《《竞争优势》课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《竞争优势》课件.ppt（191页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、人力资源管理,主讲：顾琴轩教授 上海交大经济与管理学院,一、概论人力资源管理主要模块人力资源管理定义与特征人力资源管理者与职责人力资源管理职能人员胜任力人力资源管理与竞争优势及战略,人力资源管理,学什么？,人力资源管理（HRM）的定义 既是一种较新制度，更是一种较新的思维态度。以获取、开发、运作、激励并取得公司主要资源的承诺那些在公司并为公司而工作的人们,相比传统人事管理，HRM特征HRM具战略性HRM具决策性HRM具系统性,吸引保留激励开发,谁开发和实施人力资源管理?,直线管理人员(Line Manager)人力资源管理专业人员或称HRM职能人员,两类管理人员如何分工？,讨论？,直线管理人员
2、,面试求职者提供新员工导向、指导和在职培训提供和交流工作绩效评估 建议提薪执行惩戒（Disciplinary）程序调查事故解决抱怨（不满）问题,HRM职能人员,建立HRM的程序开发/选择HRM方法监控/评价HRM实践咨询/协助直线管理人员的HRM事项,人力资源专业人员需要具备哪些能力?,人力资源专业人员的胜任力,哪个更重要？,人力资源管理与竞争优势,什么是竞争优势？成本领先(cost Leadership)产品分化(Product Differentiation),HRM与持续性竞争优势,人力资源管理与企业经营战略,企业我们是什么样企业？我们往何处发展？我们的长处、短处、机会和威胁是什么？企业
3、所面临的主要战略问题是什么？决定我们能否很好完成目标的主要因素是什么？,人力资源我们需要什么样的人才？我们需要什么样的组织来达到目标？在何种程度上这些长处、短处、机会和威胁与我们的人力资源的能力和 素质有关？在何种程度上这些问题影响公司结构和人力资源管理？在何种程度上员工的质量、动机、承诺和态度有助于或有害于企业的成功？,二、工作分析工作分析的重要性工作分析的概念与相关术语工作分析的模式与方法职务说明书及其编写工作分析的趋势,2023/5/30,工作分析为何重要,什么是职务分析,系统收集、分析有关职务信息的过程。识别和明确职务的任务、责任、职责、条件和要求，同时识别和明确承担职务的人员要求，然
4、后以文字描述这些识别和明确的信息。,职务分析的相关术语与涵义,工作分析什么：6W2HWHO：谁做、责任人是谁、人员要求WHAT：做什么、负什么责任WHOM：为谁做，内外客户、上下级、同事WHY：为什么做，动机与意义WHEN：工作时间要求WHERE：工作地点、环境HOW：如何做，工作程序和规范HOW MUCH 为此工作所付报酬,职务分析一般模式,信息来源职务相关人员内部相关文献行业标杆外部相关人员,收集信息的方法访谈法问卷调查法现场观察法工作日记法关键事件法基于胜任力分析法功能性职务分析,职务信息工作目的任务责任、职责职务关系工作流程绩效标准工作权限工作环境必要知识、技能、经验、个性等,职务说明
5、书工作概要职责任务关键绩效指标组织图表知识、技能、能力、经验要求等,人力资源管理职能,组织管理,访谈法问卷法日记法关键事件法,常用的工作分析方法,访谈法:流程,问卷法,职位分析问卷法（6因素187题目）信息输入 心智过程 工作产出 人际关系 工作环境 其他职位特征,管理职位描述问卷（主要因素）决策计划与组织行政控制监督咨询与创新联系协作表现力监控业务指标组织结构图知识/技能/能力,工作日记法,适用职位？日记者？日记内容？,关键事件法,明确的目标,具体的、可观察的行为,行为的结果,+,-,如何确定关键事件？,如何编写职务说明书？,职务名称及其他编码的描述 职务使命的描述 工作任务的描述 将任务融
