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1、丰田的三位一体生产系统(前半部分1-6章),丰田的三位一体生产系统概论(第一章),企业的角色,组织使命的达成,经营高层之领导愿景经营战略,经营管理系统（方针管理日常管理其他）经营机能管理系统品质管理系统,管理之架构（目视管理状态）,人材培养,活用资讯,顾客的观点品质的追求,提供满足顾客的高品质商品、服务提升组织能力(技术力、对应力、活力),企业营运之想法与进行方法,完成企业的社会责任想法站在顾客立场的想法推动管理循环，旋转而上的想法基于事实的想法（现地、现物、现认及守法的活用）,想 法,对企业运营之想法有如下所示的4个基本想法,上述P D C A确实循环，再处置修正而徐徐提升工作的方法及管理水
2、准谓之。,何谓旋转而上,旋转而上,目视化管理,管 理 循 环,何谓管理,对国际社会之产业，经济的永续发展有所贡献。提供有价值的商品服务，努力创造丰裕的社会。透过企业活动实现股东，员工等之安定的信赖关系。,企 业 的 角 色,公司的长期方针要明确并与公司内展开，定期做进度稽核。,定出经营指标品质向上、生产性向上等，提供有价值之商品，作出对社会的贡献及提升员工安定的是生活。,依公司的中长期方针订出短期之管理项目、尺度之展开及实施状况之把握与追查管理。,为提升品质、生产性等，要用有效的工具做为短期方针予以管理。,为达成管理项目、尺度的实施行动及每日结果把握与追查之日常管理。,依方针之方策要具体化予以
3、推进实施。,经营者(总经理、董事),管理者(经理、课长),监督者(主任、组长),品质系统整备 人材培育 环境整备 资源的分配,工厂管理,（Q）品质（C）利益（D）纳期（S）安全-要确保,协力厂监督、指导进料检查,工程的维持、管理设备、条件的维持、管理技能培育,出荷检查市场调查纳期管理,原 材 料,购入部品,进料,进料检 查,加工工程,工程检 查,出荷检 查,交货,生 产,每日、周、月、年单位做何种管理,纳入品质结果市场抱怨件数纳入遵守率工厂利益额率,料检查结果协力厂评价结果,工程内不良结果工程内废缺金额设备故障率工数低减率,工程能力确保率生产实绩合理化金额,出荷检查结构,T P S 标准作业表
4、、作业组合表等P M（M T B Q F、制品分项展开）,S Q C实验计划法、管制图、Q C七大手法信赖性F T A、F M E AQ A 网路Q C七大手法、新Q C七大手法P M手法（品质分项展开）,VA、VE手法（价值分析）TPS手法标准作业组合表等合理化推进（目标要明确）,为使目标达成的手段,利 益 向 上,品 质 向 上,生产性 向上,S E活动成本管理活动库存管理T P S活动,品质管制活动（Q C）检查管理活动设备管理活动（P M）品质保证活动（Q A）工程管理活动,丰田生产方式（T P S）I E物流管理生产保全活动,目 的 管 理 工 具 手 法,只收集数据，并不表示是在管
5、理,不使用对应之工具（手法）则没有效果,全面品质思维的进化及内涵,戴明管理14点原则,戴明管理14点原则,企业各阶层应有的品质思维,成本主义与低减成本概念图,彻底的低减成本才有竞争力,利益,成本,售 价,由提高售价，使利益提升,利益,售 价,成本,由降低成本，来提升利益,成 本 主 义 与 低 减 成 本,材料不良低减,以协力厂TPS活动减少购入费,作业动作浪费之排除省人化,消减设备台数，以聚排方式减少能源费,以设备的凡用化提升设备镓动率（投资减少）适合多种少量生产的设备,10050,（%）,成本构成,制造方法改善例,（一般企业）,计划生产方式,节拍时间生产,工程为一个流（流动化）中间库存无库
