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1、,TBP全球认证讲师培训课程,综合管理部人事科,Toyota Business Practices,事技员研修,丰田问题解决法（TBP）,DAY1：“丰田问题解决法”什么是“丰田问题解决法”？问题解决的基本意识 什么是丰田所谓的问题？“问题解决”的具体顺序步骤 STEP1 STEP8,学习内容,DAY2：“问题解决”综合演习,1.什么是”丰田问题解决法”,1.什么是”丰田问题解决法”,1.什么是”丰田问题解决法”,为实践Toyota way 的问题解决法(Toyota Business practices),基础篇(BTP1),丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践了Toyota way的工作方式进
2、行了整理和汇总,1.什么是”丰田问题解决法”,TOYOTA WAY 和问题解决的关系,Toyota way 是我们工和时的“价值观”“价值观”不是能够立刻理解的。要通过实际工作中不断地实践或者自己实践对部下进行指导来理解我们平时的工作就是解决问题 问题解决（TBP）具体总结承工作中（解决问题时）如何贯彻Toyota Way的方式方法。,实践Toyota Way的问题解决（基础篇）,TOYOTA WAY,在工作中实践了问题解决的人就是理解并实践了TOYOTA WAY的人,通过在具体工作中贯彻实践问题解决以理解TOYOTA WAY,1.什么是”丰田问题解决法”,问题解决的开发背景,开发问题解决（T
3、oyota Business Practices）,尽管“TOYOTA WAY”目前已在全世界的事业保中广为人知。但仍然有很多员工，甚至是管理层都不知道如何才算真正实践了TOYOTA WAY,针对年轻员工工作能力低下，从2000年开始加强问题解决的培训,由于问题解决以前多应用于制造环节很多人一直认为其无法应用在研发及销售环节,随着丰田汽车事业的国际化，为使其价值观可视化，制定了TOYOTA WAY 2001,需要开发出学习实践Toyota way方法的教科书,为了让销售部门的员工能够更彻底的认识并理解问题解决，需要开发出总是解决的教科书,1.什么是”丰田问题解决法”,问题解决（基础篇）,1。明
4、确问题 2。分解问题 3。设定目标 4。把握真因 5。制订对策 6。贯彻实施对策 7。评价结果和过程 8。巩固成果,实践Toyota Way的问题解决,TOYOTA WAY,客户至上经常自问自答“为了什么”当事者意识可视化依据现场和事实进行判断彻底的思考和执行速度时机诚实正直实现彻底的沟通全员参与,沟通技巧,A3资料制作技巧,具体的顺序步骤,基本意识,1.什么是”丰田问题解决法”,问题解决（进阶篇）的开发背景,基础篇(BTP1),丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践了Toyota way的工作方式进行了整理和汇总,进阶篇,在处理新业务或范围广的业务、或制定方针时所需要的工作的“经验技巧”,问题解决
5、(Toyota Business practices),1.什么是”丰田问题解决法”,“问题解决”的定位,负责的工作范围,理想状态和现状之间的差距,（现在将来）环境的变化,上层方针,差距的原因,问题解决（进阶篇）工作范围明显扩大理想状态水平明显提高的工作,在部门间充分联系相关人员及相关部门关系到公司整体的收益善有必须取得其他部门的决裁,新车型的销售企划人才培训方案提高发动机30%的输出率并确保其低燃油率,课本后参考事例,问题解决（基础篇）工作范围较小,个别车型的销售企划新人入社培训企划保险杠的设计,从小范围到大范围,范围扩大,1.什么是”丰田问题解决法”,工时,计划不充分,计划充分,工时少,工
6、时多,PDCAPLAN（计划）的重要性,1.什么是”丰田问题解决法”,为什么掌握“丰田问题解决”非常重要？,公司的一员,每个人都是公司的代表必须共同遵守公司的价值观这个价值观就是Toyota way,实际工作,互相尊重（CS）发挥智慧进行改善“智慧和改善”是具体做法就是“问题解决”,问题解决,这种做法带来了丰田的发展支撑培养未来人才的支柱就是“问题解决”,2.总是解决的基本意识,2.问题解决的基本意识,10个基本意识,客户至上,在为本部门或公司推展工作时,就始终将客的的利益放在第一位.在丰田,后道工序也被看作是“客户”,经常自问自答”为了什么”,当事者意识,可视化,不要将当前的手段混淆为目的。