6、于职务职能中的描述 职务规范（人的特征，人与职位及组织的匹配）描述,如何 描述？,职务（岗位）名称及其他编码的描述,职务名称：产品工程师 职位编号:G023 职务定员：2 人 职位等级 所属部门 营销部 直属上司职位：营销部经理,岗位说明书,职务使命的描述,某公司人力资源部经理：负责人力资源管理工作，为公司提供有效的人力资源管理支持和服务,某银行资产业务经理：根据对公资产业务发展目标，进行资产业务产品新产品开发、改进，支持并参与资产业务产品销售，增强资产业务产品的市场竞争能力，促进资产业务销售。,工作任务的描述,用以描述任务的动词要具体、有针对性每项任务描述中包括一个行动和一个对象 有可能就应
7、该以定量的词描述 任务描述尽可能用职务承担者熟悉的语言,建议、解答、任命、命令、指挥、评估、仲裁、安排、分配、协助、参加 等,将任务融于职务职能中的描述,工作活动本质的描述工作联系的描述 工作背景的描述工作产出或结果的描述,职务规范描述,显性因素知识技能能力经验,隐性因素态度价值观动机个人其他特征,工作分析新趋势角色内的工作（Intra-Role Job）Performance角色外的工作（Extra-Role Job）OCB其他:,工作分析案例 讨论与分析,三、人力资源规划,人力资源规划概念与意义人力资源规划过程人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源需求与供给的平衡,什么是人力资源规划？,
8、是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。,为什么要人力资源规划？促使企业适应其内、外部环境的变化。为优化使用人员和开发人员提供良好基础。,Vera Gu:,人力资源规划过程,Vera Gu:,员工需求分析,员工供给分析,人力资源规划的内涵,Vera Gu:,数量规划质量规划,结构规划,人力资源需求预测,Vera Gu:,*员工量的需求的预测*员工质的需求的预测,*结构需求预测年龄学历专业技能性别-,员工量的需求的预测法,Vera Gu:,专家预测法工作负荷预测法回归分析预测法,人力资源量的需求预测,跳槽率的计算,人力资源量的需求预测,缺勤率的计
9、算,员工质的需求的预测,胜任力:可以区分高绩效和一般绩效的所有技巧、知识、价值观、自我形象及动机等的组合。可以观察到，可以衡量 可以提高和发展的行为特征 基于目前和未来的经营需要 驱动高绩效的关键因素,知识:个人在一个领域内所掌握的信息总和,技能:个人运用他/她所掌握知识的方式和方法,社会角色:个人呈现给社会的形象,自我形象:个人对自己的形象定位,个性特点:个人以一定的方式产生行为的性情和气质,动机:对行为不断产生驱动作用的需要和想法,胜任力模型,模型建立需要不同种类数据,冰山,洋葱,胜任力模型,情感智慧（情商）,知识:,技能:,社会角色:,自我形象:,个性特点:,动机:,情商,组织内部人员的
10、流动和转移,Vera Gu:,外部调入 调出或退休 提升 提升离职 或退出 退出 招工 招工,人力资源供给预测,马尔可夫转移矩阵模型 P11 P12.P1k P21 P22.P2kP=(N1 N2N3).Pk1 Pk2 Pkk,Vera Gu:,人力资源供给预测经理接替图,Vera Gu:,张力 A/2,经理,洪峰 A/2卫戍 B/3,经理助理,A,promotable nowB,needing developmentC,Not fitted to position1.superior performance2.Above average performance3.Acceptable per
11、formance4.Poor performance,接班人计划,人力资源规划模型,Vera Gu:,Absenteeism/Turnover,四、人员获取,人员招聘过程人员招聘途径及其特点面试选拔方法知识或技能测试方法心理测试方法选拔的有效性模型,问一问如果你要选用三种人，会选择以下哪三种？为什么？勇敢但不计后果点子多但不听话有本事但过于谦虚踏实但没有创意听话但没有原则能力强但不善合作机灵但不踏实是将才但有野心,人员选用考虑的因素 岗位要求?HR战略?企业文化?,招聘过程,人员招募途径类别企业内部招募企业外部招募,企业内部招募的途径与方法提升调动重新聘用,企业外部招募的途径与方法广告学校职业
