赛普地产计划运营管理113P.ppt

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1、计划运营管理研讨会,中国 厦门,3,课程目标,WHY,房地产计划管理的价值及关键点,WHO HOW,运营管理的组织与职能如何设计？计划运营管理体系如何构建？计划运营管理体系如何管？计划运营管理体系需要哪些支撑体系？,进度计划管理表象计划管理做好太难了！,1.计划本身：,走道哪儿黑、走到哪儿歇；,三拍计划（拍脑袋、拍胸脯、拍大腿）；,你做你的计划，我做我的计划，谁影响自己不知道，自己影响谁也不知道；,不给别人空间，给自己留足空间；,2.计划执行,计划没有用，计划跟不上变化,计划达成率很低基本都是外部的原因,做得很快，质量很差,5,目录,1.为什么需要关注计划运营管理,2.如何构建与实施计划运营管

2、理体系,3.计划运营管理体系的支撑匹配体系,4.标杆最新运营体系分析：一体化项目运营管理体系,6,目录,1.为什么需要关注计划运营管理,房地产开发价值链与开发流程的特点,计划运营管理的价值,影响房地产开发效率的五大因素,组织的管理追求的是有责、有序、有效、高效运作，并最终建立精细化管理体系,创业期,成长期,成熟期,发展阶段,衰退期（卓越期）,手工作坊,粗放式,规范化,精细化,没有流程,精益化优化流程完善流程建立流程,20,02060,管理无序性依据感觉和个人经验,管理的高效性（协同管理）管理的有效性（数字化管理）管理的一致性（规则化管理）,我们公司处在什么阶段？,系统地优化设计组织管控模式、建

3、立有效的流程管理体系，提升组织的运营绩效构建“有责有序有效高效”的组织管理金字塔,HR管理体系,组织管理 权责体系,运作程序,表格模板,组织管控体系,流程管理体系操作指引,管理支持体系绩效管理体系 薪酬管理体系,目标与价值战略设计：战略规划与设计战略梳理：明晰战略方向，完善战略管理体系,组织管理：建立有效的管控模式及管控边界,权责体系：清晰的权责体系,运作程序：提升业务流程效率操作指引：实现管理精细化表格模板：实现标准化管理,HR管理体系：完善HR的战略性管理作用绩效管理体系：建立绩效衡量体系薪酬体系：完善的激励机制,支,持,指,导,房地产企业管理范围战略设计 梳理,有责,有序,有效,知识管理

4、,协同信息平台,高效,房地产流程有什么特点？,构成房地产流程特点,1,4,2复杂性：外部接口多周期：运作时间长,方式：并行运作多5结果：一次性,房地产运作流程的5个特点1.运作周期长：监控成本和监控难度2.内外部接口多：协调和可控性难度3.以人为主：标准化程度低 一致性难度（包工 包料 包人）4.并行运作多：协调和计划控制难度5.一次性：纠错的成本高难度大（风险：一失足成千古恨）3对象：以人为主,房地产开发三段论计划管控的重点？利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,项目策划,设计管 采购管理 理产品实现过程,工程管理,销售管理,售后服务,物业管理,土地获取,投资策划,越靠近价值链前端，经营操作风

5、险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，流程中重点关注风险控制和成本的控制（可行性论证、策划、设计流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）,12,目录,1.为什么需要关注计划运营管理,房地产开发价值链与开发流程的特点,计划运营管理的价值,影响房地产开发效率的五大因素,计划运营管理对公司有什么好处？,万科缩短项目开发周期的实践：,缩短开发周期带来的价值,根据集团典型的中

6、型项目初步测算，在地价占销售收入30-45%时，销售回款提前一个月，项目的IRR水平将提高0.7%1%左右。,计划管理对公司和个人有什么好处？,做事目标明确更有效做事重点明确更聚焦做事标准明确更公平,17,目录,1.为什么需要关注计划运营管理,房地产开发价值链与开发流程的特点,计划运营管理的价值,影响房地产开发效率的五大因素,哪些因素会影响开发效率？,18,影响房地产开发进度最关键的五大因素,1.管理：目标清晰 管理标准化 授权体系 运营管理体系,2.产品：标准化程度,3.文化：协同与执行力,4.人员：专业及管理能力,5.激励：有效的高激励机制,20,目录,1.为什么需要关注计划运营管理,2.