7、常常自问，工作真正的目的是什么。,只有认识以自己是当事者，才能理解自己工作的使命和价值，产生自豪感。才会思考“我想要做什么”“我一定要达成这个”,问题，信息，计划和对情况的认识和意见等需要共在的信息，以手册，日程表等形式，或放入共有文件夹、共有服务器或者在告示板上张贴，以达到信息的共有化。,2.问题解决的基本意识,10个基本意识,依据现场和事实进行判断,摒弃先入为主的观念，以无拘无束之心、看待事物的真实方面。不将臆测和事实混淆。亲临现场、自己去看，去听，去感受,彻底的思考和执行,速度时机,深入思考、怀着“不到最后决不放弃”的强大意志和坚忍不拔的精神，将工作进行到最后。,迅速对应客户需求，贯彻实
8、施对策。如果对策的实施尚需一定时间，可先采取适当措施，避免错失做事的良机。严守交货期。,2.问题解决的基本意识,10个基本意识,诚实正直,即使在没人监督的时候也按照既定顺序（工序）确实推进工作，虚心听取别人的意见。对自己的行为负起责任。,实现彻底的沟通,全员参与,诚心诚意与客户或相关人员努力沟通，直至他们给与理解并能够主动积极提供协助。,从项目的最初阶段起，动员一切可动员的力量，及提供相关信息，引领团队以及相关人员，集思广益，以达到效果和效率的最大化。,2.问题解决的基本意识,追加练习1设问,请阅读追加练习中“设计工作”的事例，对照丰田汽车问题解决解决的基本意识，指出案例中“我”没有做到的和做
9、到/意识到的地方。,请先自己阅读材料，自己思考答案（5分）之后分组发表意见，进一步进行讨论 将小组讨论的结果在全体参加面前进行发表 1.的地方没有做到，原因是 2.的地方做到了,原因是 3.的地方虽然没有做到,但本人注意到了的形式总结一下(小组讨论15分钟),2.问题解决的基本意识,10个基本意识,客户至上,经常自问自答”为了什么”,当事者意识,可视化,依据现场和事实进行判断,没有做到的,做到的/注意到的,2.追加练习,10个基本意识,没有做到的,做到的/注意到的,彻底的思考和执行,速度时机,诚实正直,实现彻底的沟通,全员参与,2.追加练习,10个基本意识,客户至上,经常自问自答”为了什么”,
10、当事者意识,可视化,依据现场和事实进行判断,没有做到的,做到的/注意到的,4.5cm能够组装就好了.没有为后工着想,为了不给生产部门添麻烦,进行了一毓协调工作,把”宽改为4厘米”目的化,浪费了时间和劳力,考虑零件本来的机能(目的)想出了改变弯曲方法的对策,刚开始时说”好像是”好像在说别人的事,自己为达到零件宽幅的小型化,而进行思考行动,并且为了挽回拖延的日程而东奔西走,自己一个人抱着烦恼,没有和周围将问题共有化,最后意识到”应该自己抱着的问题尽早地告诉别人”,最初零件厂商说”做不到”时,没有经过自己确认,而直接报告说”好像做不到”,观察类视的车种的零件,在工厂观察组装线等,现在现物地进行考察.
11、,2.问题解决的基本意识,10个基本意识,没有做到的,做到的/注意到的,彻底的思考和执行,速度时机,诚实正直,实现彻底的沟通,全员参与,以前也探讨过了,于是直接报告说”不可能”4.5CM已经是极限,所以想到此为止,为了达到目标,坚持不懈地思考,终于想出了新的方案,结果延误了交货期,为了保证检查的日程,迅速进行了协调,最初只是在电话中说”拜托了”,缺乏诚意.本来应该到组装的现场进行确认的,但却略过了这个步骤.,对自己的新想法,在公司内征询了意见.并从上司的意见中得到了灵感,没有就没有做到的理由和烦恼和相关者进行具体的沟通.,对不理解的零件厂商,基于事实进行了细致的说明,并得到了理解.,只考虑到自
12、己的零件的事,没有通过相关者的商谈,来利用团队的智慧.,集合零件厂商的智慧,进行了反复的讨论.,STEP1.明确问题,例如,解说,没有做到的地方,彻底的思考的执行,4.5已经是极限了,我就到此为止吧,为取得更好的结果应该坚持不懈努力,但却干脆放弃了,从TOYOTA WAY来讲,这是缺少什么精神呢?,STEP1.明确问题,我们再进一步思考一下“工作中的基本意识”。,解说,没有做到的地方,速度、时机,没有赶上交货期,”我“为了达到4.5cm以下的设计，而不断的思考.改进，但结果却没有赶上交货期.大家是否觉得”速度”时机”与“彻底地思考和执行”存在矛盾呢?,我们要努力做到”彻底思考和执行“和”速度.