12、介绍机构（猎头公司）Internet 网熟人引荐（RJP：真实工作预见）,内聘 外聘优点 对候选人更了解，候选人库大，选择余地广 候选人适应新职位快，激励员工士气，增加 对员工的投资回报。缺点 候选人库小，内部不良 选拔、评价候选人较 竞争，“近亲繁殖”困难，招聘成本高，适 应新职位时间长，内 部胜任的人受挫，,内外聘途径的比较,人员选拔,选拔程序 选拔方法,选拔程序,求职简历、背景调查,初次面试,测试（专业知识或技能，心理）,再次面试,体格或其他检查,试用期考察,精选,初选,选拔方法,求职简历面试测试试用期考察,求职简历个人基本信息个人受教育和受培训情况工作经历其他相关能力和特长期望或要求证
13、明人和声明,作为HR 管理者，你如何看待求职面试？手段、沟通、了解、形象等,求职面试,求职面试评分例子,求职面试种类及其特点结构式与非结构式面试个体与团体面试一般与压力面试首次与再次面试,面试步骤面试准备（工作分析、工作主要职责的确定，合适的面试地点、时间的确定）建立和谐气氛提问结束面试回顾和评价面试,面试的主要内容个人情况教育背景工作经历求职动机或原因工作要求专长、兴趣和爱好期望或要求,面试需注意的问题有哪些?面试技巧有哪些？,面试操练,测试专业知识或技能测试心理测试,专业知识或技能测试口试或笔试 工作体验(Work Sampling)评价中心（Assessment Center),评价中心
14、公文处理无领导小组讨论 角色扮演企业决策模拟竞赛电话访谈即席演讲 案例分析行为事件面试,评价中心的特点,效度高成本高设计难度大一般需有专家组成,无领导小组讨论,操练,心理测试,个性 态度 智力 能力,气质 外向与内向 个性特质 管理个性,个性,个性的测量方法,自陈量表法 投射技术,认知测试（空间/数字/言语）下面的数字或文字，有一定的规律或次序，请按其规律或次序写出下一个数字或文字。1、21，18，15，12，？（）2、18，17，15，14，11，？（）3、3，8，5，10，7，？（）4、1，3，9，27，？（）5、47，38，30，23，17，？（）,人员的有效配置,HR战略工作岗位企业文
15、化 报酬,个性 知识、技能 工作动机、态度,人力资源结果 吸引力工作业绩出勤率满意程度其他,影响,匹 配,五、绩效管理,绩效、绩效管理、绩效评价的概念绩效管理体系绩效考评与方法绩效面谈绩效考评方案设计的主要因素绩效考评的新趋势,思考与选择,对销售员的绩效 管理：如果他做得好，该怎么办?（选其中三个）（1）表扬他的工作成绩；（2）号召大家向他学习；（3）建议公司提升他为销售主管；（4）兑现他的销售奖励；（5）提醒他注意身体锻炼；（6）建议他到医院检查身体；（7）要求他必须到指定的医院检查身体，并递交体 检报告单；（8）与他共同讨论健康的工作、生活方式。,什么是绩效？两方面：一方面指员工的工作结果
16、；另一方面指影响员工工作结果的行为、态度、素质能力。,什么是 绩效管理,将管理组织绩效与管理员工绩效相融合，将员工绩效管理提升到战略管理层面，通过目标/计划、指导/教练、评价/检查、回报/反馈、改进/提高等环节，与员工一起完成绩效目标，从而实现组织的战略目标。,绩效管理体系,明确组织战略与目标,明确绩效管理目标,绩效规划,绩效评估,绩效促进,改进和更新,什么是绩效考评？绩效考评是对组织中人员的绩效进行识别、测度和反馈的过程。是HRM的一个重要环节。上级与下属之间的一次正式讨论,了解下属工作表现的现状及原因，讨论如何使下属在未来更有效地工作，使下属、上级及组织都获益。,通过绩效考评改变员工思维方
