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1、蒋总诚(维豪)(广西武鸣人，生于台湾台北),中国管理科学研究院 企业管理创新研究所(兼职)副所长美国 GreatView(魁钺)管理科技公司 亚太地区管理咨询事业群 副总裁上海复旦、交大总裁班/EMBA班 客座教授北京时代光华管理学院 特聘讲师上海魁钺/佐辅/精博企管 首席顾问,现 任：,蒋总诚(维豪),(台湾)丰年公司果糖事业部 部长(台湾)太尊企管顾问公司 总经理(台湾)奇盟化工公司 总经理(台湾)奇孚压克力制品公司 总经理,学 历：,(台湾)文化大学多国籍企业管理研究所(台湾)中原大学化学工程学系,经 历：,蒋总诚(维豪),东芝电脑、SONY索广映像、日立空调、ABB电机、ABB自动化、
2、FESTO自动化组件、上海福兴工业、英业达集团、万向集团、Adidas服饰、杭州秋水伊人、太原钢铁、上海汇众汽车、上海通用汽车,项目专长：,策略规划(BSP)、方针展开(POD)、流程再造(BPM)、精益生产(TPS)、ERP实施监理。,项目经验：,主讲人：蒋维豪,破译丰田精益化管理模式的成功密码(精益思想的因果逻辑论),本教材的智慧财产权属于蒋维豪所有,破译丰田密码 克隆精益基因,成本减半 利润倍增 不是梦！,生产运营管理是,生产运营管理必须兼顾的目标覆盖面愈放愈大,在多重目标间顾此失彼的情况下，所衍生出来的问题愈来愈复杂，也愈来愈可怕,为了兼顾多重目标的同步实现，手段必须快速调整和变化,所
3、以：管理者面对手段的精炼与快速变革压力也愈来愈大,焦头烂额之后，不禁让人怀疑：到底存不存在能够兼顾多重目标同时实现的方法？,同样的问题，存在各种不同的解决方法！不同的方法，当然必须付出不同的代价！,精益(Lean)生产系统=丰田生产系统,丰田汽车是当今世上最赚钱的汽车厂(2005年净赚 100 亿美金),丰田公司赚钱的绝活是：排除浪费！,寻找最有效、最便宜的管理方法，要向丰田公司学习！,寻找最便宜的管理方法要向丰田公司学习,丰田之屋：精益生产的核心架构,等待的浪费库存的浪费搬运的浪费制造不良品的浪费加工作业的浪费动作的浪费制造过多(过早)的浪费,尽一切可能，排除一切浪费！,破译丰田密码 克隆精
4、益基因,破译丰田精益化管理模式的成功密码,主讲人：蒋维豪,精益系列课程之一,第二讲：浅说八大浪费,库存的浪费,零部件、原材辅料、在制品、半成品、成品的库存是所有浪费的首恶，因为：过度的库存会严重积压流动资金；产生不必要的入库、出库、登帐、盘点、防护、寻找、搬运等管理成本浪费；不必要的库房空间、料架、堆高机、自动搬运系统等投资浪费；使用时的重新整理，价值衰减，或因订单或设计变更而变成呆料废料；库存拥有成本：15%25%.,为什么需要/会有这么多的库存？,需求实现周期长供方所要求的移交批量大害怕人算不如天算的事情(停工待料、设备故障、批量返工、脱销断货)会发生，所以多准备一点余量/缓冲/安全库存去
5、化速度太慢/不稳定/不确定人算不如天算(预测/计划失误、订单取消、货品滞销)，所以留下这些库存,面对库存的典型传统思维,小媳妇思维面对/妥协/迁就/承受按现状做好库存管理周期时间太长：提前采购/投产更早准备更多库存恶性循环移动批量太大：批量经济/自我安慰；增加储存空间/提高搬运效率自动仓储系统干扰变数太多：采取应变措施陷入救火漩涡；快速变更计划MRP需求波动无常：需求臆测/增加缓冲/风险转嫁；卖不出去折价抛售/认赔了事,堆积的库存最容易掩盖管理问题、隐藏管理失误，是改革的最大障碍。强迫降低库存，让管理问题水落石出！,丰田面对库存的精益思维,精益模式面对库存的对策,缩短周期：ECRS/JIT/后