7、如何构建与实施计划运营管理体系,从计划管理到运营管理,如何构建计划管理体系,先从房地产企业的管理目标谈起,21,专业管理目标:如目标成本变动率标准部品应用率战略采购比例 安全控制目标,收益类指标：销售利润/结转收入/结转成本 效率类指标：销售利润率/投资回报率/IRR 资金类指标：经营性现金流/资金平衡时间 资产类指标：NPV财务视角运营视角 进度指标 质量目标,项目品牌：知名度/认知度/美誉度等 客户满意度：满意度（规划设计/销售服务/工程质量/物业服务）客户视角学习视角 人员培养 知识管理,项目评价指标,在所有的项目目标中，“进度”是最基本的指标之一，也常常被认为是最重要、最有管理难度的指

8、标之一,对于绝大多数房地产企业而言，“运营管理”体系建设都首先从“计划管理”开始什么是“运营管理”本质上，就是“为达成目标而采取的各种管理手段”项目管理目标,所有的项目目标中，“进度”是最被企业关注的目标之一,对于绝大多数房地产企业而言，“运营管理”体系建设都首先从“计划管理”开始22,客户满意度管理营管理部（09年调整）,很多公司开始扩充和完善“运营管理”的职能华远-运营管理部（04年成立计划信息部，06年更名）,首创-运营管理中心（04年成立偏成本管理，05年调整）,世茂营运管理部（06年成立）,综合计划管理（含中期规划）部门绩效评价 流程管理 公司制度管理,项目经营开发计划管理,项目实施

9、检察管理 合作供应商管理 业务流程体系管理 信息化管理,组织管理 计划管理,资本运作与管理 商业经营管理,流程建设与管理 信息化管理,华润运营管理部（07年成立）战略管理 项目运营管理运 销售控制管理 运营计划,成本管理 战略采购 营销管理 工程管理23,营 管理,24,1预案决策会,2项目启动会,6周例会,7年度和半年总结会,集 运营决策团 体系运进度计划体,职责明确提高决策效率提高项目运营效率,3 4 5阶段成关键决 月度运果审查策会 营会会集团关键节点计划管理公司一二级计划计划管理个人计划管理,实现预定收益指标,投资论证设定项目基准收益,指标,投资论证及收益跟踪,降低投资,风险项目收益控

10、制降低项目运营风险提升项目运营质量,投资决策,及收益跟踪体系阶段性成果管理体系,目标成本、动态成本的跟踪和控制预算制定、滚动资金计划控制知识管理体系,系 成本管理体系资金预算管理知识管理体系,成本控制成本敏感分析头寸保证防范风险提高资金运用效率知识积累及共享,某公司在“运营管理”方面的实践集团总部运营中心的7项内容（七巧板，2009年做了部分调整）科学决策,TQC：项目计划模版,25,基于成果（Q)导向，融合TQC(T时效、Q阶段成果、C关键决策）,T,Q,C,Q,26,某企业8个阶段36个成果-阶段性成果管理,阶段划分,阶段性成果,项目预案,责任人（部门）地区公司发展,土地阶段投资分析成果项

11、目启动阶段成果方案设计成果验算及初涉指导,项目投资分析模型（土地）项目投资建议书项目定位报告项目一二级计划成本敏感性分析、价值分配及目标成本预设售楼处、样板房选址、定位及开放计划投资分析模型（启动）方案设计任务景观方案设计任务书精装房定位、限价及建设实施方案方案设计成果景观方案与建设方案的配合及指导意见精装方案与建设方案的配合及指导意见成本测算及验算投资测算及分析初步设计任务书,地区公司发展地区公司发展营销项目负责人造价营销投资分析专员研发研发项目负责人研发研发研发造价投资分析专员研发,27,阶段性成果,阶段划分,阶段性成果初步设计成果景观方案设计成果,责任人（部门）研发研发,初步设计成果验算

12、及施设指导施工准备阶段成果营销开盘阶段成果交房阶段成果,精装房方案设计任务书投资验算及分析（初设）目标成本销售指标项目管理大纲三通一平实施方案施工、监理单位筛选及评估报告招投标与计价方案、合约规划营销策略方案售房合同配臵标准合同附图价格表及付款方式交房方案商业移交方案资产管理方案,研发投资分析专员造价营销工程工程工程造价营销营销营销营销营销项目负责人计财,28,项目启动会指引,某企业采用集团参加项目启动会决策方式对8 个成果进行评审,模仿、复制项目：取得土地（第一笔土地款支付）后20个工作日内。,创新项目、新公司第一个项目、商业面积超过5万平米（不计社区商业门面）：取得土地（第一笔土地款支付）