17、式,绩效考评作用,企业考评中常见的问题,标准不明确（定性、笼统、含糊）方法不科学（缺乏操作性）搞形式、走过场领导说了算、凭关系考评结果不应用考评缺乏反馈制度,影响考评效果的因素,组织对考评的认识和态度考评指标和标准考评方法被考评者特征（认识、态度、技能）考评者特征（素质与技能等）,晕轮效应 近因效应 趋中效应 感情效应 暗示效应 过宽或过严现象似我效应 从众效应,绩效考评方法,比较法清单法（核查表法）图表式评分量表法行为锚定评分法（BARS)目标管理法（MBO）KPI法平衡记分卡(BSC)360度关键事件法（CIT）短文法,排列法对偶比较法强迫分配法,评分量表法,例子1:分析,列出绩效指标并提
18、供评价每个指标的量表,例子2:分析,评分量表法要点,考评维度或因素分解，每一维度划分等级：如很好、好、一般、差、很差维度之间确定相对权重，与关键事件法、目标管理法等其他方法结合使用。,MBO,SMARTSpecial Measurable Attainable Relevant Time-bound,FEWFocused targetsEmpowerment LeverWeighted grade,MBO计划下的绩效评估,提供新的投入,删除不适当的目标,评估企业绩效,MBO（目标管理法）优点：不足：,KPI（关键绩效指标法）,SMART,平衡计分卡,内部流程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应
19、有所长？目标 评估 指标 计划,财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标 评估 指标 计划,学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标 评估 指标 计划,客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标 评估 指标 计划,战略与愿景,平衡计分卡的逻辑关系,股东满意财务指标，满足股东的需求，务必实现的业绩指标；顾客满意要想股东满意，必须实现顾客满意，那么，顾客在什么地方不满意，就是我们的机会；内部过程要想顾客满意，我们必须改进我们的内部过程，从而使顾客满意；学习与成长要想使内部过程得到改进，我们必须学习、成长，以满足内部过程的改进。,指标包括：财务和非财务指标结果
20、和驱动指标内部和外部指标,用于绩效目标,平衡计分卡的设计思想,作为业绩评估系统的平衡计分卡：协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到目标的一致；准确反映影响公司战略成功的主要因素；揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的；鼓励员工按照企业的最大利益努力工作；凝聚组织，增加沟通。因此，在设计平衡计分卡时，管理者必须选择一套指标,平衡计分卡,例子:广东省某食品公司，从今年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家2000人规模、年产值数亿元的食品加工企业内实施，涉及销售、人力、行政、质量管理等十个部门。张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广
21、事宜。然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有能顺利实施，反而在公司内部的上上下下找来了不少抱怨和怀疑。甚至有人说什么“原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发点奖金多找个借口？”。“其实，我们发现有些公司遇到的情况和我们现在差不多。因此，我不知道这到底是我们的问题，还是因为平衡计分卡真的不适合中国企业。现在不得不将平衡计分卡暂停。”张小姐说起这些，显得颇有些无奈。,360评价,主 管 同事 同事 部 属,受测人张,蒋,罗、陈,陈、张,张,360 用于什么？为什么用？,11项关键管理胜任力,成就导向决断自信人才培育分析思考客户导向指挥统御概念