6、拉式KB系统降低批量：单件流/快速切换/混合装载控制变量：源流管理/事前管理持续改进；计划简化/精准化/冻结概念强化设计：产品企划、设计与市场验证需求明晰化提高产品的市场命中率调节波动：信息采集自动化/需求预测合理化(摆脱牛鞭效应)/订单需求平准化：,企业各种资源彼此等来等去，就是一种浪费！,企业资源包括：资金、厂房空间、机器设备、原材辅料、人员、信息,这就是等待的浪费！,等待产生的原因,淡旺季变化淡季资源闲置接单不力订单不足资源闲置被动接单单量波动大，来单时间不一定排程困难忙闲不均订单排程不良排程像蛇吞蛋忙闲不均外部干扰+内部失调干扰计划排程+计划逻辑不当变来变去等来等去离岛式的车间布局搬来
7、搬去等来等去现场管理不当生产线不安定等来等去流线设计不当生产线不平衡等来等去,搬运的浪费,物品的取放、堆积、排列、移动、整列等等搬运的动作都是不能产生价值的动作；搬运的动作会直接造成时间、空间、容器、载具、输送带、人力等等，以及间接造成库存、管理上的浪费；更糟糕的是：搬运过程经常发生物品的损伤，也会产生许多质量性连锁浪费。搬运产生的原因：离岛式车间、离散式工序、多余库存、返工重做、计划变更优先考虑如何免除搬运？非搬不可时，才去考虑如何搬运才有效率？,制造不良品的浪费,当不良品产生时：原材辅料、人工、设备、能源、管理费用白白浪费；返工修补时：额外的修复、选别、检验等成本还要再花一次；或者：报废；
8、若订单交期可能因此而延误，则所采取的：紧急换线、紧急调货、加班、海运变空运等等的救火成本；假如不良品未被发现而继续向后流出,产生更可怕的一人错误百人忙的连锁效应,日常管销/制造成本,救火、防火、多余监督、过度控制、多余检验、投诉处理、退货维修、商誉损失、顾客流失等效应连锁扩大成本！,重工、返修、报废成本,一人错误百人忙的成本暴增曲线,1:30:600:9000,制造过多/过早的浪费？,丰田的痛苦经验：1948年的大争议事件大争议事件坚定了及时生产的信念JIT(Just in time)及时生产观念就是：只有在顾客需要的时候，才生产顾客所需质量和数量的产品！正确的时间(顾客需要的)、正确的数量(
9、顾客需要的)、正确的产品(顾客需要的)！违反这个原则就会产生：多余的库存、多余的搬运、多余的等待等等各种浪费！,多余加工作业的浪费,加工的浪费主要是指在设计开发阶段就已被内建进去的不必要加工作业而言；例如：零件部件数量设计过多(增加管理环节、增加工序)、规格公差要求过度(加严检查、增加工序)、余量放置过多(切掉、铣掉)、技术交代不足(挖孔：定寸、划线)等原因所造成的各种浪费性加工作业；加工浪费是七大浪费中较难观察发现的一种，因为它看似必要却又实无必要，除非具备向设计/技术部门追溯和衔接的能力，否则是察觉不出来的。,动作的浪费,不产生价值的、违反动作经济原则的、有方法可以免除的动作就是浪费动作！
10、执行生产作业时，诸如：拆箱、拆包、取放、换手、反转、对准、弯腰、转身等等都是比较容易被发现的无价值动作；不产生价值的动作都会造成人力、体力、设备效率、时间等浪费；排除动作浪费可以降低劳动强度、提高士气、缩短交期、降低成本、创造效益。,所有这些浪费都是来自于：忽视员工智慧潜能的浪费！,许多管理者可能是碍于自己的管理能力、或者只是为了贪图管理上的方便，他们通常只会要求员工的顺从、只在乎员工的劳动力，往往忽略了员工的智慧；所以有人说：管理上的七大浪费，追根究底就是来自于管理者无视于或不懂得运用员工的智慧和潜能以改善这些浪费；这就是第八大浪费！也是最严重、最无知的浪费！,八大浪费结构图,激活人员的动力