13、时机”的和谐统一。这是我们挑战的目标,现实中我们应该如何去做呢？,全员参与相互协助。集合大家的智慧。为做到这一点需要我们进行彻底的沟通,3.什么是丰田所谓的问题?,理想状态,3.什么是丰田所谓的问题,所谓的问题,现状,差距问题,更高的理想状态,3.什么是丰田所谓的问题,2种问题,目前的理想状态,设定型问题重新设置更高的“理想状态”（基标值.目标),有意识地创造出来的差距,正常,差距,现 状,发生型部题既定的“理想状态”（基准值.目标）和现实的差距,差距,解决问题,追加练习,3.什么是丰田所谓的问题,现在给大家看一张会客室的照片.这张照片中所显示的会客室的状态又有什么问题(2分钟),追加练习,3
14、.什么是丰田所谓的问题,再给大家看一张会客室的照片.现在大家看这张照片所显示的会客室的状态(理想状态)同现状有什么不同(2分钟),没有问题的人。才是问题最大的人 by 大野耐用,3.什么是丰田所谓的问题,3.什么是丰田所谓的问题,丰田解决问题决法体系图,1。明确问题 2。分解问题 3。设定目标 4。把握真因 5。制订对策 6。贯彻实施对策 7。评价结果和过程 8。巩固成果,实践Toyota Way的问题解决,TOYOTA WAY,客户至上经常自问自答“为了什么”当事者意识可视化依据现场和事实进行判断彻底的思考和执行速度时机诚实正直实现彻底的沟通全员参与,沟通技巧,A3资料制作技巧,具体的顺序步
15、骤,基本意识,4、问题解决的具体行动、步骤,STEP1.明确问题,在丰田,没有哪一项工作是不存在的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题。任何时候都不潢足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态”，将其与现状的差距“可视化”，从而将问题明确化,STEP1.明确问题,-将模糊的问题意识明确化-,是否能够为目标的达成作出贡献？,理想的状态是？,真正的目的,理想状态,现状,问题,可视化,STEP1.明确问题,思考工作的“真正目的”,（例）追溯自己工作的目的的目的,部门【开发】【生产技术】【调配】【生产管理】【销售】【财务】,追溯自己工作的目的的目的,STEP1.明确问题,
16、(1)思考工作的真正目的,追溯自己工作的目的的目的,确认自己工作产生的源泉,为自己的工作定位,并能理解自己的工作对公司的价值 和意义.只有充分理解了自己工作的目的,才能唤起对自己工作 的“当事者意识”.,从自己的工作是谁，“为谁”，“做什么”，“怎么做”角度出发，具体的考虑,STEP1.明确问题,思考工作的“真正目的”,大而模糊的目的 销售雷克萨斯 更具体的目的 经销店的员工、向来店的客户 生动有效地推荐雷克萨斯的魅力,谁,向谁,做什么,怎样,“理想状态”描述了为达成工作的目的，自己工作应实现的理想水平只有通过5w2H具体地把握工作的“理想状态”才容易和现状进行比较，从而找到其中的差距。,ST
17、EP1.明确问题,（2）思考工作的“理想状态”,模糊的理想状态 向客户开展雷克萨斯汽车的促销 活动 具体工作的“理想状态”让经销店的员工配合一般发奖金 的时期，使所有经销店的来店顾 客的80很好的理解新雷克萨斯 GS的特征,谁,向谁,何时,怎样做,何地,什么,什么程度,who,whom,when,where,what,how,How much,STEP1.明确问题,目的和“理想状态”的区别,对于目的（谁、向谁、做什么、怎么做），加上何时何地什么程度等要素，才是“理想状态”。,STEP1.明确问题,（）把握现状,辟免纸上谈兵或凭借自己的记忆、应该现地现物地确认情况按照谁，向谁，何时，何地，做什么
18、，什么程度，怎么样把握餐体、客观的事实或数据,具体地把握了理想状态和现状，之间的差距也就容易可视化了。使差距可视化，可以采取多种方法，比如：制作销售计划，对照销售实际业绩，将其差距用数安可视化。将计划的进展图表化，对照实际的推进状况，将延迟的状况可视化。,SREP1.明确问题,(4）使差距“可视化”,。,SREP1.明确问题,例：A公司销售部小李加班过多的CASE（明确问题）,30岁前成为外资企业销售领域的专业人才，存款达到20万。另外，在个人生活方面、周未与家人一起去郊外去旅游、一起打网球等，充实的安排休息时间。,与相爱的家人一起健康、衣食无忧的生活，同时拥有自己的事业，达到工作和个人生活的
19、平衡。,加班占用了过多的个人时间，使得学习销售方面的专业知识的时间以及与家人在一起休闲的时间非常少。,经济方面，在25岁的现阶段，存款已达到10万元，预计30岁的时候可以达到20元的存款。工作方面，按照销售领域专业人才的标准，专业知识方面的差距还非常大。生活方面，每天加班到很晚、周末也经常紧急出勤。每月平均加班60个小时，在家里的时间很少。,小李的人生“目标“,小李度过人生的”理想状态“,问题,现状,小A在某汽车厂商T公司的销售部负责销保计划的制定和实际销售业绩管理。具体工作就是制定销售计划，总结每日的销售业绩，向总门进行反馈，然而今年以来，销售任务一直完成不了，结果每个月被领导训斥。“你就不
