组织工作的程序.ppt

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1、第5章 组织,第1节 组织工作的基本内容和过程第2节 职务设计与人员配备第3节 部门划分与整合第4节 组织中的职权关系第5节 常见的组织结构形式第6节 组织运作中的主要问题第7节 组织变革,第5章 组织,导入案例介绍了凯迪公司在组织机构设计中存在着一些问题，部门与部门之间没能够实施有效地分工和合作。为了使组织有效地工作运转，合理地设计组织机构是非常必要的。,第1节 组织工作的基本内容和过程,组织工作是管理的第二项职能。其目的是建立一种能产生有效的分工协作关系的结构。组织结构之于企业，就像人的骨骼系统之于身体一样，是企业生存发展所不可缺少的重要条件。组织工作就像其他管理工作一样，有其特定的活动过

2、程。一般地，组织工作可分为组织设计、组织运作和组织变革三个阶段。,确定实现使命目标所必需的功能和活动,目标,资源,环境,对活动进行分组，形成 职位体系 部门结构 层次结构,设置纵横向联系手段和基本制度规范,配备人员划分职责权限,组织设计,组织运作,组织变革,第1节 组织工作的基本内容和过程,第1节 组织工作的基本内容和过程,一、组织的设计1.组织设计的含义 组织设计是组织工作中最重要、最核心的一个环节，它通过对组织成员在实现组织目标中的工作分工协作关系作出正式、规范的安排，以建立一种有效的组织结构框架，2.组织设计的目的 组织设计的目的，就是要形成实现组织目标所需要的正式组织。,第1节 组织工

3、作的基本内容和过程,一、组织的设计1.确定组织的目标和实现目标所必需的活动。对企业生存发展影响重大的关键性活动，应该成为组织设计工作关注的焦点。其他的各种次要活动应该围绕主要的关键活动来配置，以达到次要活动服从、服务和配合于主要活动，确保企业使命目标的实现。,第1节 组织工作的基本内容和过程,一、组织的设计2.根据组织资源和环境条件对实现目标所必需的活动进行分组。分组，指组织单位的由大而小的划分和从小而大的组合。“贡献相似性”原则“关系相近性”原则,第1节 组织工作的基本内容和过程,一、组织的设计3.根据工作和人员相称的原则为各职位配备合适的人员，并通过决策任务的分析确定每个职务所拥有的职责与

4、权限。4.设置各层次、各部门之间纵向与横向联系的方式和手段。通过合适纵向与横向联系把各个组成部分联结成一个整体，以使整个组织能够协调一致地实现企业的总体目标。,一、组织的设计5业务流程和运行规范的设计（1）业务流程设计：业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。其设计内容通常包括流程步骤的确定、各步骤工作开展的先后顺序、各步骤的输入和输出信息以及负责的岗位或部门等。（2）运行规范设计：运行规范是指指导组织运行的人员招聘和选拔制度、人员培训与激励制度、工作命令与报告制度、绩效考核与评价制度等其他各项规章制度，使各方面工作有“法”可依，达到有序、规范的运行状态。,二、组织的运作 组织运

5、作指的是使所设计好的组织运行和运转起来。一个组织在其运作过程中可能遵循正式组织设计所规定的轨迹，但也可能渗入和出现各种非正式的关系。首先，需合理地选聘人员，并鼓励上级人员向下级人员妥当授权、下级人员向上级人员全面负责，同时积极有效地进行上下左右的信息沟通联系。其次，组织还要将已制定出来的各种规章制度落到实处，使之成为规范和约束员工行为的有效标准，以实现组织运行的正常化、规范化和制度化。从一定意义上说，设计好的组织投入运作的过程，是与管理工作的其他方面的职能密切联系在一起的。,三、组织的变革 组织变革就是对组织的调整、改革与再设计，它属于组织工作过程中的反馈与修正步骤。当组织在运行中发现了前述步

6、骤中的不完善之处，或者当环境出现了新的情况而引起企业目标的修正时，原有的组织设计就要作修改，以提高组织的效能，增进组织的适应性。组织是一个社会系统，组织变革与技术系统的变革不一样，它不是纯粹的结构再设计的过程，而是一个需要激发变革的动力同时又要克服变革的阻力，并采取有效措施对变革进行妥善管理的过程。变革管理不善，可能导致设计良好的变革计划难以实现。,第2节 职务设计与人员配备,一、职务设计的几种形式职务设计是指将若干工作任务组合起来构成一项完整的职务。具体的职务设计形式有以下几种。,职务专业化：将其组织中各个职务的工作设计得尽可能简单、细小、易做。,职务扩大化：把若干活动合并为一件工作，扩大工