13、后45个工作日内。,阶段起止：,中标通知书取得方案设计任务书发出,所含子成果：,项目定位报告 营销,成本敏感分析、价值分配和目标成本预设报告造价 售楼处、样板房选址、定位及开放计划营销 项目一二级计划项目负责人,投资分析模型（启动）投资分析专员 方案设计任务书研发,景观方案设计任务书研发,精装房定位、限价及建设实施方案（如有）研发、造价及工程,范例：项目启动阶段成果,项目运营,非项目运营,题研讨会,PMO项目关键决策会,季度综合指标回顾会PMO月度运营会半年表彰会PMO年度/半年运营总结会年度总结表彰会项目周例会,会议管理体系会议管理体系PMO预案决策会地区公司办公周例会PMO项目启动会公司高

14、层与员工座谈会PMO阶段成果审查会非项目运营的跨部门专,拿地前,取得土地后日内,月日或月日,根据需要,项目阶段成果审查,每月头个工作日,项目周例会每周五,运营会议体系预案决策会,项目启动会,阶段成果审查会,关键决策会,半年年度总结会,月度运营会,常见的项目运营会议类型,31,类型半年年度总结会月度运营会项目周例会关键点决策会议,作用以半年或一年为周期，对项目运营进行回顾，分析在售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化并寻找对策，相应负责人就改进措施和时间作出承诺以月度周期，对项目运营进行回顾，分析在售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化并寻找对策，相应负责人就改进

15、措施和时间作出承诺项目经理和各专业负责人之间自行回顾并做出判断、决策通过公司管理层对项目关键点的会议讨论，达成决策意见,案例分享22：某标杆项目例会作业指引会议纪要,思考：,1）运营管理体系给我们什么启发和借鉴？,32,33,管理型运营体系营运绩效管理运营计划管理阶段成果管理关键决策管理信息与知识管理流程管理,专业型运营体系投资决策管理运营绩效管理运营计划管理阶段成果管理关键决策管理资金预算管理目标成本管理信息与知识管理流程管理,本节回顾“运营管理”管什么？,计划管理体系计划管理,34,目录,1.为什么需要关注计划运营管理,2.如何构建与实施计划运营管理体系,从计划管理到运营管理,如何构建计划

16、管理体系,标杆企业计划管理特点,35,分级管理，逐级细分节点计划为主线控制点，明确节点成果标准过程预警与监控基于结果导向的节点考核驱动,计划管理的根本是什么？4个关键点,36,1.计划管理的根本不是计划制订本身而是有效的管理,2.计划管理4个关键点：,组织保障责任明晰项目关键节点导向及时过程跟踪与预警基于结果的绩效驱动,37,P-策划,D-编制,C-检查,A-评估,计划运营管理体系整体框架计划的分级管理,项目计划的策划：节点策划、标准工作周期研究 成果管理项目运营策划,分级管理、滚动编制项目计划编制：三位一体的项目计划,计划实施 的检查 与跟踪计划的动态预警机制,计划评估考核计划改进和调整,赛

17、普对标杆企业项目计划管理经验的总结 S:计划体系管理架构设计,P:计划体系的策划 D:计划实施与落实,C:计划监控与预警 A:计划执行评估考核,S-结构,38,S:计划体系管理架构设计P:计划体系的策划D:计划实施与落实C:计划监控与预警A:计划执行评估考核,案例1：集团公司-战略管控型,39,W公司的项目运营管理平台,项目评价（考核）：,集团层面-项目运营委员会（财务管理部牵头），季度+,年度,城市公司层面-总办牵头负责，季度+年度,信息化管理：,集团层面-07年成立流程信息部，之前总裁办公室负责 城市公司层面-总经理办公室,流程管理：,集团层面-07年成立流程信息部，之前各部门按职能各自,

18、管理,城市公司层面-总经理办公室,计划管理：,集团层面-项目运营委员会（财务管理部牵头）,城市公司层面-计划管理的职能由片区总牵头、总办审,核和职能管理，财务管理部编制项目运营计划与集团财务管理部对接,决策会议和成果管理，集团尚无专门的职能管理部门，主要靠各专业的标准化、相关的决策制度决定,40,运营管理,行政与公共事务,信息管理,信息技术,总经理秘书,战略规划,法律事务,品质管理,信息与知识管理,战略与运营管理,品质与风险管理,工作资源与公共事务管理,案例2：城市公司的计划运营体系-职能管理型某标杆运营体系通过总办设立的营运管理岗进行管理总经理办公室负责人运营经理,41,总裁,财务部,战略品

19、牌部,人力资源部,招聘与雇主品牌中心,政策与职业培训中心,绩效与领导力中心,战略管理中心,客户管理中心,公共事务中心,品牌管理中心,投融资中心,会计中心,运营发展部,投资发展中心,运营中心,产品中心,采购中心,信息中心,精装中心,13人,20人,20人,10人,案例3：集团公司-运营管控型（弱价值链管控，决策型总部，不具体操作项目）专业的运营部门设计投资收益关键成果管理运营决策成本管理董事长资金预算,知识管理 产品标准化管理,采购管理,区域公司会议管理体系,知识管理体系,项目运营会议管理,非项目运营会议管理,集团关键节点,项目进度计划管理体系区域,公司一、二、三级计划,研发、设计成果,成本,项