20、能早点相出对策吗”看盾每天的业绩不就能大概看出这个月能否完成任务了吗？等到每个月结束后再来想该如何如何不就晚了吗？听到这样的斥责，小A开始重新审视自己的工作。“每天所馈给部门的情况，是否给销售部的每个人工作的改善带来了参考作用呢？”,SREP1.明确问题,课本演习,现状的反馈每日报告：销售台数的每日变化情况，去年同期比每月报告：销售台数合计、车型 别单月销售业绩、去年同期比、计划达成率,【销售业绩管理的目的】是否明确了对公司的价值？是否明确了【谁】【向谁】【做什么】【怎么做】这些要素？是否会产生歧异？是否明确了“实际的状态”【销售业绩管理的理想状态】在以上的“目的”中是否明确了具体的加入了“何
21、时”“何地”“什么程度”的要素？是否会产生歧异？对于“什么程度”，是否明确了做到哪一步目标就能达成？例)O80的家庭用户能够了 X大多数家庭用户能够理解能否为”真正的目的”的达成做出贡献?达成理想状态”后能否说就达成了”真正的目的”,SREP1.明确问题,课本演习Check list,【现状】是否明确了谁向谁何时何地做什么什么程度怎么样【问题】正确表达”理想状态”和”现状”之间的差距是否考虑了“理想状态”和“现状”两方面？例）X把”理想状态“的单纯否定形式作为问题 X单纯把现状作为问题 是否从”向谁“”何时“”做什么“”什么程度“等 各个方面入手，把握了现状和”理想状态“的差距 不仅明确”哪个
22、方面存在差距“还应明确”存在什么样的差距“例）X发送报告的部门不恰当 O给*部门的报告没有送达到,SREP1.明确问题,课本演习Check list,SREP1.明确问题,课本演习 解说,总结每日销售业绩向部门进行反馈,为了让销售部门尽快了解实际和计划的差距（=问题）,为了让销售部门的工作人员尽早对实际和计划之间的差距做出反应,为了促进销售业绩的提高,为了?,为了?,为了?,A的工作,SREP1.明确问题,课本演习 解说,【销售业绩管理的目的】,我向部门员工尽早反馈销售业绩,尽早发现问题找到对策,从而促进销售业绩的提高,【工作的“理想状态”】,我作为担当在部门内部将销售业绩整理为一目了然的数据
23、，在沿可以采取对策的阶段，将有助于发现问题的有用信息及时地传达给部门员工，以便尽早采取对应措施。,【谁】,【向谁】【何时】【何地】【做什么】【怎样】【到什么程度】,加入【对象】【时间】【程度】【怎样做】,【现状（对象、时间、内容、程度、状态）】,SREP1.明确问题,课本演习 解说,虽然将每日、每月销售业绩反馈给了部门，但一直未能达成销售计划,【尽量具体表述】,我虽然在部门内部将每日（每日销售台数，去年同期比）和每月（每月销售台数、车型别单月销售业绩、去年同期比、计划比）的销售业绩情况进行一般的总结并反馈给了部门员工，但一直未能达成销售计划,X,O,问题（“理想状态”和“现状”的差距）,SRE
24、P1.明确问题,课本演习 解说,虽然将销售业绩进行了反馈,但是没能达到及时发现问题和及时采取对策的目的,只要能够具体确切地把握“理想状态”和“现状”，也就自然而然能够把握他们之间的差距。这也就是“可视化”的意义所在,问题（“理想状态”和“现状”的差距）,SREP1.明确问题,总结,（1）思考工作的【真正的目的】追溯目的的目的将目的具体到“对象”“内容”“怎么做”。（2）思考工作的“理想状态”将理想状态具体到“对象”“时间”“内容”“程度”“怎么做”确认是否能为“真正目的”的达成作出贡献（3）将现状和理想状态的差距“可视化”,问题解决的出发点必须强烈地意识到这是问题解决的第一步关键在于“具体化”
25、,STEP2.分解问题,将大而模糊的问题逐步分析,整进成自己能够着手处理的问题。决定 问题决解的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量，定性的事实，确定问题点,SREP2.分确问题,分解问题，依据事实决定要解决的问题点,大而模糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,分解Where?When?Who?,what?,再公解,决定优先顺序,审视流程,SREP2.分确问题,大而模糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,分解Where?When?Who?,what?,再公解,在这个环节,最关键的是要尽量多的找出不同的切入点在wh
26、at/where/when/who作为思考问题切入点的切入点针对各个切入点，思考”如何这样分解会得到什么样的结果“试着寻找”合适的切入点“,STEP2.分解问题,(1)将问题分层次,具体化,例）分析”未完成销售任务“的问题切入点,What:按车型Where；按地域、经销商、销售渠道When；按月、周、平日或同末Who；按年龄、性别、老客户/新客户。etc.,STEP2.分解问题,(1)将问题分层次,具体化,例）合适的切入点和不合适的切入点（关于未达成销售任务的问题的切入点）,销售好的车 销售不好的车,A店 B店 C店 D店,面包车 SUV,轿车,箱车,不合适的切入点,合适的切入点,STEP2.