11、和潜能 提案/小集团改善活动,丰田成功密码(一)：离岛式车间集结式流水线流线化,丰田成功密码(二)：降低移动批量单件流动化,转换成,(中转库存400个，成品库存100个),裁剪,冲压,加工,抛光,1分钟,1分钟,1分钟,1分钟,+,+,+,+,100分钟,=,104分钟,100,(周期时间缩短成104分钟，中转库存4个，成品库存100个),(单件流),09-12,工序集结后的现场照片,单件流动生产方式,.服裝行業培訓專題服裝製造業精益生產管理服裝行業精益生產培訓教材单件流分段录象4.單件流.mpg,采用单件流流水化生产的好处(釜底抽薪、彻底排除七大浪费),以紧凑的工段排程，清除所有无效用的搬运
12、、等待动作，节省时间、空间、人力和物力；同时又能大幅降低库存，缩短交期；顺活时，工艺和质量问题一次搞定，免除大批量返工和重做，所以能够减少检验、监督和管理成本，同时又能大幅降低劳动强度，提高工作士气和效率；生产时，加工、动作、质量、等待等浪费问题一览无遗，容易发现就容易改进；遇到问题立即处理，可避免问题扩大也避免事后扯皮，降低管理强度及救火压力；,采用单件流流水化生产的好处,安定化之后，意外、突发的驱变因素减少，所以容易预估产能；产能负荷清晰、可靠，自然能够简化生产计划与排程；今日计划今日毕，现场物料不堆积；免找免记少出错，清清爽爽好管理；能够因此建立清晰的工作交接逻辑，顺利导入和建立两班制；
13、提高人均生产力，不但降低成本，同时不用投入鉅资、扩充产能，就能增加产量，这就是竞争力。,工程自动化10步骤,弹出的配件自动搬运至次工程位置,工程自动化的10项步骤,自动安装配件,配件全数自动测定，异状时无法进行,加工完毕后配件自动卸下（弹出）,加工工具及主轴等于终了点停止后，返回启动点（原位置）,1.自动夹具,2.自动加工,3.自动输送,4.自动停止,5.自动回复原位置,6.自动弹出,7.自动搬运,8.自动测定,手动输送作业以机械、油压、气压等自动方式进行,加工工具及主轴等于终了点停止,手动加工作业以机械、油压、气压等自动方式进行,加工配件的固定（夹住制作物），以机械、油压、气压等自动方式进行
14、,配件安装后自动启动ON,9.自动安装,10.自动起动,生产线自动化的7项步骤,生产线的生产要因应后工程的要求,传达生产线流程中产生异状的装置,只有当后工程无产品（配件）而前工程有产品的情形，才进行工程,1.节拍时间,2.单位流程,3.先导器,4.U字形生产线,5.AB控制,6.灯号,7.后工程领取,制作以目视即能了解节拍时间（基准）的装置,将设备依工程顺序逆时针排列，并由一人负责出口及入口,只针对一项产品,进行单位配件的搬运、装配、加工及素材的领取,不论何种制品,皆在其必须完成的恰好时间内制造,生产线自动化7步骤,工厂自动化5步骤,丰田成功密码(三)：事前管理凡事花时间提前做策划,提前作策划
