达到一定目标的过程。激励：动机对人的行动起到的激发、推动、加强作用，称之为激励。b.积极性的表现方式：干劲：是否愿意从事某种工作。责任心：对待工作尽心的程度主动性：职工与监督、分工有关的表现。创造性：与改进工作有关的表现c.内因与外因，领导者要通过了解内因、创造外因来达到
9、目的。了解内因：激励因素的分析与研究创造外因：采用激励手段及建立激励机制,内因与外因,2.激励机制企业要建立科学合理的激励机制a.激励机制是指企业按照积极性的运动规律对职工施加一定的激励影响，促使其积极性形成并按预定方向发展的一套运行制度和管理方法。b.建立激励机制的现实意义人的最低生存条件已保证，对企业期望提高了；智力劳动的比重、程度提高，传统的监督和刺激方法的效能降低；人的素质提高，对个人发展的要求提高，在实际工作中很难满足。社会交流与沟通的增加使得影响积极性的因素更加复杂、繁多。对社会地位的评价标准随着个人价值观的变化而变化，对企业的要求多样化。,3.激励理论a.积极性的本源：需要马斯洛
10、的需要层次理论：生理、安全、社交、尊重、自我实现,需求层次理论因素表,赫茨伯格的双因素理论,赫次伯格的保健（不满）因素与激励（满意）因素理论保健因素：工作环境、工作关系激励因素：工作本身、工作内容b.积极性的导向器和调节器：认识期望理论 需要 要求 满足 激励力=某一行动结果的效价 期望值,满意,不满,赫次伯格的双因素理论,波特和劳勒的激励模式个人的努力及其程度：取决于奖励价值、个人察觉出来的努力和受到奖励的概率个人达到的绩效：取决于 努力程度、个人能力大小及对任务的了解、理解程度的深浅个人所应得的奖励：应当以实际达到的工作绩效为标准，剔除主观评估因素个人对奖励满意与否及程度：取决于 受激励者
11、对所获报酬公平性的感觉个人对奖励满意与否及程度：会反馈（投射）到下一个任务的努力过程中。,c.公平理论 等式一，描述的是个人努力后得到的报酬与相同或类似的岗位上他人同等努力后所得报酬要相等。等式二，描述的是个人现在的报酬与努力程度，要等同于自身以前的努力程度与所得报酬。这两种等式是静态的成立，不考虑个人专业知识技能成长、环境变化等因素。,d.强化理论正强化：奖励某些行为，使之进一步加强负强化：惩罚某些行为直至减弱或消失e.激励需要理论人有三种基本的激励需要权力需要社交需要成就需要,激励使行为得到强化,4.激励机制建立a.考察分析，组织内部的积极性如何？为什么？b.已在实施考核、奖惩，实际绩效如
12、何，干得好与干的差有何异同？c.组织、引导，让员工知道怎样才能干好d.进行目标管理，让员工知道劲往哪儿使，要干到什么程度e.实施教育、培训，让员工知道为什么要好好干、怎么干、干到什么程度。上述的过程是管理者的基本职能，需要在不断的循环中提升企业内部的积极性，并成为内部良性的循环。激励机制就是评价与衡量的体系,5.激励手段a.工作激励b.成果激励c.培训教育激励d.特殊的激励金钱参与工作生活的质量工作丰富化,激励手段,3,1,4,2,6.成功的激励过程a.确定目标 b.确定需要的组织资源c.洞悉下属的需要d.确定有效激励因素e.使目标与个人需求达到平衡激励是领导者必须要掌握的领导艺术课堂讨论1.