22、思考团队合作团队领导影响说服积极主动,举例,可能的考评者及其有关特点,直接主管或管理者？较高层的管理者？被考评者？同级的同事？下属？客户或顾客？外界考评专家或顾问？,绩效考评活动中的角色职责,考评者：被考评者：最高层管理者人力资源管理部门,考评面谈为什么要考评面谈？如何进行考评面谈？,考评面谈者的思考,自我（问你自己）我想要不同地看待什么？有可能改变吗？有助于反馈吗？我怎样才能最有效地传达反馈？,对他人对接收者反馈的价值接受性采用非言语的暗示,应避免的模棱两可的语言要作解释的词语,内容（集中在）：准确性相关资料、数据特定的行为行为的积极方面和否定方面共同的想法、观点,考评面谈方式:三种,告知和
23、推销,告知和聆听,解决问题,考评面谈注意点：,建立双方相互信任的谈话气氛明确说明面谈的目的依据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由肯定优点和成绩，指出存在的不足，并提供改进的建议和方法充分利用聆听技巧鼓励被考评者发表观点共同商讨下阶段的目标，以及实现目标的行动计划。不说教、不算旧帐,考评方案设计考虑的主要因素,考评目标、目的考评方法考评标准（指标）考评者考评周期、时间考评反馈考评结果的应用（奖惩、培训等）,绩效考评的新变化,由过去导向转变为未来导向，重视员工对团队的长期价值，而不是既往和目前的价值。由强调个人绩效转变为个人绩效和团队绩效并重。在评价要素中侧重团队导向的行为，引导“团队产
24、出”最大化。,六、培训,培训的意义培训系统培训方法培训评估,培训比以往更重要信息时代的挑战学习型组织的新概念组织机构的精简全球化的趋势管理模式与工作方式的改变,培训,问题：新年伊始，HR部吴经理接到公司总经理的指示：要求他准备给公司的部分员工进行有关销售技能的培训。可是，当他面对一百多名员工时，他却不知如何着手了。如果你是吴经理，你将打算怎样做？,培训系统,T&D模式,培训 需求分析,培训需求分析的方法观察法访谈法问卷调查法绩效考评专项测评,培训需求分析方法的应用状况占被调查公司总数比问卷调查 69观察法 21绩效考评记录 53与高级管理层面谈 79与主管及有关工作责任人面谈74专项测评 0其
25、他 10,培训活动计划过程中的注意事项注意投入与效益产出的分析 寻求获得高层管理层对培训的支持直线管理层对培训计划 制定的参与,培训的内容概念性人际性技能性,培训的方法在职的脱产的,师带徒/轮岗/教练/行动学习/初级董事会,演讲法/情景模拟培训法/行为示范/野外训练/虚拟学习,培训中的H点,自 主,实践,交流,A,H,培训中的学习高原现象,培训效果,组织者?培训师?受训者?,培训中的学习高原现象为什么会出现此现象？,培训评估的四个层次(four-level proposed by Kirk patrick)?,反应与参与,学习与测试,工作行为影响,结果及对公司业务影响,反应层次,学习层次,行为
26、层次,结果层次,ROI?,四个层次评价的评价(four-level proposed by Kirk patrick)?,培训评估,反应层次评估 培训师？内容?地点-?时间-?设施安排或招待-?-,外训与内训评估的差异?,培训评估,学习层次评估学习内容、知识的掌握?行为层次评估条件-氛围对行为的影响？,培训评估,行为层次评估指标是哪些？结果层次评估指标是哪些？,积极性生产力工作效率满意度保留率差错率 ROI,七、职业开发,职业概念职业规划职业阶段职业价值观职业倾向,职业开发,理念：帮助员工成长就是帮助企业成长职业开发：企业与员工双重责任职业开发：HRM的基本活动,什么是职业？,职业（Caree
27、r）不同于工作（Job），更多指一种事业,至少包括两层涵义：职业体现专业的分工，没有高度的专业分工，也就不会有现代意义上的职业观念，职业化意味着专门从事某项事务。职业体现一种精神追求、一种自我感知，职业发展的过程也是个人价值不断实现的过程，职业要求个人对它有忠诚度。,什么是职业？,Greenhaus认为：职业是与工作有关的经历（例如职位、职责、决策以及对工作相关事件的主观解释）和工作时期所有活动的集合。,总在发展变化中的一系列与工作有关的活动,职业两部分：外在职业与内在职业,外在职业（External Career，外在于个人)：感知组织中的职业情景，主要指工作头衔、晋升、工作环境、地位、待遇