20、目收益,项目阶段性成果管理体系营,销策略方案,其它,采购管理体系,质量管理体系,PMO体系,非项目层面知识管理,项目层面知识管理,案例：集团的PMO体系介绍（PROJECT MANAGEMENT OFFICE）集团运营管理体系,将项目多专业工作的管理高度复合在PMO体系中，尽量实现统一讨论和决,策42,43,案例3：集团公司-运营管控型（续）某标杆运营体系通过PMO协调(Project Management Office)地区公司项目运营决策机构。PMO最高负责人（主持人）：区域公司总经理。当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配臵时，由PMO最高负责人作最

21、后的决定。PMO召集人：是地区公司项目管理的总牵头人，也是PMO会议召集人，通常也兼任地区公司项目计划运营专员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的PMO系统和知识管理体系中。PMO的运作形式：主要是由各种PMO会议组成。集团总经理,集团运营发展部,集团战略品牌部,集团投资拓展部,集团公共事务部,集团财务部,集团运营中心,区域总经理,区域总经理,区域总经理,投资发展,研发设计,工程管理,造价管理,营销管理,计财管理,人资行政,商运管理,物业管理,研发经理,工程经理,成本经理,营销经理,地区PMO,项目负责人,集团人力资源行政部,集团总经理室,44,1.项目组织架构是以项目负责人为核心的高效

22、执行中心，专业职能部门是技术和资源中心。,由项目负责人带领项目团队根据公司的流程成果体系及公司决策体系，调动各职能和资源，达成项目运营目标，专业职能部门对项目成果进行把控，保证专业成果质量及进度,并确保公司专业能力的提升。,2.各项目职能负责人为职能部门派出的项目小组负责人，由部门职能负责人确认。由项目,负责人根据公司成果标准初步判断成果的完备性后，对阶段子成果进行汇总，并提请公司召开PMO关键决策会。,3.PMO召集人对项目成果提交及时性、规范性、以及成果会议评审结果进行跟踪及管理。4.主要成果流转路径：项目职能负责人部门职能负责人项目负责人PMO公司管理,层。,5.项目协调：当项目职能负责

23、人与项目负责人不能达成一致意见时，由项目负责人和职能,部门负责人协调解决；当职能部门负责人与项目负责人不能达成一致意见时，由项目负责人提请PMO联络会议共同协调解决,PMO几条清晰的核心原则,提高45,每次PMO会议必须作出决定不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不得参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员判断是否胡乱承诺的方法就是PMO会议上就承诺内容（往实施深度的方向）向承诺人追问项目职能负责人总倾向把部门职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责人、项目负责人、P

24、MO召集人的能力有待,12345,最主要的启发：要在建立一种项目管理体系和文化：鼓励项目团队真正承担项目管理的职责，将公司高层从项目日常事务的协调中解放出来,集团的运营管理部董事长,总裁,审计委员会,投资决策委员会项目决策委员会,审计法务部,行政人事部人力资源行政管理,资本管理部投资管理融资管理,董事会办公室公司治理品牌管理,计划财务部会计核算管理会计,税务管理,产品研发部设计管理建筑研究,专业推广,战略管理部发展规划投资决策,运营管理部运营计划战略采购,成本管理,营销管理工程管理46,信息化,营运总监,拓展总监,设计总监,行政人事助理总监,品牌管理部,项目管理中心,营销部,发展研究部,项目开

25、发部,设计部,行政人事部,成本部,财务部,工程总监,营销总监,项目总经理A,项目总经理B47,案例4：城市公司的计划运营体系-权威推动型某标杆运营体系通过主管运营高层（副总或总监）设立项目管理中心进行管理金地深圳公司组织架构图（适应于深圳项目开发）总经理,设计口,项目报建,工程口,营销口,成本口,48,S:计划体系管理架构设计P:计划体系的策划D:计划实施与落实C:计划监控与预警A:计划执行评估考核,49,计划体系策划的目标计划体系策划,匹配性 体现公司战略导向和管理意图 与管控模式相匹配 与管理水平、人员素质相匹配,完整性 覆盖中期规划、年度计划、季度/月度计划 全面覆盖项目开发业务和职能管