27、分解问题,（2）决定优先顺序、选定自己要着手解决的问题,针对分解的问题、从、进行综合的考虑、决定优先顺序重要度：对理想状态的达成有多少的贡献（范围.程度)?紧急度:不立刻处理,是否会导致严重后果?扩大倾向:如果搁置,其影响或程度是否会扩大?,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,分解,决定优先顺序,重要度,紧急度,扩大倾向,决定要着手解决的问题,对于要着手解决的问题，按照时间轴信据事实,现地现物进行考察,明确过程。在明确过程后，确认是哪个环节出了问题，将问题点确定下来。,STEP2.分解问题,(3)现地现物观察过程,明确问题点,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先
28、顺序,观察过程,问题点,STEP2.分解问题,例）A公司销售部小李过多的CASE,When工作的时期,1月。50H,2月。150H,3月。30H,4月。20H,大而模糊的问题,加班过多,上司指示的工作120H,其他部门委托的工作30H,Who工作的来源,会议,制作企划书,调查,制作决栽,车展,经销商大会,。,。,。,What工作的内容,分解,STEP2.分解问题,例：A公司销售部小李加班过多的CASE（分解问题）,确定优先顺序的结果,要向上司取得决裁前几天、加班特别多,STEP2.分解问题,例：A公司销售部小李加班过多的CASE（分解问题）,要向上司取得决裁前、加班特别多,观察过程,接受上司的
29、指示,基于方针开始工作,确定该工作的理想状态调查现状等进行工作的准备,制作决裁书,预约上司的决裁报告时间,向上司进行决裁报告,按照上司的指示修改资料,向上司报告修改后的决裁,取得决裁,按照决裁开始工作,具体问题点,问题点：事前没有有计划地安排好向上司决裁报告时间,追加练习2,追加练习2 设问,小李是某大型手机连锁店的地区担当员该连锁店经营不同品牌的不同型号的手机。最近两个多月，销售业绩出现明显下滑。小李非常着急。,（1）针对这个问题，能想出什么样的切入点？请最低想出10个切入点。,（2）请考虑顾客从想买手机到最后实际付钱买手机的过程。,解说（将问题层别化的切入点子的例子）,（What-什么锁售
30、额）,（where-地点）,不同机型,不同品牌（NOKIA/MOTROLA/PANASONIC/SUMSNG/KEJIAN等等）,不同价格带,其它店内没有的/有的,不同功能（如带/不带摄像头等）,城市中心店/郊区店,省/城市,商圈人口,营业时间长的店/短的店,附近有竞争对手/没有,店长有经验/新任店长,(when-什么时候的销售量),月,星期,时间带,每小时来店客人数,新品上市日期/以外,优惠酬宾时期/以外,平日/节假日,(who-对象),男性/女性,年龄,来店频度,老会员/新会员,不同职业/不同收入,追加练习2P,解说(将问层别化的.具体化的要点),找到更多切入点的切入点,What=内容,W
31、here=在哪里,When=时间,Who=谁,通过这些尽量找到更多的切入点,追加练习,从各个切入点的分析结果看，可以发现比较过去 促销期，20，岁的年轻顾客群。附近出现了竞争对手的经销店的销售业绩下降严重针对这个问题从紧急度重要度扩大倾向方面综合评价、确定了优先顺序,2,3,附近出现了竞争对手的经销店的业绩下滑现象尤其严重,追加练习2 设问,小李是某大型手机连锁店的地区担当员该连锁店经营不同品牌的不同型号的手机。最近两个多月，销售业绩出现明显下滑。小李非常着急。,（1）针对这个问题，能想出什么样的切入点？请最低想出10个切入点。,（2）请考虑顾客从想买手机到最后实际付钱买手机的过程。,追加练习
32、2,追加练习2,解说（观察过程）,Check list,前一个状态完成后是否能够开始下一个状态 例）从“找到想了想买的手机”“拿到柜台付款”之间应该有更多的过程,请思考一下你在手机专卖店买手机的时候是什么过程？有没有遗漏的地方？,追加练习2,解说（观察过程）,来到手机专卖店,看是否有自己喜欢的手机,选出自己最中意的一款手机,拿到付款台,支付金额,购买,这样来写的话很难看出“销售额下降”是哪时里出了问题,追加练习2,解说（观察过程）,手机坏了,手机样式老了,没有手机,想换手机,想买手机,确认自己想买什么价位、什么样式、具有什么样的功能的手机,选择在哪里买手机,上网查询,看广告,经朋友介绍,经过比