28、内在职业(internal Career，内在于个人)：对职业的一种主观感受，在职业中，个人价值观、需要、兴趣、技能或能力发挥的主观满足程度。,职业满意度、职业成功意味着？,职业生涯规划,自我认知能力、兴趣、个性和价值观，发展职业自我观念，将个人发展与组织发展相结合，了解各种职业的需求趋势及关键成功因素，确定自己的职业发展目标，并选择实现职业目标的过程。,职业生涯规划类别,以组织为中心的职业规划以工作为重点，建立职业路径，使组织中的员工在工作中有序提升,以个人为中心的职业规划关注个人职业生涯而非组织需要，这由员工自己进行，其中个人目标和技能是分析的重点,*明确组织未来对员工的需求*评价个人潜能
29、及培训需求*匹配组织需求与个人能力*审查并为组织开发职业体系,*明确个人能力与兴趣、价值观*规划人生与工作目标*评价组织内外的可选择途径*兴趣与目标随职业与人生阶段的 变化而变化,引导员工将个人目标与组织目标协调一致,个人发展设想,企业的发展,A,B,C,B,B,B,B,A,A,A,A,C,C,C,C,企业人力资源开发的目标,职业开发阶段,自我评价:价值观,六种主要的生活价值观理论性（重知识发现）经济性（重金钱、物质）宗教性（重信仰）审美性（重美的创造）社交性（乐于助人）政治性（重权力）,自我评价:与工作相关的价值观,利他主义：为大众的幸福和利益尽力 美感：追求美的东西，享受美感智力刺激：学习
30、及探索新事物，解决新问题 独立性：按自己的方式或想法去做，不受他人干扰 成就：不断实现自己的目标声望：从事的工作在人们心目中有较高社会地位 管理：获得对他人或某物的支配权 经济回报：有足够财力获得想要的东西,生活富足 安全：工作安定，不为奖金工资或调动工作等担忧 社会交际：和各种人交往，建立广泛的社会联系主管关系（同伴，人际关系）：相处愉快、自然多样性：工作内容经常变换，丰富多彩 舒适：追求舒适、轻松、优越的工作环境,自我评价:职业兴趣,Holland 提出基于兴趣的六种职业倾向,职业倾向(career orientation),职业倾向,职业锚(career anchor),life sty
31、le,Schein 在90年代作了补充提出8种职业锚：(原5种）,职业规划Workshop：主题,我是谁？价值观/兴趣/个性/能力,我如何被看待？反馈：他人或组织与自我评价是否一致,我的职业目标是什么？短期的/长期的,如何实现我的职业目标？制定行动计划,职业规划Workshop,模拟,八、薪酬管理,薪酬的含义付酬模式与依据薪酬制度类型薪酬体系设计原则薪酬设计程序与方法薪酬结构日常维护薪酬管理趋势,内在与外在?,长期与短期?,薪酬管理,不同视角,全面概念:内在与外在,不同视角,不同视角,一般付酬模式(G.T.Milkovich&J.M.Newman),付酬基本依据(cash income),基本
32、工资职位津贴Position-based,绩效奖金/延期奖金Performance-based,特殊贡献特殊技能Person-based,职位1P,职位+绩效2P,职位+绩效+个人3P,现 金 收 入Cash income,Pay for 3P,薪酬制度的基本类型,常见的薪酬制度类型,Position-based 基于岗位Skill-based基于技能tenure-based基于年功performance-based基于绩效mixed Structure 混合的,薪酬体系设计主要步骤,企业经营战略与薪酬战略,成长期:以投资促发展。,成熟期:以保持利润、保护市场为目标。,衰退期:收获利润并考虑向