26、理 全员覆盖,层次性 自上而下 逐级细分,可控性 标准模版 标准工作周期,标杆企业计划体系策划的几个特点,50,1个目标2个维度N个层级,战略导向项目开发与职能管理分级计划管理,几个概念与关系,公司经营 计划,公司经营管理计划项目经营计划项目开发计划,项目运营目标书,经营目标责任书,51,案例1：集团级三级计划体系,52,一级总体计划1.1年度经营管理计划-运营1.1.1项目经营计划1.1.2职能管理计划1.2项目营运目标书项目(含里程碑节点/一级计划),二级项目计划2.1P项目二级开发节点计划（营运）三级项目计划3.1P项目总进度控制计划-项目3.2P设计出图计划-设计3.3P报建计划-报建

27、3.4P配套计划-项目事务3.5P采购计划-采购3.6P营销作业计划-营销3.7P开放区开盘专项计划-营销3.8P竣工验收专项计划-工程3.9P产品交付专项计划-客户服务,二级职能计划2.1D 各职能月度目标计划（各职能部门）三级职能计划3.1D各岗位月/季度工作目标计划,公司级,部门级岗位级,公司管理层,公司营运岗专业岗位,集团级,集团营运线,公司发展战略/三年经营管理计划,-战略规划,53,二级项目计划2.1P项目总控计划（项目/营运）2.2P各专项计划（各专业）,二级职能计划2.1D 各职能季/月度目标计划（各职能部门）2.2D 各岗位季/月度目标计划（各职能岗位）,案例2：城市公司级二

28、级计划体系简单的计划体系结构一级计划1.1年度经营管理计划-财务1.2项目经营目标计划项目(含里程碑节点/一级计划),在计划体系策划中，项目计划体系比较关键也比较复杂，是讲解的重点,54,一级总体计划1.1年度经营管理计划-财务1.2项目营运目标书项目(含里程碑节点/一级计划),二级项目计划,二级职能计划,2.1P项目二级开发节点计划（营运）三级项目计划3.1P项目总进度控制计划-项目3.2P设计出图计划-设计3.3P报建计划-报建3.4P配套计划-项目事务3.5P采购计划-采购3.6P营销作业计划-营销3.7P开放区开盘专项计划-营销3.8P竣工验收专项计划-工程3.9P产品交付专项计划-客

29、户服务,2.1D 各职能月度目标计划（各职能部门）三级职能计划3.1D各岗位月/季度工作目标计划,公司发展战略/三年经营目标计划,-战略规划,项目计划体系,项目计划体系的策划，核心是关注五个方面,55,1.项目计划分级体系及各级计划对应的内容2.项目计划的分级管理原则3.项目节点分级策划,4.项目标准工作周期确定5.关键成果标准的确定,56,经营目标,成本目标,进度目标,资金运作目标,项目年度计划,年度经营计划,引自目标成本不单独编制,年度项目开发计划,年度资金计划,项目执行计划(月度),月度收入计划,月度进度计划,月度资金计划,常见的项目三级计划体系：“三层级、四要素”项目运营策划（运营目标

30、书）项目运营策划,项目年度经营开发计划,项目月度经营开发计划,案例：某企业的项目三级计划管理体系,第一级项目计划：项目运营策划书-BSC项目运营策划是对项目整体开发策略及经营开发计划内容的整体规划，体现了公司项目投资的最初意愿，应作为项目经营计划细化及执行的总纲,安全控制目标 风险58,收益类指标：销售利润/结转收入/结转成本 效率类指标：销售利润率/投资回报率/IRR 资金类指标：经营性现金流/资金平衡时间 资产类指标：NPV财务视角运营视角 进度指标 质量目标 专业管理目标:如目标成本变动率标准部品应用率战略采购比例,项目品牌：知名度/认知度/美誉度等 客户满意度：满意度（规划设计/销售服

31、务/工程质量/物业服务）客户视角学习视角 人员培养 知识管理,项目评价指标,典型案例:某标杆的项目运营策划（第一页纸）,59,60,典型案例:某标杆的项目营运目标书项目运营目标书 体现公司项目投资的战略意图和最初意愿，对整体开发策略及经营开发计划内容的整体规划，是项目经营计划细化及执行的总纲,目,录,1.2.3.4.5.6.,项目经营决策指导意见.2项目经营目标.4项目开发进度目标.6项目开发成本管理目标.8质量管理目标.11项目风险提示.12,总结与思考：运营管理策划先行,61,项目运营目标书的价值是什么？,项目运营目标书的价值,城市型公司关键点操作型母子公司,价值,重点关注的内容,指导后续