33、较后决定去哪家店购买,入店,看柜台上摆放着各种手机的模型,锁定几款比较中意的手机,向营业员了解所选手机的性能和功能,请营业员拿出真机比较,了解。接受优惠活动的内容,权衡性价比最终选定一款,了解。接受售后服务的内容,决定购买,支付,这样来看就很容易明白客人在哪个环节出现了问题,追加练习2,观察过程的要点,考虑怎样才能引起“后道工序的”开始,STEP2.分解问题,总结,(1)将问题分层.个体化,(2)决定要着手的问题,(3)现在现物地考察流程,明确问题点,找到尽可能多的切入点(What,where,when,who),在(2)、（3）确定。明确问题时、必须 现在现物的确认,STEP3.设定目标,把
34、握了要着手解决的问题后、不要马上进入要因分析,为什么,目标是为解决问题点而设定的。如果在要因分析后，再设定目标，那么目标即是为了解决真因。这样的话，如果有多个真因，那么也要设立多个目标也是错误的，也就不可能解决问题点。,如果在把握了要着手解决的问题点后设定目标，那么之后的要因分析的步骤中寻找到的真因是否是真正的根本原因，就可以根据如果消除了这个根本原因、是否可以达成这个目标来进行检查了。,例：“小的体脂肪率增加了”是要着手解决的问题点。对此，他没有设定目标、就直接进行了要因分析。假设这个问题点的根本原因被认定为饮食不调，那么为了解决饮食不调这个问题设定了目标。但是、其实真正的原因是动动不足，那
35、么为解决饮食不调而设定的目标是不能解决小的体脂肪率增加了这个问题点的，目标本身也就失去了意义。,STEP2.设定目标,朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。,较高的目标指“定量”“量体”“具有挑战性的”的目标,带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度,目标,是否定量、具体、具有挑战性？,程度？,期限？,要着手解决的问题点,STEP2.设定目标,设定定量。具体。具有挑战性的目标,在设定目标时、根据到何时到什么程度做什么怎么做的要素具体、定量、具有挑战性的把握目标、并用成果的形式表现出来。但是，没有能够衡量工作的定量的指标怎么办？,包含事务性的工作在内，任何工作都都一定可以设定定量的目标,设定定量的
36、目标，可以有多种方法。比如：针对顾客的满意度低的问题、可以设定经销商的清 洁状况、销售人员的态度、商品知识量 等Kpl(key performance lndicator)、指标，并将各指标设定为几个达成水平，从而定量的把握。针对培训的效果不好的问题、可以设定内容的理解度、期望值的达成度等指标、向听课人进行问卷调查。对问题的理解度，还可以通过测试的形式，用测试得分来进行评价。,STEP3.设定目标,STEP3.设定目标,例:A公司销售部小李加班过多的CASE(设定目标),问题点,事先没有计划地合理地安排好向上司决栽报告的时间,(总是到了快接近交货期的时候,才勿勿忙忙制作完决栽书,做完之后才向上
37、司预约决栽报告的时间。而决栽书以总是被要求多次修改,为了赶上交货期不得不加班很晚。）,目标,（按照业务计划，有条不紊地推进工作，合理安排决栽报告的时间。并且制作的决栽书水平很高，不需要上司作较大的修改，从而减少为取得决栽所需要的时间）将过去为取得决栽所进行的加班在3个月以内从每月平均10小时减少到2小时。,STEP3.设定目标,追加练习3 设问,下面内容是针对某种状况而设定的目标。请针对此目标的设定方法指出有问题的部份。然而修改为更具体.定量.挑战的表现形式。在修改的时候可行设定更为详细的状况,也可自行增加一些信息。（1）（一位人事.教育担当对新人教育制定的目标）让全体的新人扎实地掌握基本的工
38、作礼仪，并能够在工作岗位上迅速运用,STEP3.设定目标,回答形式,你认为上面的目标设定中存在哪些问题？请总结一下并进行发表，请在发表时用这样的格式总结,问题点.,修正,解说(Check it),是否写明了期限是否明确了定量的程度是否具体写了”内容”,”如何做”是否体现了成果而不是手段,追加练习3,解说,(一位人事.教育担当对新人教育制定的目标)让全体新人实扎地掌握基本的工作礼仪,并能够在工作台岗位上迅速运用问题点)期限?应明确地表述期限“工作礼仪”太抽象。由于“工作礼仪”包含很多意义，看到这个表述的人对“学习什么内容”的理解恐怕不一致。应举出具体的项目。“扎实地掌握”“迅速运用”这样表述也不