6、存作业者减至1/3,No1,No2,No3,生 产 流 程,库存 库存 库存 库存,每一 工程都得保持库存配置3名作业者,No1,No2,No3,库存 库存,制 造 方 法 会 改 变 成 本,追求真正的效率,效率=,生产实绩（良品数）人员X可动时间（工数）,100基准的1人时间当生产量,X,评价生产工程生产效率之尺度,但不连结销售的生产提升，就不能说是真的效率,表面的效率与真的效率,10名作业者做100个/日生产线,何 谓 效 率,稼働率及可働率,与成本低减无关，反而浪费生产20个,稼働率,可働率,必要数（交货数）：100个/日,活 动 的 定 义,企业体质强化,开发、设计,采购、营业,管理
7、、财务,生产、总务,保养、技术,经营者,管理者,监督者,一般员工,现场、现物的零故障生产系统,小集团自主性活动,TPM活动的定义,活动的目的,问题,小集团,改善,贡献公司利益的人材,企业体质的强化,设备安心使用,工作环境舒适,TPM活动的目的,生 产 保 全 活 动,生产保全活动,设备预防保全活动TPM,TQC、TPS、TPM的关连管理系统图,建构目视管理之职场,TQM概论(第二章),1920年,1940年,萧华德(A.Sewhart)对管理图的研究（1924年）,1960年,1980年,创设马尔科姆鲍德里奇国家品质奖（1987年）,2000年,六活动（1990年）,设立制物育人质量革新机构（
8、2001年）,TQM的历史日美对比,美 国,日 本,NBC广播（1980年）为何在日本可行而在美国行不通,从以制造工序为中心的QC扩大至范围广泛的质量功能（1951年）朱兰（J.M,Juran）和费郡宝（）的提议,日本科学技术联盟成立质量管理研究小组年（1984年）,戴明（）博士前来日本和创设戴明奖（1951年）,日本经营质量奖的设定（1995年）,将名称从TQC改为TQM（1996年）,开始QC小组活动1962年,透过TQC来革新体质的活动非常活跃（1975 90年）,TQM组织文化与传统组织文化比较表,全面品质管制活动推行架构,TQC的推进计划,明确改善体质的管理课题，并促进课题的解决【实
9、施方法】管理诊断的实施与跟踪通过在TQC大会上进行讨论，加以实施其他（来自最高经营层的指示等,全公司的QC教育活动的计划、实施与跟踪推进有效利用QC手法来解决问题全公司的QC小组活动的推进和跟踪全公司的创意提案活动的推进,改善体质活动,基础活动,TQC推进方式,国家品质奖与TQM的关系,领导与经营理念,顾客与市场发展,创新与策略管理,人力资源与知识管理,资讯策略应用与管理,流程管理,经营绩效,Strategy（发展策略）,System（经营系统）,Structure（组织功能）,参考世界知名之国家品质奖,国家品质奖与其他国家品质奖之评分项目,商品设计,设计(商品检讨),设 计,品质技术系统,研
10、发设计部门,和设计品质相关之资料的传送,营业、采购、生技、制造、检查、品质等部门,简单与经济的制品程序及满足顾客所需要,生 产 准 备 活 动,俊工程抱怨处理,TQM方法与技术(第三章),经 营 管 理 者 应 有 的 角 色,怎 样 做 才 会 降 低 成 本,企业活动的能力：经营管理能力 产品开发能力 生产（制程）能力销售能力 财务能力 人力资源 等,人才育成,TQM：提升管理能力来提高经营效率,TPS：彻底排除浪费提升获利能力,方 针 管 理 之 体 系 图,方 针 管 理 日 常 管 理,经营理念,远 景,长期经营计划,年度公司方针,事业部方针,短期利益计划（预算）,各部门、课业务实施