32、设计工作 作为项目后评估和项目经营经验总结最重要的资料之一 指导后续设计工作 会滚动调整，直至目标成本、进度、资金计划等可以大致确定后作为与子公司签定项目目标责任书的依据（一般在施工图确定后）经验总结资料62,决策指导意见中的战略目标和整体策略、经营目标中的经济技术指标和第一期的进度计划决策指导意见中的战略目标和整体策略、经营目标中的经济技术指标和第一期的进度计划、目标成本、项目风险,项目运营目标书的价值,价值,重点关注的内容,总部和子公司达成的项目经营契约 集团和子公司对经营情况进行监控、预测、滚动调整的来源 总部：对子公司资源配臵和考核的依据之一 子公司：对项目经营情况进行监控、预测、滚动

33、调整的来源；子公司经营层和项目经营者的契约63,战略性经营指标、产品选择、投资估算和资金计划、项目风险 总部关注：项目的投资回报率和投资总额 子公司关注：战略性经营指标、产品选择、投资估算和资金计划、项目风险,运营监控型集团战略管控型集团,64,项目计划体系的策划,1.项目计划分级体系及各级计划对应的内容2.项目计划的分级管理原则3.项目节点分级策划,4.项目标准工作周期确定5.关键成果标准的确定,一个典型的集团公司计划管理架构,集团城市公司项目部,项目运营策划书（全周期计划）项目年度经营开发计划一级计划(35关键节点)监控报告项目季度经营开发计划项目月度经营开发计划二级计划(108关键节点)

34、监控报告项目月度经营开发计划项目周计划编制、调整三级计划 编制、调整专项计划,WHY 评估风险、项目整体规划（投资指导书）重点监控，保证公司整体的财务表现、现金流WHAT编制全周期、审批年度计划（一般都仅到一级节点）HOW 全周期计划主导、年度计划审批、过程计划督促WHY 保证完成对集团的承诺重点监控，并解决项目部权限外的审批、调整WHAT 编制年度计划、审批月度计划HOW 全周期计划参与、年度计划主导、过程计划审批/监控WHY 保证完成对公司的承诺形成具体的作业计划，指导实际工作WHAT 参与细化年度计划、编制月度/周计划HOW 年度计划参与、过程计划编制/动态调整65,项目开发计划体系的策

35、划,66,1.项目计划分级体系及各级计划对应的内容2.项目计划的分级管理原则3.项目节点分级策划,4.项目标准工作周期确定5.关键成果标准的确定,方法：基于项目敏感点、关键节点结合管理要求确定一级节点方法：WBS分解二级节点方法：WBS分解三级节点,项目节点分解的一般经验注:严格来讲，WBSwork breakdown structure,分解的结果是“任务包”或者“活动”，每个任务包或活动都对应其里程碑，这个里程碑被称为“节点”又多被称为“里程碑”，一般是对项目整体进度影响最为明显或最为重要（如对现金流影响、对企业管理要求影响）的节点 一般用于项目运营策划和年度项目开发计划 一般经验在20-

36、40个 是对项目一级节点的细化，主要是指导“部门级”的工作 一般用于部门的年度和季度项目开发计划（年度编制，季度调整）一般经验在80-200个 是对项目二级节点的细化，主要是指导“岗位级”的工作 一般用于岗位的季度/月度项目开发计划（较多为月度编制）300600较常见67,68,必选项（12个里程碑）,依据公司/项目特点(57项关键活动)进度过程控制点投资/财务/资金产品品质(精装修7个节点可选)客户导向管理精细化,如何确定项目一级节点没有标准的项目一级节点但应该有设置的思路原则和工具项目关键节点(20-40个)创造价值,项目开发流程素描 12个项目里程碑项目开发及商品化,3.方案设计,4.初

37、设-开工,5.项目开发实施6.项目销售,7.产品交付,报,建营,销,设计工程采购客服成本,运,营69,1.项目定位2.规划方案3.单体方案4.初步设计5.施工图设计6.总包监理确定7.开工8.达预售条件9.结构封顶10.竣工备案11.集中入住,12.开盘,拓 立项展,1.项目获取可研报告,项目取得,施工,图设计,总包/监理开工,达预售条件,竣工,开盘,结案（非时间敏感点）,集中入住,2.项目策划项目定位,规划,方案关注点:进度!（关键路径）,结构封顶,单体 初步,方案 设计,的里程碑节点计划(一级),二级/三节点计划WBS，节点计划分解细化,三级节点（对应：岗位）71,方法：基于项目敏感点、关

38、键节点结合管理要求确定一级节点方法：WBS分解二级节点（对应：部门）方法：WBS分解,关于WBS(工作分解结构)是一个详尽的，有层次的(从全面到细节)的树形结构，是以交付成果为导向对项目要素进行的分组 WBS就是通过树型结构分解工作，将大系统变成具体的小工作单元，使复杂简单，难以预测易于预测，难以控制易于控制 横向到边,即百分百原则指WBS分解不能出现漏项，也不能包含不在项目范围之内的任何产品或活动 纵向到底,指WBS分解要足够细，以满足任务分配、检测及控制的目的,WBS示意:在树型结构基础上，进行要素分组（网络结构）,任务,分类I-任务组1,分类I-任务组2,分类I-任务组n,分类II-任务