13、你如何看待“金钱”这个特殊的激励物?2.你认为公平理论和强化理论是否科学或正确？请举例说明。它提出的问题你有何解决方法或理论？,领导要做的事情-沟通1.沟通性质及其作用a.沟通：可理解的信息或思想在两个或两个以上的人群中传递或交换的过程。b.作用：让成员认清形势；让决策更加合理；稳定员工思想情绪。c.过程：发送者编码媒体传递接受译码作出反应反馈发送者d.类别：按功能：工具式和感情式；按方法：书面和口头；按方向：上行、下行、平行与外行；按组织系统：正式沟通与非正式沟通；按是否有反馈行为：单向与双向。沟通是达成合作、相互协作的唯一桥梁。,沟通过程图解,某次汉语六级试题，请解释下列文字中每一个“意思
14、”的涵义。某日，小王拎厚礼往领导家拜访。局长：这是什么意思？小王：没什么，意思意思局长：你这就不够意思了。小王：小意思，小意思。局长：你这人真有意思。小王：其实也没有别的意思。局长：那我就不好意思了。小王：是我不好意思。局长：那今晚别走了 小王：那多不好意思.局长：别不好意思了据说，当场晕倒的老外不少,关于沟通的小故事,2.正式沟通与非正式沟通a.正式沟通：组织系统内，依据组织规定的原则进行的信息传递与交流。特点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，保持权威性；刻板，速度慢，也有扭曲失真的可能。主要形式有：链式，单向节点传递环式，循环沟通Y式，部分交集、分散轮式X式，节点四散、多向交集开
15、放式，多向分散、多向交集,正式沟通图解,b.非正式沟通：正式系统外的沟通特点：速度快、形式不拘、效率高、可满足职工需要；难于控制、信息易失真、导致小集团、影响组织凝聚力和人心稳定。类型：集群连锁，非正式团体内密语连锁，大嘴巴散播小道消息随机连锁，接收者随机性的散播单线连锁，我只告诉你一个人，别告诉人家啊对非正式沟通的管理充分利用非正式沟通；加强对信息的辨别能力；正确对待不利于正式组织的信息,非正式沟通图解,3.沟通的原则a.准确性原则b.完整性原则c.及时性原则d.非正式沟通策略性应用原则4.沟通的障碍及其克服a.有效沟通的障碍：个人因素/人际因素结构因素/技术因素b.如何克服：信息沟通检查；
16、改进沟通准则；善于“聆听”；改进沟通；采用先进手段加速有效沟通。,管理的艺术在沟通,语言沟通的艺术,1.记录2.目光交流3.聆听4.真诚表达5.微笑6.心灵沟通,领导要掌握的管理原理1.八二定律（80/20法则、帕累托法则或定律、最省力法则或不平衡原则、犹太法则）定律认为：原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。一般来说，投入和努力可以分为两种不同的类型：多数，它们只能造成少许的影响；少数，它们造成主要的、重大的影响。a.20%的客户给你创造了80%的利润；b.世界上80%的财富集中在20%的人手中；c.领导者承担80%的责任，被领导者承担20%的责任；d.放弃那些8
17、0%不为企业创造利润的业务，重点关注20%；e.抓住企业内部20%的核心员工，他们为企业创造了80%的利润；f.企业所犯的错误，80%都是由领导者的忽略引发的；,2.煮蛙效应（温水煮青蛙）十九世纪末，美国康奈尔大学曾进行过一次著名的“青蛙试验”。他们将一只青蛙放在煮沸的大锅里，青蛙触电般地立即窜了出去，并安然落地。后来，人们又把它放在一个装满凉水的大锅里，任其自由游动，再用小火慢慢加热，青蛙虽然可以感觉到外界温度的变化，却因惰性而没有立即往外跳，等后来感到热度难忍时已经来不及了。启示：第一，大环境的改变能决定你的成功与失败；大环境的改变有时又是看不到；我们必须注意、学习、警醒，并欢迎改变，才不
18、至于太迟。第二，太舒适的环境就是最危险的时刻，已习惯工作方式，也许就是你最危险的生活方式，不断创新，打破旧有，且相信任何事都有再改善的地方。第三，要能觉察到趋势的小改变，就必须“停下来”，从不同的角度来思考，而学习，是能发现改变的最佳途径。,3.木桶原理（短板理论，美国管理学家劳伦斯彼得）一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一内容，可以有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。启示：找出薄弱环节（短板），改进该环节；再找出改进后的薄弱环节（新的短扳），再改进