11、计划,各部门、课（预算计划）,高层诊断（年度计划审查）,月 度 活 动 计 划 实 绩,业务实施报告,活动计划：P D C A日常、月度实绩追踪,月度目标达成状况报告,月度预算实绩报告,高层诊断（年度计划审查）,环境分析,利 益预 测,市场环境分析及远景的设定是否确实？将经营体质的是非委托外面专家审查。国家品质奖、PM奖、QS、,外部审查,年度方针（公司方针）的正当性检查（上期）年度方针（公司方针）的达成状况检查（下期）,全公司监查,品质检查会议安全卫生会议生产会议利益预算检讨会议 利益预算实绩报告 设备审讲会 合理化报告会 其他,月度点检,日常管理项目的点检 每日1次(目视管理项目),日常点
12、检,年度策略方针展开流程,展开顺序,使用表单,经营理念(远景使命价值观)经营方针(中长期年度)经营目标(中长期年度)行动标语,三年的部门计划年度部门方针年度目标计划表年度逐月目标计划表数据目标每月方针绩效管理评价表,年度部门方针年度目标计划表年度逐月目标计划表数据目标年度行动计划表行动标语每月方针绩效管理评价表,员工绩效考核表上、下期,个人,全公司总经理,事业处（处长）,部课部长,中、长期与2006年度经营目标 范例,方针展开案例之一,各 部 门 目 标 项 目 展 开 一 例,：全体的目标值：个部署展开的目标值,将年度公司方针展开到各部门计划,方针展开案例之二,1、透过集中国内外的所有A集团
13、公司的力量，加强竞争力,公司方针的重点（3项目）,展开以全球供应商为目标的各商品商务战略加强开发有竞争力的商品 下略,年度方针（17项目）,重点实施事项（52项目）,展开到各部门业务计划中去,一月份的最高经营层诊断,最高经营层诊断（全社监查）,最高经营层：掌握整体和人才。董事：整体最佳部门间的协作。部门管理人员：掌握管理的基本。最高经营层与现场的饿交流。,一月和七月进行两次一月审查业务计划的品质七月审查业务实绩的品质,全体董事以上出席以各部的部门管理人员及生产现场为对象,最高经营层诊断的方法,意 义,最高经营层诊断的结构,年度公司方针(目标、方策),部门方针和业务实施计划,七月份的最高经营层诊
14、断,上半月目标的实绩报告,业务实施计划,95年业务实计划报告表（例）,部门别：成形课,选点,新车种的确定上市及生产准活动全力投入，使早日生产定着。不良O完美生产线（未然防止活动）他生产线水平展开。新规事业（冲压、饰条）的Q、X、S的绝对确保。安全、环境、教育等？生产外确定？开展活动。迎接16万台体制生产能力向上，TPS实践活动使高负荷生产线解消。图面检讨、工程检讨阶段开始，参与活动使品质不良未然防止彻底。,异常发生的巍然防止，技术、管理面水准UP。标准化来确实品质安定性的最求与浪费排除。新制品冠美丽、花冠、信昌向（GA）QCD确保。持续的改善、无付加值作业的低减制品竞争力的UP。职场4S？再向
15、上，职场危险源排除和安全的强化。事业厂废物的低减浪费材料减少，再利用种类的向上。监督者和AI研修生管理能力、职场改善意识的向上。,品质,生产,环安,人材育成,一 制造部重点方针,二 年度部门、课重点实施,95年业务实计划报告表（例）,部门别：成形课,选点,三 部门课年度目标,95年业务实计划报告表（例）,部门别：成形课,选点,实施日程计划,各项管理之目标值,反省与今后进行方向,四 年度业务实施计划实施状况报告,方针管理和日常管理的关系,中期经营方针,年度方针,作为重点实施方针的改善活动,管理水准向上,现状维持,维持活动,改善活动,建立业务分掌和业务处理的标准,标准的修改,标准化,跟踪,慢性问题