39、组1分类II-任务组2分类II-任务组372,分类,II-任,务组1,分类,II-任,务组2,分类,II-任,务组n,分类,II-任,务组1,分类,II-任,务组2,分类,II-任,务组n,分类,II-任,务组1,分类,II-任,务组2,分类,II-任,务组n,分类,II-任,务组1,分类,II-任,务组2,分类,II-任,务组n,横向到边,纵向到底,项目发展设计工程成本营销客服战略（财务/计划）73,房地产项目开发可以用典型的网络结构WBS表示房地产项目开发运营,4.采购管理,5.工程管理,6.营销管理,7.产品交付,1.项目获取初步运营策划营销输入条件,2.项目策划项目概定念位设计策划概念

40、方设案计招任标务书,概念方案深化,3.设计管理项项目目运启营动策会划概概念念方案方成本案测算评审,在Project中表示的网络结构,74,如何进行WBS分解WBS 的六把刀,原则:,自上而下 逐级细分合理工期 界面明确责任清晰 成果确定,3、第三把刀 最底层作业：action，用工作量衡量；4、第四把刀 暂不考虑资源限制；5、第五把刀 头脑风暴：不批评、不排斥、不评论；6、第六把刀 先不排序：工作分解开始要“滴水不漏”，重完整性，不考虑流程75,1、第一把刀 先管理（追求：快、省）再产品（追求：多、好）：形成模板；2、第二把刀 动名结构：动词模板偏管理，任务级；多年积累形成固定的名词模板，偏产

41、品；,76,三级项目计划层面，格式已经不限于Project形式，如:专项配合作业计划,日，一期9万平米，06年销售任务6万平米；,三级项目计划有各专业部门制定范例,77,三级项目计划层面，格式已经不限于Project形式，如:专项配合作业计划,项目招标采购计划,三级节点（常用于岗位月度计划）78,常常被问到的问题：二级/三级计划的划分标准是什么？方法：基于项目敏感点、关键节点结合管理要求确定一级节点方法：WBS分解,二级节点（常用于部门月度计划）方法：WBS分解,一般而言，二级/三级节点的分解，是按照逻辑层次划分的，并不能简单说是按照“部门级/岗位级”或者“持续20天以上20以下”划分,按照逻

42、辑层次,可能,说明：按照逻辑层次划分“二三级计划”,清标定标会79,一级节点概念方案设计总包监理招标,二级节点概念设计任务书概念方案招标概念中标方案评审会概念方案深化概念方案确定发布招标文件资格审查组织勘查答疑回标,三级节点资格审查发出招标意向方案沟通方案比选会前准备方案比选会组织勘查相近的工作不在一级问题征询编制答疑文件发布答疑文件,80,1.2.3.4.5.6.,各项任务名称总时间开始与结束时间责任部门关联任务(尤其是前臵任务)该阶段任务完成的成果标准,WBS分解得出“任务/任务名称”作为计划，还需关注其他要素计划的6要素,建立WBS关联,81,S=Start=开始F=Finish=结束,

43、举例,如:FS+7,S,F,S,F,室内抹灰贴墙纸,说明：从“关联WBS逻辑关系”看WBS的特点,82,FS有条件开始/顺序开始SS-同步开始/共享一个起点,FF-同步结束/同是某一个活动的起点,SF-条件型/倒推型,B AA-(单体)施工图设计，FS B-施工图设计任务书ACBB-(单体)施工图设计，FS C-(单体)初步设计A-精装修方案设计，SS B-(单体)施工图设计,B AA-(单体)施工图设计，FS B-施工图设计任务书,ABC-总包招标，FSA-总包资审，FF,CB-(单体)施工图设计B-(单体)施工图设计,实际上,在一组相互关联的活动组中，所有的关系都可以用FS表达，除非客户容

44、易忽视、但需要特别强调 特别强调并行/前置-SS/缩短关键线路Eg.产品策划（概念设计的前期研究），SS 项目定位,特别综合决策/共同影响/缩短关键线路-FFEg.施工图设计，FF 总包资审,SF一般不采用，用FS和“FF,nDay”表示,83,”项目开发计划”,“计划6要素”,84,项目计划体系的策划,1.项目计划分级体系及各级计划对应的内容2.项目计划的分级管理原则3.项目节点分级策划,4.项目标准工作周期确定5.关键成果标准的确定,若干企业的项目开发周期粗线条分析,85,概念设计,方案设计评审通过,初步设计,施工图设计,取得开工证,首期开盘,万科,总体96天，方案33(实施方案!)/施工