15、=流程结构化+变数透明化！花时间提前策划就是：以事前管理取代事后管理！也就是万事管源头的源流管理！过程控制是在过程中(事发前)控制结果！不是靠事后检验和救火来保证结果！而且必须学会把控制点不断往前推移；丰田在新产品开发、工装/设备/制程设计、量产试作、初期流动管理、技术转移、制程控制，甚至于对供应链的管理，处处都展现出事前管理的理念和坚持！,成功组建畅流式流水线必须花时间提前做好以下规划,分解产品的工艺流程；测量或估计每道工序所需要的工作时间；按照工艺流程中每道工序的工作时间来设计制造流程(含设备、工位、工序分配)；按照分工后的工作职责来定义对每个工位的工作要求(物料在手数量、工作顺序、工作要
16、点、节拍时间和质量要求)；重新排列机器设备，开始生产；事前规划持续解决出现的问题的方法，朝安定化、平衡化、平准化、柔性化迈进。,制程流线化的补充说明(一),制程流线化是一步到位走向精益的最佳途径，但是为了免除立即面对心理和习惯障碍的压力，以及顾及大面积改变必然失败的风险，我们通常建议先从设计一条实验性的示范流水线开始；一方面藉此先行解决所有管理上和工艺技术上的历史遗留问题(安定化的必由之路)；另一方面可藉此过程先行培养一批熟悉IE工具和新章法的管理干部；只要拿得出成绩，自然就会有说服力！,制程流线化的补充说明(二),一般企业常常碍于离岛式及功能式厂房布置的习惯难以改变，或因设备笨重难以移动而无
17、法直接跨出流线化这一步；碰到这种情况只好退而求其次，从传统的IE开始，先藉此过程建立管理干部对浪费的问题意识和危机意识，一步一脚印逐步改善，路途虽漫长，还是会有成绩！同时改采后拉式Kanban系统，把离散分布的工序和设备之间的生产指令串连起来，也不失是一个次佳的解决方案！,36-38,主讲人：蒋维豪,破译丰田精益化管理模式的成功密码(精益思想的因果逻辑论),本教材的智慧财产权属于蒋维豪所有,破译丰田密码 克隆精益基因,成本减半 利润倍增 不是梦！,丰田之屋：精益生产的核心架构,八大浪费结构图,激活人员的动力和潜能 提案/小集团改善活动,集结流水线的好处,排除等待时间缩短生产周期时间减少制程间半
18、成品降低WIP缩短制程间距离免除批量搬运、使单件移动成为可能进一步缩短生产周期岗位任务/移交路径事先内建免除主管不断派活的精神压力腾出时间做改善质量责任对号入座避免乱流生产，鞏固质量紀律、避免批量返工结构性强/自动暴露问题提高改善张力加速改善循环的滾動速度,丰田成功密码(四)：需求信息由后向前拉动,前后工段藉由后拉机制而创造出来的结构化(事前策划前后工程相互依存的有效连结)，有助于计划和物流的衔接和管理，这是大部分制造业都需要的；需求信息由后道工序向前道拉动，可以避免由前向后见缝插针(事后管理式)的推进方式所产生的中转库存积压、等待等等浪费，这是实现事前管理理念、避免前工程盲目生产、控制和降低
19、中转库存、缩短交期的有效手段；,后拉式系统是为了连结中断的回路,已经完成集结的流水线就是一个连续畅流式回路，只有无法集结的中断处需要后拉机制！后拉创造虚拟式流水线的连结机制实现结构化暴露问题、排除浪费、利于管理！,后拉式看板(Kanban)系統,内建入看板中的相关机能,需求指令和相关信息的自动传输机能前工后作之间的对应、匹配与连结的结构化机能，和搬运指令的传输机能中转、缓冲库存的自动控制机能是设定鼓虫定时定点巡回路线的基本信息(在平准化的基础之上才可能做得到)创造挖掘缩短前回路OTD周期时间、搬运周期时间的改善机会的机能小幅需求波动(15%以内)的自动微调机能,单件移动的集结式流水线除了可以排