16、,重要否,NO,Yes,部门别重点管理项目一览表,异常分析对策表,单位年 月,生产现场日常管理之标准化内容,调整部门使命的概念图,以前的性能尺度,以前的业务内容,新的性能尺度,新的业务内容,观 点业务是否能满足客户,获得信赖业务内容是否能在竞争中获胜业务内容是否整体最佳(而非仅自己部门的部门为最佳业务),修改改善,为提高公司业绩作出贡献,提升水的活动率,问 题 点 课 题 解 决 之 模 式,经营（销售利益）顺利成长,达成经营理念品质（Q）、成本（C）、交期（D）、在平常的生产中确保 将最佳品质的物品，在顾客需要时，用经济、效率手段生产，供应其必要量,如 不 能 达 成 就 是 问 题 点,目
17、 标 与 理 想 状 态 使 差 距 是 课 题,问题点解决型题目,现实状态,异常！,不好,问题点的解决(对策),异常不良出现,恢复原来的水准,将问题点、异常点恢复正常状态的活动不良、异常等之对策、改善活动,课题挑战型题目,理想的状态（想这样的状态）,差距,现实的状态,理想的状态与现实状态间的差距要整理（课题），而将此课题解决之活动,真因追求的步骤（技术面）,以为什么（Why）反复次,发生圆孔末加工不良之事例,（夹具锁定螺丝之松懈如能事先发现，则沖孔子不会折损）,参考：螺丝径增粗至多少或改成几支需验证，需活用SQC等手法,为了能点检松懈变更模具图点检周期、点检标准的变更,现地 现物 现认,三现
18、主义（现地现物现认）,伤是工件哪来拿去时在制品间干涉的所以为了制品间不要干涉，改善制品通箱就好了！不要自己任意判断喔！,不要在桌上解决问题,ex：伤不良原因追究事例,第1步骤不良率推移图,第2步骤不良要因之调查,第3步骤现地现物现认,第4步骤不良要因别柏拉图,（%）,不良率推移图,伤不良,其他,形状不良,尺寸不良,漏加工不良,A尺寸不良,伤发生部位伤发生现象伤深度、宽伤发生频率,应相异,不要在桌上推定,观察也可用 摄影机,夹定时受伤 碰上治具受伤 模具有毛边而受伤自治具取出时会干涉制品重叠受伤模具有伤材料来时即受伤 运搬时工件崩落制品取出时与治具干涉 治具上散落毛边毛边又产生伤,彻底对策第1工
19、程夹具伤,放置方法不好时全部发生,同一位置同样的 伤痕,第1工程具夹伤,第2工模程具付著伤,第3工治程具干涉,制品制取品出间时干涉,通箱工破件损互致相干涉,其他,步骤别的QC手法活用,:有效法:活用多:特殊使用,QC手法（QC七个工具）,尺寸不良（特性）,A,机械,人,方法,材料,（要因）,X,X,UCL,异常,LCL,例：能力别雷达图,领导术,设计,调达,检查,生产,QA,技术,保全,尺寸不良,伤不良,部品欠品,异音不良,其他,（个）,（）,QL评价基准的展开,怎样才能回避预知的危险？对每一项危险预测以等级别考虑危险回避对策！,QL评价基准,制作标准,Q L 等 级（危险品质不良回避对策）,
20、止,止,何谓5W2H,新品质保证管理活动流程,生产技术开发活动内容案例,品质生产线（Q L）建构,QL工程和不良低减活动,既存品质不良的低减活动,追求实际发生的品质不良（纳入不良工程内不良）原因，及针对该原因的对策、再发防止活动,对于显在化品质不良要因的改善活动,所有品质不良的防止未然活动,未知品质不良项目，筛选出要因，谋求事前的对策，反映在生产线上所有的品质不良的防止未然活动,对于预测品质不良发生的防止未然活动,QL生产线案例之对策评价,TPM概论(第四章),TPM的目标,设备故障分类与损失结构图,TPM损失构造与各种维护管理之关系,T P M 小集团的活动指标与改善,PM小集团自主活动的动