33、其它方向投资。,刺激形成一个有魄力的、企业型的领导班子:较高的薪资+中等奖金,奖励市场及管理技巧为主:中等的薪资+中等奖金,更加注重成本的控制，避免提供过高的薪酬。,经营战略,薪酬战略,建立薪酬战略时需考虑:,包括短期和长期目标以及与效益、市场份额等挂钩的发展战略。,它所反映的很多方面，比如，公司的管理方式，沟通方式，品及服务的多元化情况，集权与分权，以及合并、收购等重大的组织变化。,例如技能的学习，绩效水平，以及成功的团队合作等。,包括各类员工的特点和需要，以及他们对薪酬的期望等。,包括目标地理区域，行业和/或的直接的人才竞争对手公司。以及那些对公司成败起关键性作用的岗位在招聘、保留方面的难
34、易程度。,包括目前和预测的经济状况和法律、法规状况。,国外薪酬的四种组合,Base 50%,Benefits 17%,Options 17%,Bonus 17%,Base 70%,Benefits 20%,Options 4%,Bonus 6%,Performance-Driven,Market Match,国外薪酬的四种组合,Base 50%,Benefits 30%,Options 10%,Bonus 10%,Base 80%,Benefits 20%,Work-Life Balance,Security(Commitment),美国上市公司高管的薪酬组合,基本薪酬38,浮动薪酬（奖金）2
35、6%,股票认股权 36%,我国上市公司高管的薪酬及持股状况（“榮正”咨询的統計）,未持股的董事長63.66；未持股的總經理65.68；未持股的董秘75,美国高管基本薪酬：32，短期激励：17，長期激励：51；在新加坡，高管基本薪酬：53，短期激励：14，長期激励：33；国內，高管基本薪酬：85，短期激励：15，長期激励几乎为0。,韬睿咨询公司的统计,基本薪酬的主体：薪资结构举例,岗薪,根据职务分析和职务评估确定内部等级,岗位评估的目的：根据职位分析提供的与岗位有关的信息用相应的因素，系统客观地决 定相关工作的等级的过程,职务（岗位）评价方法,直接排序法两两比较法分类匹配法市场价格法计分法因素比
36、较法海氏法（Hay),计分法,职务分类确定职务要素确定每个职务要素的等级确定各职务要素之间的分配权重计算各职务要素分值及各职务总分划分工资等级及各职务分点归属,步骤：,对职务进行因素分解，开发出一套用于比较评价的标准尺度，做具体评比。,收集和分析市场数据,薪资(货币价值)Pay(Monetary Value),相对岗位等级Relative Job Grades,市场薪资曲线Market Target Pay Line,确定和调整市场薪资曲线,一种典型的薪资架构,$,等级Grades,等级架构和宽带架构,$,$,薪酬结构的日常维护,每年或每半年复审结构Review structure annua
37、lly or bi-annually,薪酬管理的趋势,将固定的薪资成本转化为可变的业绩奖励更宽的薪资范围以迎适扁平的组织结构更注重对业绩，生产率和能力的奖励注重现金总额并将部分内容变为“风险”薪资,九、劳动关系：劳动合同与劳动争议,劳动合同的概念与特征劳动合同的种类劳动合同订立与履行、变更、解除与终止违反劳动合同的法律责任劳动争议的概念与特征劳动争议的种类劳动争议的预防与处理,劳动合同,劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。,劳动合同的法律特征,劳动合同概述,1,2,3,劳动合同的形式是一种协议,劳动合同的内容是有关劳动的权利和义务,劳动合同的主体是劳动者和用人单位,劳动合同
38、的法律效力,劳动合同概述,依法签订的劳动合同是有法律效力的，此类合同属于当事人之间的“法律”，必须严格履行遵守，否则将承担不利的法律后果。,劳动合同的种类,劳动合同概述,劳动合同的种类,劳动合同订立与履行、变更、解除与终止,1,2,3,劳动合同的订立与履行,劳动合同的变更,劳动合同的解除,4,劳动合同的终止,1 劳动合同的订立与履行,变更、解除与终止,1,2,3,4,5,6,7,1.劳动合同的必备条款,劳动合同期限,工作内容,劳动保护和劳动条件,劳动报酬,劳动纪律,劳动合同的终止条件,违反劳动合同的责任,1 劳动合同的订立与履行,劳动合同的订立、履行、,变更、解除与终止,1,2,3,4,2.劳