7、作的广度和范围。,职务丰富化：从纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心。,职务设计的几种形式,一、职务设计的几种形式职务专业化 劳动分工的思想最早是由亚当斯密提出，管理者都在设法将组织中的职务设计变得尽可能简单。虽然存在着缺点，但仍然在使用。因为这种方法可以创造出高效率的工作。,二、职务设计的几种形式2.职务扩大化 增加一个工人任务的横向多样性的努力就是职务扩大化，工人的职务范围增大。也就是在水平范围内，使工人的工作不再那么单调。,二、职务设计的几种形式3.职务丰富化 职务丰富化是从纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在

8、意义、挑战性和成就感。对职务进行丰富化设计，就是要将部分管理权限下放给下级人员，使其在完成任务过程中也有参与做决定的权力。,三、职务说明与职务规范 职务设计的结果通常体现在职务说明书上。狭义的职务说明是对每个职务应当做些什么工作作出规定。,职务说明书的基本内容,(1)职务名称与代号,(4)待遇情况及所处级别,(5)职务概念，包括工作的性质、范围和目的等,(6)职务开展,(3)所属部门名称及直属主管姓名,(2)承担此职务的员工数,三、人员配备 人员配备是对组织中全体工作人员的配备，包括管理人员的配备和非管理人员的配备。目的：位得其人，人得其位，人尽其才,第3节 部门划分与整合,一、管理幅度与管理

9、层次 管理幅度，是一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。管理幅度的大小与管理层次的数量成反比。,A,C,D,B,管理幅度：4 8 16管理层次：6 4 3管理人员数：1365 585 273,14166425610244096,18645124096,1162564096,二、部门化方式按人数、时间、地点划分部门，形成简单结构这是最传统的部门划分方式。它只是为了管理方便而将完成相同任务的人员划分为几个部分，归不同的管理者领导，不体现工作的专业化分工思想。,二、部门化方式按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能结构 在企业中，我们可以根据工序的不同对工作进行分组。机械加工生产中的车、铣、磨、

10、钻班组就是一种。除此之外，我们可以按完成不同业务需要的专门知识和技能的不同，把企业分成采购部、生产部、销售部等。,二、部门化方式按产品、地区、顾客或营销渠道划分部门，形成事业部结构 这是基于工作结果来进行部门化。比如，企业可以按产品的类别来设立不同的事业单元；大型企业可以根据自己的产品销售的地理区域来划分事业单元；等等。,三、组织整合手段 组织的工作进行过分工之后，还需要在部门之间以及不同层次之间形成横向与纵向的联系，这就是组织的整合。,1.通过组织等级链的直接监督2.通过程序规则的工作过程标准化3.通过计划安排的工作成果标准化4.通过教育培训的工作技能标准化5.通过直接接触的相互调整,第4节

11、 组织中的职权关系,一、集权与分权1.定义 分权，就是在组织中将决策的权限分配给中下层组织单位的这样一种倾向。集权，是分权的对立面，决策权限主要集中在高层领导者手中。,第4节 组织中的职权关系,一、集权与分权2.分权与集权程度判断标志（1）不同类型决策的集中程度。决策权越集中在高层管理者手中，组织越集权（2）整个决策过程的集中程度。决策参与的人、部门越多，越分权。（3）下属决策受控制的程度。下属在做决策时，如果没有过多的受到来自上司的干预，这就显示出分权。,第4节 组织中的职权关系,一、集权与分权3.适度的集权与分权 集权和分权程度应该多大，企业需要根据具体情况来确定。,第4节 组织中的职权关

12、系,二、直线职权与参谋职权直线部门是对组织目标的实现直接作出贡献的单位，如生产，销售部门。其他的就被称为参谋部门。直线职权是循着组织等级链发生的。组织中的指挥链原则要求指挥命令和汇报请求都必须沿着一条明确而又间断的路线逐级传递，上级不越级发号施令，下级也不越级汇报请示，这样才能保证指挥统一。,第4节 组织中的职权关系,参谋职权的几种类型：建议权，参谋人员的权限仅限于提供建议。强制协商权，有关人员在作出决定之前必须先询问和听取参谋人员的意见。共同决定权，有关人员不仅需要听取参谋人员的意见，而且在采取行动时还需要得到参谋人员的同意。职能职权，参谋人员可以直接对有关人员下达指示。,第5节 常见的组织

13、结构形式,一、直线制结构特点：命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，指挥灵活。适用范围：规模较小、任务单一的组织。,第5节 常见的组织结构形式,二、职能制结构特点：在组织中设置若干职能专门化的机构，能发挥自己的专业管理作用。缺点：违背了统一指挥原则。,第5节 常见的组织结构形式,车间,职能科室,职能科室,厂长,车间,车间,第5节 常见的组织结构形式,三、直线职能制结构特点：综合了直线制和职能制两种组织结构的优点。保持了直线制的集中统一指挥，职能部门也发挥了专业管理作用。缺点：职能部门之间的横向联系较差。,第5节 常见的组织结构形式,车间主任,职能科室,职能科室,厂长,车间主任,车间主任,职能