21、机，其主要目的在改善自己部门内的设备故障问题及提升生产效率力并使品质向上。,TPM技术方法(第五章),整理、整顿之区分,完成品构成部品台车治具模具通箱原材料工具量规计测器管理台揭示物电极补修部品补修工具汎用量具铅笔橡皮擦黄油加工油防锖油切削油手套抹布砂纸锉刀栈板堆高机辅助器绳索限度样品换模板刀具类计器类垃圾箱清扫刀具螺丝道具箱各用纸作业标准点检表检查标准日常记录表配线配管等,放置在工厂中的物品,（2）东西放置的方法以3定为原则,东西放置的方法有3要点：在那里、有什么、有多少看板就是要告知这些,（1）在那里定位（场所表示）,（2）有什么定品（品名表示）,（3）有多少定量（数量表示）,3定看板作战
22、,看板作战（目视的整顿）,库存,有什么（定品）品目表示,在那里（定位）场所表示,有什么（定品）品目表示,机械,机械设备表示,地点、号码,棚品目、物品目,最大量、最小量,要点,发生源阻绝活动的推行,5S对象区域,会损及美观 会损及机能,5 S 之要点,1.通道直线、直角配置不齐2.表示大小不一3.有落下品、污秽、漏油、漏水等4.有油雾，而照明昏暗5.置物架高度、大小不一6.清扫不彻底 等7.切削屑飞散、环境污染,1.很多不明品、不要品2.置场（制品、模具、清扫道具、台车等）不明3.表示、揭示内容的文字太小4.不容易懂，不容易看到5.很难投入取出，先进先出困难等6.设备机台漏油、污损7.设备无定期
23、清理、保养,外周,通路,事务所,其他,生产线,制品部品通箱模具等之置场,100,区域范围,个别改善活动展开步骤,制程失效模式效应分析表（卸压阀功能测试）,注：S：严重度 O：发生频率 D：检测难易度 PRN：危险优先度,个案公司生产保全体系,P M 管 理 板,根据管理板之管理方法,例,设 备 点 检 记 录,刀具、治具交换记录,异常处置要领书品质异常设备异常工具异常,异常处置经历品质设备治工具,依据上记（P）标准、计划事项为基础确实实施并点检是否有异常发生，同时，将点检结果、交换实绩等记录下来。,设备点检顺序书点检频度、顺序等,设备图,设备点检计划书,品质点检要领书,生产线内的设备，那些要定
24、期或是日常点检给予明确化。在什么周期做那些点检等标准事项明示出来。品质点检方法也要做标准化。,P：规 定 的 事,D、C：实施&点检,品质、设备异常发生时的处置要领的揭示，并将当时处置、对策的文件实绩记录下来。标准做修订等之标准化要串联起来。,A：异常处置&对策,责任者：,设备故障修复时间分析,丰田生产方式(TPS)概论(第六章),标 准 作 业,何谓标准作业,人动作为中心，以没有浪费的顺序做有效的生产称之。由节拍时间 作业顺序 标准手持等三要素所构成。,定义,目的,标准作业之三要素,1）节拍时间2）作业顺序3）标准手持,制造方法之规则要明确（考虑质 量 成本 安全，将工作顺序、方法明确化）做
25、为改善之道具（作业要标准化，不能照标准作业做出来的部分要改善）,参考作业顺序：作业者可做最有效率的生产之作业顺序标准手持：依作业顺序做作业时，可反复以同一顺序动作做作业之工程内所持有最小在制品,看板（KANBAN）的作用,看板（KANBAN）的运用规则,运 搬 原 则,运 搬 的 方 式,自 働 化,机械异常 品质异常作业延迟发生异常，设备本身检知异常自动停止或作业者本身按停止钮做异常之表示及再发防止,1.品质是在工程内就作好异常会明确了解，对异常容易采取对策2.省人化异常发生会自働停止因此不必监视，可省人化,异常发生时，作业者要停止作业，使用明示灯呼叫监督者监督者当场采取行动,由自働化开放监视人由彻底做异常再发防止提升生产效率 由标准化之彻底及改善来避错化,异常发生时，机械自身会判断，停止机械明示灯会点亮，呼叫监督者当场采取对策,1人1机械的监视人之开放，自动生产线的监视人之开放,制出100良品,目的,省人化,自働化例,异常发生时会停机,知道异常,自働化的基本原则,异常灯号表示作业异常,改善活动,