39、够准确，无法衡量。应设定定量的目标。,追加练习3,解说,修正例在新人培训结束后，向全体新人就以下内容：递送名片的方式电话接听的方式对公司的上司、前辈和客人的用语商务邮件、书信的书写方法着装 etc.并对此进行确认测试，目标平均分为80分更高的目标提高定量目标（如将80分提高到90分）导入更严格的评价尺度例：在实际上岗2个月后对部门进行问卷调查，就新人的礼仪，以5分为满分，目标为平均分达到4.5分以上,追加练习3,总结,（1）下定解决问题的决心（2）制定定量、具体、富有挑战性的目标重要的是具有“当事者意识”表述目标时，应包含“到何时”“到什么程度”，体现“成果”制定具有挑战性的目标,追加练习3,
40、STEP4.把握真因,当事实明确因果关系不存在时,不要放弃询问”为什么”,是否会产生连续的成果,STEP4.把握真因,要着手的问题,要因,要因,要因,要因,制定目标后,调查为什么会发生问题,通过不断地追部”为什么”,以求抓住根本原因。追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人。而应基于事实。为抓住根本原因，深入调查发生问题的环节,根本原因,对策,追问为什么,为什么(请假原因),不能因为是同或者有经验的人是这样说的,或者过去一直以来都是这样做的,就停止了寻求真因在思考原因的时候,首先从自己工作的责任范围内寻找原因,而不要武断地将原因推卸到他人.,STEP4.把握真因,(1)摒弃先入为主的观念,多
41、方面思考原因,公司的资源 人、物品、资金、信息产品生产 QCD（Quality:质量、cost:成本、Delivery:交货期）生产现场 4M（Man:人、machine:设备、Material:材料、Method:方法）人的能力思想技术能力销售（）商品、价格、销售渠道、促销政策,STEP4.把握真因,(2)现地现物确认事实,反复追问”为什么”,寻找要因分析的切入点为进行要因分析对事情考虑构成要素有代表性的切入点,辟免“不经过慎重思考就立刻下结论”不断思考“还有没有其化原因”,某工厂某部门的某月生产效率下降。那么，我们可以从什么样的切入点去考虑呢？例如：4M（Man:人、machine:设备、
42、Material:材料、Method:方法）,STEP4.把握真因,例）比较典型的切入点范例,反复自问“为什么”，有逻辑地推理原因。当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑关系时，就停止追问“为什么”。,STEP4.把握真因,()现地现物确认事实，反复追问“为什么”,针对各切入点、反复追问“为什么”,通过事实确认，将不是根本原因的排除掉提炼出尽可能少的根本原因真因过多，要全部解决的话，无论是资源上还是速度上都很难做到。即使有多个真相，也应尽量提炼。不要将真因随便的归结为人的“意识”和“愿望”例）拜托给的工作没有按时做好如果归结为“讨厌我”“根本没有帮忙的意思”的话，问题就很难得到改善。应从问
43、题产生的背景、状况来分析,STEP4.把握真因,(）明确根本原因,找出根本原因,针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决，并能获得可持续性的成果。是否是引起问题连锁反应的终极原因。对该要因往前按“因为所以”追溯，是否可以说明问题发生的因果关系,STEP4.把握真因,(）明确根本原因,检验真因,STEP4.把握真因,例：公司销售部小李加班过多的（把握真因）,基于事实：反复追问“为什么”，通过事实确认，排除不是真因的原因,事前没有有计划地合理地安排好向上司进行决栽报告的时间,不能把握好为取得决栽所需要的准备时间,不知道决栽报告的合适的时机,不知道决栽书的制作需要多少时间,不知在正式取得上司的决栽
44、之前，决栽书会被要求进行多大程度上的修改,不知道上司的日程,没有制定自己的业务日程,决栽书的制作很花时间,资料制作水平不高,收集整理决栽书所需信息要相的时间,不确定决栽书内容是否符合上司要求,没事前确认上日程,没有理解日程管理的重要性,不知道日程管理的制作方法,事前没有确认决栽的大方向,真因1,真因2,真因3,真因4,切入中1,切入口2,对中手机专卖店的销售量下降的问题，进行层次化、具体化，并观察过程的结果显示，特别是附近出现了竞争对手的店，来店客人数虽然有所增加，但实际购买的顾客人数却减少了。于是对没有购买的顾客进行了采访，其中相对集中的意见是“转了半天，也没找到中意的手机”让我们考虑一下“