20、除等待、缩短生产周期时间、降低库存之外丰田公司认为它最大的贡献是：自働化快速暴露种种管理问题！有效捕捉各种改善机会！藉此解决潜藏的管理问题，以保证这个流水线的稳定，这个过程精益把它称作安定化！只有安定化，才有机会进入平衡化、平准化！进入改善之门是迈向精益之路的成功关键！,丰田成功密码(五、六)：自働化(暴露问题)安定化(解决问题),安定化阶段的首要目的：降低波动来源！,波动会干扰流水线(含后拉式Kanban系统)的稳定性，而且每一个波动带来的变化，都会牵引出更多的变化，波动来源不消除，鸡飞狗跳的流线化必将以失败告终。外部波动：来自客户端产品设计/订单数量/交期的变更、来自供应端的供料承诺的数量
21、/质量/交期的变更；内部波动：来自技术端遗留给车间解决的问题、过程失控、设备故障、质量不良、人员流动、安全事故等等带来的干扰；,乱源,潜伏,爆发,心态由事后管理向事前管理转变,局部效率全局视野,过度分工协作困难各顾各的/本位主义只图方便/对己有利看不到对全局的影响 只顾局部效率/牺牲总体利益盲目追求局部效率牺牲总体利益的例子：(离岛式车间)为了提高搬运效率提高搬运批量增加半成品库存(牺牲总体利益)模具更换费时提高生产批量产生余量缩短换模时间提高生产效率增加库存工人有空闲就是一种浪费？盲目生产,安定化生产的五个条件,人员的安定化：作业标准化、技能熟练化、多能工化、工作安全化管理的安定化：工艺纪律
22、的维持、目视管理(定置管理、颜色管理、看板管理)物料的安定化：内外部供应链管理质量的安定化：追求零不良、三不政策、根源分析、持续改进、过程控制机器的安定化：全员保全零故障、保障设备的可动率、防呆措施(自働化),解决波动问题的前提：先为改善波动问题创造条件！,标准化：把工作章法标准化、打通執行力通道；自働化：创造易于发现问题的环境和工具(5S活动、目视管理、JIT、安灯)；提供(培训)和统一问题分析解决的逻辑、方法和工具(提案制度、QCC、QIT、8D、6)，并鼓励人人使用统一后的共同的改善语言；创造出勇于和乐于面对问题的氛围(坚持改善的价值观、持续鼓吹改善意识、奖励改善行为、宣扬改善成果，建立
23、改善团队，)；创造改善成果的巩固机制(建立积累平台/标准化、防呆措施、工艺纪律的执行文化，)。,为改善波动问题创造条件(1)把管理流程和工艺章法标准化,CW：Challenging Works：挑战性工作RW：Routine Works：例行性工作MW1：Mechanical Works：机械性工作MW2：Machine Works：机器的工作,不知道,为改善波动问题创造条件(2)创造动力/化解阻力貫穿执行力通道,知道,做到,做好,做巧,该知道些什么？如何让他知道？(工作教导),知道就能做到？如何保证让他能做得到？(工作督导),什么程度叫做好？每次都能做得好？(工作领导),工作章法,如何要他、
24、让他懂得而且愿意做得更好？(工作改善),工作绩效,丰田观点：防呆手法是执行力的守护神！,有制度无法执行，不能全怪执行人员！管理者必须为防错手段尽最大责任；设计一个简单的防呆措施，就能保证关键控制点的控制要求能够轻易的被实施；防呆手法除了防错之外，还能够降低工作难度，容易做，也就降低了对技能的要求！每个控制点都应该想尽办法设计防错手法！防呆手法的例子：关空调、螺帽划线、冲压机双开关、洗发精、档案夹。,现场的作业难题,技术层次高,手续、工序繁杂,注意力须集中,易发生人为疏忽,异常重复发生,查检疏漏,发生前预知,异常结果检出,使作业简单化,使作业效率化,防止疲劳/疏忽/情绪化的误动作,彻底防止再发,