39、动合同协商约定的内容,试用期,保护商业秘密条款,职业培训,协商约定的其他事项,1 劳动合同的订立与履行,劳动合同的订立、履行、,变更、解除与终止,1,2,4.无效劳动合同,违反法律、行政法规的劳动合同,采取欺诈、威胁等手段订立的劳动合同,3.劳动合同签订的其他情况,2 劳动合同的变更,劳动合同的订立、履行、,变更、解除与终止,劳动合同内容的变更 指合同当事人权利义务的变更 劳动合同当事人的变更 指劳动合同的劳动者或用人单位基于正当理由 和满足生产、工作的需要而适当调动职工的工作,3 劳动合同的解除,劳动合同的订立、履行、,变更、解除与终止,单方解除 劳动者的单方解除 用人单位单方解除合同 用人
40、单位不得解除劳动合同的情况双方协议解除,按解除方式分类,4 劳动合同的终止,劳动合同的订立、履行、,变更、解除与终止,1,2,3,4,5,6,劳动合同期限届满,劳动合同约定任务的完成,职工死亡、退休或退职,用人单位违反劳动法规或政策精神,参加全国统一考试而被录取者,服兵役者,终止条件：,违反劳动合同的法律责任,1,2,违反劳动合同的行政责任,违反劳动合同的民事责任,3,违反劳动合同的刑事责任,1 违反劳动合同的行政责任,违反劳动合同的法律责任,违反劳动合同的行政责任，一方面是指国家行政管理机关对违反劳动合同的企业、事业、机关、团体单位，依法采取的行政制裁；另一方面是指企业、事业、机关、团体等用
41、人单位对违反劳动合同的职工以及单位行政管理的直接责任人，依法给予的行政处分。主要包括警告、记过、记大过、降职、降薪撤职、开除等。,2 违反劳动合同的民事责任,违反劳动合同的法律责任,违反劳动合同的民事责任，一方面包括国家行政管理机关或司法机关对违反劳动合同的单位，依法采取的经济制裁；另一方面包括用人单位对违反劳动合同的职工以及单位行政管理的直接责任人，依法给予的经济处罚。主要包括罚款、处以赔偿金及违约金、减发工资、降薪等。,3 违反劳动合同的刑事责任,违反劳动合同的法律责任,违反劳动合同的刑事责任，是指职工或者用人单位的法定代表人，违反劳动合同的行为触犯刑法已构成犯罪，由司法机关给予刑法处分，
42、如拘役、罚金、有期徒刑、无期徒刑、死刑等。,劳动争议,劳动争议处理概述,指劳动者与用人单位因执行劳动法律、法规和履行劳动合同，实现劳动权利和利益，履行劳动义务而发生的争执。,劳动争议处理概述,劳动争议当事人一方是用人单位，另一方是与之建立劳动关系的劳动者劳动争议的内容是基于国家劳动法律法规和劳动合同而产生的劳动权利、义务。,劳动争议的特征,劳动争议的种类,劳动争议处理概述,争议种类,侵害劳动者人身权利争议,住房和房款退赔争议,劳动报酬争议,劳动保险争议,员工培训争议,解除劳动关系的争议,劳动合同争议,劳动保护争议,劳动争议的预防,劳动争议处理概述,劳动争议的预防,用人单位,劳动者,国家管理,1
43、.劳动争议产生的原因2.预防措施,劳动争议处理,劳动争议处理概述,1.劳动争议处理的范围因企业开除、除名、辞退职工和职工辞职、自动离职发生的争议因执行国家有关工资、保险、福利、培训、劳动保护的规定发生的争议因履行劳动合同发生的争议法律、法规规定应当受理的其他劳动争议2.劳动者争议的处理形式调节仲裁诉讼协商3.劳动争议处理的参加人当事人集体劳动争议的代表人代理人第三人,劳动争议处理（续）,劳动争议处理概述,4.劳动争议处理中的举证与证据收集问题劳动争议证据的三个特征：客观性、关联性、合法性劳动争议证据的分类举证责任5.劳动者争议处理的法律依据劳动实体法律劳动程序法律6.申请强制执行必须递交申请书必须向有管辖权的人民法院提出申请必须是在执行时效内提出申请必须是生效的法律文书必须是享有劳动实体权力的主体必须是义务人拒绝履行生效法律文书规定义务的,