19、；只要坚持做下去，企业会成长；“长”，“短”板不一定指人，可以是一个职能部门，或是一个产品；要放开思维、注意取长补短，提高效率。,4.墨菲定律（Murphys Law，美国空军工程师Murphy）Anything that can go wrong will go wrong.凡事只要有可能出错，那就一定会出错事情往往会向你所想到的不好的方向发展，只要有这个可能性。a.任何事都没有表面看起来那么简单；b.所有的事都会比你预计的时间长；c.会出错的事总会出错；d.如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生。启示：容易犯错误是人类与生俱来的弱点，不论科技多发达，事故都会发生。而且我们解决问题的手
20、段越高明，面临的麻烦就越严重。所以，我们在事前应该是尽可能地想得周到、全面一些，如果真的发生不幸或者损失，就笑着应对吧，关键在于总结所犯的错误，而不是企图掩盖它。,5.鲶鱼效应（Catfish Effect，鲇鱼效应）渔民海上捕捉沙丁鱼后，会在养鱼槽内放上鲶鱼；如不放鲶鱼则沙丁鱼会全部死掉，鲶鱼以鱼为主要食物，装入鱼槽后就会四处游动，而沙丁鱼发现这一异已分子后，也会加速游动逃窜，如此一来，沙丁鱼便活着回到港口。启示：在某一个相对稳定的团队环境里生存久了，人的主观能动性会一直维持在一个相对稳定的水平，不利于企业的持续进步；这时候就需要一定的刺激来激活人的创造性，使大家重新焕发出工作的激情来。,6
21、.微笑曲线（Smiling Curve）宏碁集团施振荣“产业微笑曲线”，以作为各种产业的中长期发展策略之方向。在附加价值的观念指导下，企业体只有不断往附加价值高的区块移动与定位，才能持续发展、永续经营，微笑曲线理论提供一个新思考方向。启示：产品升级或产品下移垂直整合，包括向上游的整和和向下游的整和；缩短销售渠道，建立直接供销关系，渠道缩得越短，附加价值就越高；水平延伸，一种是产品的水平延伸，一种是产品线的水平延伸；多元事业，一种是相关产业的多元化，一种是非相关产业的多元化技术升级，通过研发和自主创新，增加科技含量。,7.多米诺骨牌效应（Domino Effect）1849年意大利传教士多米诺制
22、作了大量的木制骨牌，并发明各种玩法,成了欧洲的一项高雅运动。在一个相互联系的系统中，一个很小的初始能量就可能产生一连串的连锁反应，人们就把它们称为“多米诺骨牌效应”或“多米诺效应”。启示：多米诺骨牌效应常指一系列的连锁反应，即“牵一发而动全身”；一个最小的力量能够引起的或许只是察觉不到的渐变，但它所引发的却可能是翻天覆地的变化；第一棵树的砍伐，最后导致了森林的消失；一日的荒废，可能是一生荒废的开始；第一场强权战争的出现，可能是使整个世界化为灰烬的力量。企业，应该防微杜渐，从小事、细节来预防重大不良事件或影响企业持续发展的事件发生。,8.路径依赖（Path Dependence）有人将5只猴子放
23、在一只笼子里，在笼子中间吊上一串香蕉，有猴子伸手去拿香蕉，就用高压水教训所有的猴子，直到没有一只猴子再敢动手。然后用一只新猴子替换出笼子里的一只猴子，新来的猴子不知这里的“规矩”，竟又伸出上肢去拿香蕉，结果触怒了原来笼子里的4只猴子，于是它们代替人执行惩罚任务，把新来的猴子暴打一顿，直到它服从这里的“规矩”为止。试验人员如此不断地将最初经历过高压水惩戒的猴子换出来，最后笼子里的猴子全是新的，但没有一只猴子再敢去碰香蕉。起初，猴子怕受到“株连”，不允许其他猴子去碰香蕉，这是合理的。但后来人和高压水都不再介入，而新来的猴子却固守着“不许拿香蕉”的制度不变，这就是路径依赖的自我强化效应。启示：一旦人
24、们做了某种选择，就好比走上了一条不归之路，惯性的力量会使这一选择不断自我强化，并让你不能轻易走出去。,9.人本管理（Humanistic Management）所谓人本管理，不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理；主要包括如下几层涵义：a.依靠人全新的管理理念。b.开发人的潜能最主要的管理任务。c.尊重每一个人企业最高的经营宗旨。d.塑造高素质的员工队伍组织成功的基础。e.人的全面发展管理的终极目标。f.凝聚人的合力组织有效运营的重要保证。启示：企业要有凝聚力、向心力；企业发展的根本是人，人是企业最应该重视的资产，企业与人之间的关系是相互尊重、共同发展。,10.手表定律（Watch Law两只手表定律、矛盾选择定律）手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。启示：任何一件事情，不能同时有两个不同的目标，否则将无法完成；一个人，也不能同时选择两种不同的价值观，否则他的行为将陷于混乱；一个人不能由两个以上的人来同时指挥，否则这个人将无所适从；一个企业，不能同时采用两种不同的管理方法，否则这个企业将无法发展。,漫画手表定律,谢谢大家！,