25、巩固执行力度,提高检查正确性,预警、提示,作业自动停止,纠正、限制,自动检出、剔除,使零不良/零失误变成可能,现场常见的作业难题,防呆手法的功效,运用防呆/纠错手法降低执行难度,防呆法的机能(目的)与手段,目的/机能,手段/方法,为改善波动问题创造条件(3)以自働化让问题自动浮现,自働化原本只是指：让设备对产品的生产数量、质量、时间，设备的安全隐患等等信息具备跟人一样的判断能力；后来这种自动发现问题的概念从一台设备被延伸到一条流水线、甚至整个车间，所以有了安灯的手法；任何一位员工发现问题都可以拍下红灯，让整条生产线暂停生产！,自働化是为了：创造自动暴露问题的机制！养成就地整改的习惯！,丰田公司
26、要求员工：遇到在节拍时间之内自己无法解决的问题时，就应该拉动安灯绳请求支援，必要时可立即停止生产！遇到问题就立即停止生产，是为了要让员工充分了解：第一时间就地整改是最经济、最有效的方法！只有立即找出问题的根源和相应的解决方案，并且把控制质量的手段内建于制程之中，才是一劳永逸的做法！,为改善波动问题创造条件(4)丰田现场管理的基石：5S,整理：在工作现场区分需要与不需要的东西。整顿：将需要的东西加以定位，并且保持在需要时能立即取出的状态。清扫：将不需要的东西，加以排除、丢弃，以保持工作场所无垃圾、无污秽状态。清洁：就乱源进行发生源和困难部位的解决对策，以清除乱象产生的原因。纪律：启动执行力通道的
27、贯穿工程，以保证员工养成主动遵章守纪的良好习惯。,为安定化创造条件(5)全力打造可目视化的工作环境,人类的视觉神经反应有多快，目视管理的信息传递速度就有多快！这就是目视管理存在的精义！,3132,哪些对象可以目视管理？,人员(今天谁缺席？人在哪里？QCC活动参与率、个人提案数、技能看板等等)设备(稼働状态、停机待修标示、润滑油的液位与种类、量规校正状态等等)物料(数量、合格与否、储存地址、料号、移动方向等等)方法(JIT流水线、工作流程图、作业标准书、安全事项、关键控制点等)信息(生产指令看板、合格标准、SPC控制图、改善成果、日常管理看板等)。,3337,最简单的改善机制看丰田解决问题的方法
28、：,作业流线化、动作标准化、目视化、5S、安灯，都是为了创造让问题容易浮现的环境和条件！问题出现时，立即：奔赴现场！(三现主义：现地现物现实！)连问五次为什么？(根源分析：现场QCC！)就地讨论、就地提案、就地整改！大问题可交给个人或团队提案改善；把整改信息返馈给源流部门。(防止再发！),学习型组织的特征：不断向积累平台累积最佳实践经验,1.发现问题确定目标,2.分析问题,3.提出潜在的解决方法,4.选择并规划解决方法,5.实施解决方法,6.评估解决效果,7.标准化水平展开,问题分析解决的七步法,为改善波动问题创造条件(6)建立系统方法/统一改善语言,丰田观点：全力激活员工的改善动机和潜能！,
29、不断改善！是现场安定化的前提！改善活动需要现场员工的热情参与！因此丰田公司提供一切必要资源、想尽一切办法，并要求干部全力发挥领导作用，以激活员工以个人或团队方式参与各种持续改善活动的动机，这是丰田成功的核心动力和来源！这种激活员工改善动机和潜能的能力，是丰田的核心竞争力！,41-45,创造勇于和乐于面对问题的氛围等于是再创建改善的文化，它必须仰赖领导者在坚持改善的价值观、持续鼓吹改善意识、奖励改善行为、宣扬改善成果，建立改善团队等等方面持续发挥领导作为始能克竟全功；改善文化的形成：播下改善种子只是起步，要为它创造滋长的环境和条件，种子才能长出苗头；有了苗头更要不断地帮它灌溉、施肥、除草、杀虫，