14、组,职能组,班组长,班组长,班组长,第5节 常见的组织结构形式,四、事业部制结构特点：按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门。各事业单元自计盈亏。优点：各事业单元自主度高，企业高层管理者可摆脱日常事务管理。缺点：资源重复设置，管理费用高。,第5节 常见的组织结构形式,第5节 常见的组织结构形式,五、矩阵型结构特点：按职能划分的部门与按产品、服务划分的部门结合起来。优点：灵活性、适应性强，有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。缺点：双重职权容易引起冲突。,总经理,职能部门,职能部门,职能部门,A项目小组,B项目小组,C项目小组,第5节 常见的组织结构形式,六、流程型组织许多企业都在设

15、法减弱自身内部横向和纵向的边界以及与外部其他机构的边界。流程型组织就是以工作流程作为组织设计的基本着眼点，通过把与该流程相关的一系列业务活动纳入一个专案或工作团队的职责范围而构建起来的一种新型的组织。,第5节 常见的组织结构形式,七、机械式组织与有机式组织的对比机械式组织的特点：高度集权化、正规化、复杂化。有机式组织的特点：低集权化、正规化、复杂化。,常见的组织结构,职能制结构,流程型结构,事业部制结构,控股型结构,网络型结构,矩阵型结构,直线制结构,直线职能制结构,机械式组织,有机式组织,第5节 常见的组织结构形式,八、企业外部的中间性组织形态1.网络型组织结构网络型结构只有很精干的中心机构

16、，以契约关系的建立和维持为基础，将大量的业务外包出去，组织只做自己最具有核心竞争力的工作。,第5节 常见的组织结构形式,八、企业外部的中间性组织形态2.控股型结构控股型结构是在非相关领域开展多元化经营的企业所常用的一种组织结构形式。控股型结构是建立在企业间资本参与关系的基础上。,第6节 组织运作中的主要问题,一、授权与尽责授权就是上级把手中的权力部分委让给下级的过程。1.分派职责完成一项确定的任务所必须履行的义务就是职责。,第6节 组织运作中的主要问题,一、授权与尽责2.赋予职权职权是某一职位所固有的作出决策、采取行动和希望决策得到他人执行而发布命令的这样一种正式的合理合法的权力。,第6节 组

17、织运作中的主要问题,一、授权与尽责3.确立责任随着职权的下放，责任并不会随之下放。“责任绝对性”原则是说任何上级管理者都不能因为已授权下属人员去执行某项工作，自己就不再对该项工作完成好坏负有责任。,第6节 组织运作中的主要问题,二、正式组织与非正式组织1.正式组织的特征及表现形式正式组织是组织设计工作的结果，有三个特征：目的性正规性稳定性,第6节 组织运作中的主要问题,二、正式组织与非正式组织2.非正式组织的产生非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。在正式组织中，某些成员由于工作性质相近，或是有着共同的爱好，而逐渐形成小的团体。,二、正式组织与非正式组织3.非正式组织与正式组织的对比非正式

18、组织的基本特征是：自发性内聚性不稳定性,二、正式组织与非正式组织4.非正式组织的影响作用积极方面：它可以为员工提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足。消极方面：如果非正式组织与正式组织的目标发生冲突，会产生不利影响。,二、正式组织与非正式组织5.对待非正式组织的策略管理者需要做的是因势利导。利用非正式组织的积极方面，消除它的负面影响。,第7节 组织变革,一、组织变革的必要性和影响因素1.战略组织战略的调整会导致对组织结构的变革和调整，以适应新的战略实施。2.环境如果环境没有任何的变化，组织就不需要计划，也不需要任何变革。环境的变化使组织不那么地稳定，它需要调整以适应环境的变化。,第7节 组织

19、变革,一、组织变革的必要性和影响因素3.技术技术的变化也是导致组织变革的重要因素。现代化技术的广泛应用使得组织中人员减少。4.组织规模和成长阶段随着组织规模由小变大，可以依次采用直线制结构职能制结构事业部制结构创新型组织,第7节 组织变革,二、组织变革的动力与阻力 1.组织变革面临两种力量的对比,第7节 组织变革,二、组织变革的动力与阻力1.组织变革面临两种力量的对比 动力阻力,第7节 组织变革,动力：发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。阻力：人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。,第7节 组织变革,二、组织变革的动力与阻力2.组织变革阻力的主要来源个体和群体组织外部环境,第7节 组织变革,二、组织变革的动力与阻力3.组织变革阻力的管理对策 组织变革过程是一个破旧立新的过程，自然会面临推动力与制约力相互交错和混合的状态。组织变革管理者的任务，就是要采取措施改变这两种力量的对比，促进变革的更顺利进行。改变组织变革力量及其对比的策略有三类：一是增强或增加驱动力；二是减少或减弱阻力；三是同时增强动力与减少阻力。,第7节 组织变革,三、组织变革的过程,小 结,组织设计的内容职务设计的几种形式部门的划分与整合组织结构的不同形式管理幅度与管理层次集权与分权组织变革,