45、为什么顾客找不到中意的手机”,STEP4.把握真因,追加练习设问,店内,手机按照“NOKIA/MOTORLA/PANASONIC/SONY/NEC/SAMSUNG/KEJIAN”等品牌设立专柜,每个专柜都有专门的销售在员管理。进什么商品，基本由连锁店自行决定。总部根据各连锁店的进货申请，向各品牌的厂家或代理商统一进货，并发往需要的连锁店。,STEP4.把握真因,追加练习设问 补充信息1,首先筛选出“能想到的主要原因”为做到这一点：首先要考虑切入点 我们首先发挥自己的想象力，思考一下可能会有哪些原因。然后参照下张PPT的形式，来总结一下。,STEP4.把握真因,解说,STEP4.把握真因,回答形
46、式,原因是。,原因是。,原因是。,原因是。,没有找到中意的手机,把有问题的地方像放电影一样,想象具体的情景把影像中所有的事物,毫无遗漏地表达出来(涵盖对状况起到影响作用的全部要素),STEP4.把握真因,思考切入点的窍门,想象一下你进入一家手机专卖店,看到了一款你中意的手机,并想把他买下来.这之间的过程，具本可有会发生什么呢？店内的情景怎么样？比如 店门前立着减价的宣传的牌子，牌子上醒目地写着“00手机，减价XX百元”手机专柜上摆着促销赠送的礼品，看上去很不错的样子 墙上巾着会员优惠的宣传报，上面写着“会员酬宾，积分返点”柜台上的情况怎么样？比如 在醒目的地方张贴着新机型的宣传广告，广告上的手
47、机看上去很炫目 在柜台上摆放着各种机型的模型，其中有一款手机的别致的颜色的小巧的外观一下子映入了你的眼帘销售员怎样对手机进行销售？对各品牌的各机型进行比较说明，从专业的角度给你推荐一款手机 销售员说00手机是现在销的最好的 等等,追加练习4,思考切入点的窍门,STEP4.把握真因,解说Check List,从逻辑树的最左边观察是否有重复、遗漏各个层次之间是否有必然的联系 例）“没有找到中意的手机是困为”“是因为XXX”而”XX是因为“比较一下同一序列中的项目,看看抽象和具体是否混杂在一起,追加练习4,价格高,解说（解答例）,新品上货慢，赶不上潮流,畅销机型断货,接待礼仪不好,次数少,宣传要点不
48、符合顾宾要求,进货以大品牌为中心,受店面空间的影响,内容不合顾客要求,直价高,没了解对手的定价政策,促销活动不好,销售的方法不好,市场上畅销的机型没在柜台上摆着,机型少,商品不适合,销售不恰当,店铺不好,价格设定不合理,没有找到中意的手机,更进一步对顾客和店员了解情况后，又听到了以下的意见。你们店的机型有占老。看广告己经有新的机型上市了，但是到你们店一看，还没有到货呢。不太想等，所以就到附近的别的手机专卖店去买了，反正价格也没有什么太大差别（顾客）送话费、消费券，礼品，或向会员提供优惠价格等，我们经常推出各种各样的促销活动。反响也还不错（店内宣传担当）很难把握什么样的机型该进多少货。为了减少库
49、存的风险，我们一般采取小量进货的政策，卖完了再进。但这样一来，经常发生柜台上断货的现象。（库存担当）请从这些意见出发，思考问题到底发生在什么地方。,追加练习4,补充信息2,追加练习4,价格高,解说（解答例）,新品上货慢，赶不上潮流,畅销机型断货,接待礼仪不好,次数少,宣传要点不符合顾宾要求,进货以大品牌为中心,受店面空间的影响,内容不合顾客要求,进价高,没了解对手的定价政策,促销活动不好,销售的方法不好,市场上畅销的机型没在柜台上摆着,机型少,商品不适合,销售不恰当,店铺不好,价格设定不合理,没有找到中意的手机,追加练习4,解说（提炼问题）,从刚才筛选的结果来看，原因是：1、新品上货晚，跟不上
50、潮流2、畅销机型已经售完这些是真正的原因吗？还有什么需要增加吗？,追加练习4,解说（反复追问“为什么”）,（不买的理由）畅销机型断货,对畅销机型没有及时补充库存,没有把握好，什么样的外观，什么样的颜色，具有什么样的性能手机受顾客们欢迎的趋势,没有把握能够反映商品销售情况（如不同机型、设计等）的顾客数据,没有认识到销售信息统会的重要性,没有就销售的基础知识对包括店长在内的全体员工进行过培训,为什么,为什么,为什么,为什么,为什么,（不买的理由）新品上货慢，跟不上潮流,想根据市场上的销售情况，再决定进货不进货和进货量,新品能否销售出去还不清楚，想将库存风险降到最低,为什么,为什么,追加练习4,解说