30、不但要如此呵护着它，而且要耐心等着它长大，直到拥有一片茂密的果林，等到开花结果，才会有收成！,为改善波动问题创造条件(7)创造勇于和乐于面对问题的氛围,浪费产生的原因,制程不平衡(塞来塞去),制程不安定(变来变去),订单不稳定(忙闲不均),物流配送(中转调度),质量波动(返工修补),内部失调(扯来扯去),管理不当(事后管理),排程不当(像蛇吞蛋),被动接单,改来改去变来变去搬来搬去等来等去,外部波动(变来变去),车间布局,生产线不平衡,作业时间,31”,47”,28”,20”,40”,55”,38”,34”,50”,44”,40”,因不平衡而造成的等待平衡损失率=100%-70.6%=29.4
31、%,丰田成功密码(七)：ECRS打破瓶颈平衡化,作业时间,31”,47”,28”,40”,55”,38”,34”,49”,40”,25”,20”,降低节拍时间，提高生产效率,(内部)平衡生产的好处,提高各工段之间的工作协调性，有助于各种资源的预先部署，并维持资源配置的均衡性；减少单件产品的工时消耗(来自于平衡损失率的降低)，提高人员及设备的利用率与工作效率；真正实现一个流，减少工序中的在制品；在一个流平衡生产的基础上提高生产排程的弹性应变能力，以应对市场需求的变化；让等待现出原形，以捕捉改善的机会；平衡生产必须通过对程序分析、动作分析、时间分析、布局分析、搬运分析等IE手法的综合应用，所以能够
32、藉此提高全员综合素质。,单件流平衡率改善策略,优先解决瓶颈造成的效率损失,每一个企业、车间、和个别的流水线都会有阻碍企业获得盈利的瓶颈；瓶颈可能出现在某个工序、工段或部门；瓶颈的存在会制约其它资源的利用效率，例如：使得其它工序设备停摆、没活可干；如果硬干，那么大量库存将会瓶颈的产量等于整条生产线的产量，瓶颈浪费一小时等于整条生产线损失一小时.发现瓶颈，并设法释放和提高瓶颈的效率，是提高其它资源利用率的根本对策！,效率损失,上 班 时 间,负 荷 时 间,有效运转时间（价值稼动时间）,实质运转时间（净稼动时间）,运 转 时 间（稼动时间）,九大生产效率损失,瓶颈效率管理,充分利用瓶颈的每一分钟，
33、也就是说：不要让瓶颈因午休/待料/切换/故障而停工不要让瓶颈产生短暂停机/速度降低不要让瓶颈存在丝毫的动作、加工浪费不要让瓶颈产出不良，并减少瓶颈的返工减少瓶颈后道工序的不良或报废以减少瓶颈再追加生产的机会以鼓声(节拍)向瓶颈的前端传递信息(后拉)降低移动批量，并保持流量的平衡如果还无法解决，只好添置设备,心得分享,在一般采取传统生产逻辑的企业里，要发掘或确认何处是瓶颈通常是非常不容易的；因为现场在制品到处堆放、每一工段每一个人看起来都在埋头苦干，加上工艺、动作未标准化，作业本身也未达到安定化，所以根本无从找起！最简单的方法是：察看哪一道工序前面堆积着最多等它加工的工作或物品如果看不出来，那就
34、先做5S或作业标准化如果还看不出来，那就只好导入IE手法逐序测算动作时间，或者逐序分析工作流量当然，最好是一步到位，直接导入畅流式单件流水线！,忙月：九个人(一带二，临时工来自人才派遣)每分钟一个产品,淡季：三个多能工每三分钟一个产品,丰田成功密码(八)：U型流水线弹性化/柔性化,进程 3：,进程 1：,进程 2：,丰田目前的平准化排程方式！,当月中的每天都一样,丰田成功密码(九)：生产排程平准化,平准化生产,平准化生产(Leveling Production)：是指尽可能让每天所生产的内容保持一致性，以排除因为天天改变生产内容而对生产计划和供货商造成的波动和干扰，这是JIT生产系统所追求的主