45、图76(含义不明),低/多层9个月高层12个月,60（大盘135）+15调整,50天,30天,45天,别墅/TH-11个月估计与总包同 多层/小高层-12月左右步（40天）24高层-14个月左右,90,计划实施与落实的重点年度计划的编制赛普总结的“公司年度计划”编制典型程序,三位一体：项目经营计划 项目开发计划 项目资金计划,战略规划及中期滚动经营计划,项目运营策划,专项职能计划,项目经营开发计划,业务单元年度计划,绩效管理体系,公司战略主题及战略举措计划前资源盘点公司年度整体经营管理计划,项目拓展及土地储备计划资本运作计划人力资源计划供应链管理计划客户满意度提升计划品牌价值提升计划,CP1C

46、P2,CP3,CP3,CP4,年度计划编制的4步走 确定公司战略主题及战略举措,确定公司整体经营管理计划 编制P-专项职能计划和D-项目经营开发计划 确定各业务单元年度计划,91,三位一体：项目经营计划 项目开发计划 项目资金计划,STEP1.确定公司战略主题及战略举措战略规划及中期滚动经营计划,项目运营策划,公司战略主题及战略举措,公司年度整体经营管理计划,专项职能计划,项目经营开发计划,业务单元年度计划绩效管理体系,计划前资源盘点,项目拓展及土地储备计划资本运作计划人力资源计划供应链管理计划客户满意度提升计划品牌价值提升计划,CP2,CP1,CP3,CP3,CP4,目的:明确公司年度战略主

47、题、实施策略、平衡计分卡BSC四维度的重要行动计划方法:基于BSC分解,年度战略主题：在稳健的战略态度指导下，以销定产，保证公司现金流安全。2009年度工作重点为客户满意度和公司内部能力的提升，树立公司内部和外部共同发展的全面大客服意识，着重打造公司运营管理能力、产品研发能力和成本优化能力。同时，为确保公司五年战略规划目标的实现，公司人力资源管理体系、营销管理体系和资本运作资源积累在2009年度仍须进行不懈地建设与丰富提高。,范例:某标杆企业L的年度战略主题2009 2011 年公司发展战略：2009-2010年采取稳健的战略态度，专注XX市场的开发，同时开展异地市场前期调研准备工作，2011

48、年在异地三线城市获取项目，2012年进行异地开发。强化开发价值链的能力建设，重点加强住宅开发环节的客户研究、产品研发和品质把控、营销管理、成本管理等能力，在此基础上构筑标准化运营体系。开展客户关系管理，提倡客服理念，树立全员为外部客户服务的意识，在内部营造全员间互相服务的氛围，将客户服务能力打造为公司的核心竞争力。根据战略规划和内外部环境确定年度战略主,题是年度计划编制的前提 年度战略主题至少应该从：年度经营主题：如“以销定产”这种总体的项目开发策略 年度工作重点：如“2009年度工作重点为客户满意度和公司内部能力的提升”等方面承接战略规划，并与内外部约束条件匹配 年度计划根据年度战略主题自上

49、而下分解制定，使得各部门在战略主题指导下，编制项目计划和部门职能计划92,范例：公司年度整体经营管理计划财务指标分解,97,第二部分,09 年度整体经营管理计划,1.,财务维度,范例：公司年度整体经营管理计划客户维度,98,1.,客户维度：,实施策略,1)2)3),度量指标,积极开展客户关系管理，对外建立客户服务形象，对内树立全员客服意识。强化客户会建设。开展客户研究，指导项目定位。指标项2009,客户满意度客户忠诚度业主集体投诉或媒体曝光事件,规划设计（客户）满意度工程质量（客户）满意度销售服务专业工作（客户）满意度客户服务专业工作（客户）满意度物业服务专业工作（客户）满意度季度客户投诉关闭

50、率,99,三位一体：项目经营计划 项目开发计划 项目资金计划,公司年度整体经营管理计划,专项职能计划,项目经营开发计划,业务单元年度计划绩效管理体系,项目拓展及土地储备计划资本运作计划人力资源计划供应链管理计划客户满意度提升计划品牌价值提升计划,CP2,STEP3.编制D（专项职能计划）和P（项目经营开发计划）战略规划及中期滚动经营计划项目运营策划CP1公司战略主题及战略举措计划前资源盘点,CP3,CP3,CP4,100,项目整体运营目标,v,三位一体的“D-项目经营开发计划”项目年度经营计划至少包含三个要素项目年度计划的编制三位一体的年度项目经营开发计划 结转收入 结转成本 销售利润,项目节