35、要目标。平准化生产以拥有些微的成品库存，来避免生产流程和整个供应链可能造成的更大浪费，这是丰田公司体现充分为供货商着想的具体行动。因为要达到生产平准化的先决条件，必须要能够做到：超短的生产线切换时间！(当然，其它大部分精益生产所要求的基本功也都必须先做到！),平准化的成功关键,市场需求信息的采集点，愈接近消费者，信息就愈真实(被臆测迭加的风险越低)，可以用来组织生产的时间愈充分，下达生产决策的效率和正确性就愈高；从接单到出货的时间(OTD)愈短，被预测/臆测迭加的风险和数量就越低；平准化接单的意识和行动愈清晰，组织生产的时间愈充分，生产计划就愈容易达到平准化；平准化程度愈高，生产资源闲置或等待
36、的浪费机会就愈小；,TPM 全面生产保全,TPM(Total Productive Maintenance)是：通过全体员工共同参与，在现场、现物所构成的生产系统中，以生产力为焦点，全力防止各种效率损失于未然，以实现零故障、零不良、零灾害为手段，以追求生产系统效率极限化为终极目标的一种系统化的改善工具。,平衡化与平准化的神兵利器,生产效率改善与TPM的关系,快速换模法(SMED)推动进程,丰田成功密码(十)：精益化系统化一体化,功能式的部门分工遮蔽了整体流程的透明度,部门之间的围墙阻绝了工作流程的能见度，所以必须由部门主管来确认工作的质量(决策)、追踪工作流的转移，提高了工作的积压，也延长了流
37、程周期时间,3335,精益级浪费排除法一样可以用来改善企业运营管理流程,功能式的部门分工必然也存在着许多像离岛式车间一样的浪费；例如：等待、信息产生(制造过多/过早)、信息管理(库存)、信息传递(搬运)、工作错误(制造不良)、多余的中间环节(多于加工作业及动作)等等的浪费！精益级的浪费排除策略一样可以用来排除这些存在于运营流程之中的各种浪费！,丰田公司不断挑战它的供应商目的也是：激发他们的智慧与潜能！,所以丰田能够做到：(英国汽车工业vs日本汽车工业的比较),丰田模式实现路径图,削减切换时间,改善机械布局,培养多能工,作业标准化,小批量生产,单件流生产,回路连结导入后拉系统,作业改善,作业弹性
38、化,缩短各回路的生产前置期,运行看板系统(内部外部),实现全供应链的及时生产,机能别管理,全员品管,质量保证,平准化生产,流线化,安定化,平衡化,柔性化,(全局观点+长期观点)(事前策划)小集团的改善活动,營收的增加,庫存的降低,人員的減少,降本增效,全面精实化,自働化,整体化,平准化,导入精益的企业能够做到：,新产品开发周期缩短 80%生产周期时间减少 90%库存减少 90%生产效率提高 60%到达客户手中的缺陷减少 50%废品率降低 50%工作有关的伤害降低 50%，还有其它更多更多！-精益思维,Womack&Jones,困难是成功的阶梯！,愈难做到的就代表愈难被模仿！(也就是说：阻挡对手的竞争障碍/壁垒越高)！所以：愈是困难的，就愈值得去做！因为：困难原本就是成功者的阶梯！用不着浪费时间和精力去思考成功的可能性，和寻找做不到的理由和借口，因为：这些都是注定失败的人在做的事情！关键是：如果竞争对手已经做得到，您已经别无选择？,天道酬勤！行动是金！,成功的过程都是：先用走的，再用跑的，不断厚植实力、直到速度够快，才可能起飞！我的建议是：垂手可得的不妨先摘取！展开行动、耐心耕耘必有收获！,52-55,课程结束！感谢耐心听讲！敬祝各位：平步青云，心想事成！成功！胜利！,
