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1、供应链运作标准模式()Supply-Chain Operation Reference Model,供应链运作标准模式,目标为提高供应链效率提供指导（Supply-Chain Operation Reference Model）一个以流程为核心的参考模式三个要素框架 提供供应链的表述性能指标提供测量供应链绩效的指标最佳实践和IT解决方案提供如何改进供应链运作的帮助提供供应链运作改进的标杆提供一种描述供应链的共同语言,流程为核心的参考模式,整合了有效的管理概念业务流程创新检验标杆与最佳实践（Benchmarking&best practices）业务流程的计量跨功能部门的构架,供应链,供应链是一
2、个由规划,来源,制造于传递的五个重复的功能所组成。Enable 支持每一个供应链功能每一个企业在供应链中有一个特殊的位子和功用。,计划,顾客,供应商,P1 供应链规划,规划,P2 来源规划,P3 制造规划,P4 传递规划,来源,制造,传递,S1 储存的产品的来源,M1 储存产品的制造,M2 订单产品的制造,M3 订单定制产品的制造,D1 储存产品的传递,D2 订单产品的的传递,D3 订单定制产品的传递,S2 订单式制造的产品的来源,S3 订单定制产品的来源,功能与流程,退回来源,P5 退回规划,退回传递,Enable,层次,1,2,3,4,焦点,应用,供应链的整体,具体的供应链,一般业务流程,
3、具体企业的流程,供应链战略,供应链结构,公司内部或公司间的 流程，实践，系统结构,公司间的供应链改进,如何使用?,主要用于描述，测量，评价供应链的运作结构描述:标准的 业务流程可以描述任何供应链 测量:标准的 绩效指标可用于测量供应链，用于最佳标杆的检验评价:评估供应链，支持供应链的不断改进与战略规划。,Enterprise 1,Enterprise 0,Enterprise 2,供应商,顾客,顾客的顾客,供应商的供应商,Make,传递,制造,Deliver,Make,Source,Deliver,Source,内部或外部,内部或外部,你的公司,Source,结构上有五个管理流程,模式,Bui
4、lding Block ApproachProcessesMetricsBest PracticeTechnology,基本功能,每个功能概括了一个不同类型的供应链活动规划（Plan）来源（Source）制造（Make）传递（Deliver）Enable退回(Return),供应链的规划功能,定义所有使资源与需求匹配的业务流程类型需求/供应规划获取供应资源，对需求做出汇总和优先次序，规划库存水平，确定配送需求，对产品、物料和分销渠道的能力进行规划。制造/买卖决策，供应链结构，能力和资源规划，业务规划，新产品入市和老产品出市，生产升级，产品线管理预算Manage planning infrast
5、ructure,供应链的来源功能,定义关于接收物料和产品的业务流程主要类型采购获取，接收，检验，入库出库，管理来货管理供应商管理来源设施供应商认证，供应商合同，付款信号，进库货运,供应链的制造功能,定义用于生产制造或修理的业务流程类型生产执行物料要求，接手物料，制造，质检，包装，发放产品管理生产设施工程变化，设施和设备,生产状态，生产质量，车间排序，短期生产能力,供应链的传递功能,定义外向物流有关的业务流程类型定单管理下单和管理定单，产品报价，产品配制，管理顾客数据库，管理产品分配，管理产品和价格数据库，管理应收款项、信用、收款和发票仓库管理分检，打包，产品配制，生成标签，整合定单，发货运输管
6、理管理交通，管理车辆，装车，运输，进出口规划产品安装，安装，核实安装结果传递设施管理管理渠道管理制度，定单制度，管理传输库存，管理传输质量,供应链的ENABLE功能,定义支持所有供应链业务流程的功能类型管理信息技术，平台设施管理工具与技术支持规划、来源、制造传递功能的IT 和物理设施流程支持规划、来源、制造传递功能有关的业务流程与资源,业务流程的连接,使用户能识别供应链功能之间的物料流和信息流之间的联系,#,水平,图示,注释,1,2,3,4,Configuration,Level,(Process,Categories),Process,Element Level,(Decompose,Pro
7、cesses),Plan,Deliver,Make,Source,A companys supply chain can be“configured-to-order”at Level 2 from approximately 24 core“process categories.”,Companies implement their operations strategy through their unique supply chain configuration.,Companies“fine tune”their Operations Strategy at Level 3,Level
8、 3 defines a companys ability to compete successfully in its chosen markets and consists of:Process element definitions Process element information inputs and outputs Process performance metrics Best practices,where applicable System capabilities required to support best practices,Implementation,Lev
9、el,(Decompose,Process,Elements),Companies implement specific supply chain management practices at this level,Level 4 defines practices to achieve competitive advantage and to adapt to changing business conditions,供应链运作 Reference 模式,Top Level,(Process Types),Level 1 defines the scope and content for
10、the Supply Chain Operations Reference model,Here basis of competition performance targets are set,Not,in,Scope,描述,Balance Production Resources with,Production Requirements,Establish Detailed,Production Plans,Identify,Prioritize,and Aggregate,Production Requirements,Identify,Assess,and Aggregate,Prod
11、uction Resources,P3.1,P3.3,P3.4,P3.2,有3个水平的细节,Return,Return,供应链绩效指标与 水平-1 指标,供应链 卡&Gap分析,50%,$30M Revenue,$30M Indirect Cost,35 days,97 days,0%,63%,Supply Chain card,Performance Versus Competitive Population,Overview Metrics,Level 1 Metrics,Actual,Parity,Advantage,Superior,Value from Improvements,按时
12、供货率,85%,90%,95%,供货完成率,94%,96%,98%,外部,供应链可靠性,完美供货率,80%,85%,90%,供货提前期,7 days,5 days,3 days,供应链柔性,反应速度s,生产线柔性度,30 days,25 days,20 days,供应链总成本,19%,13%,8%,3%,内部,供应链成本,保修成本,NA,NA,NA,NA,NA,附加价值的生产率,NA,$156K,$306K,$460K,NA,库存天数,119 days,55 days,38 days,22 days,NA,资金,现金现金周期,196 days,80 days,46 days,28 days,资
13、金周转率,2.2 turns,8 turns,12 turns,19 turns,NA,供应链反应速度,82 days,55 days,13 days,45 days,$7 M Capital Charge,Key enabler to cost and asset improvements,$30M Revenue,水平2,不同的常见的供应链类型储存产品的制造（M1）预测驱动的将产品储存以便供应顾客订单产品的制造（M2）需求拉动的顾客下单后再组织生产订单定制产品的制造（M3）设计为主的定制产品顾客下单后，再组织设计和生产,水平2业务流程,水平 2 图用于描写表示物流与信息流如何在供应链中流动
14、确定流程之间的相互依赖确定流程之间的相互影响识别供应链之间的因果关系,供应链图,Latin AmericanSuppliers,(D1),(D1),Manufacturing,European Supplier,(S1)(SR1,SR3),(S1,D1)(SR1,DR1,DR3),(D2)(DR1),(S1,D1)(SR1,DR1,DR3),(S1,D1)(SR1,DR1,DR3),(S1,D1)(SR1,DR1,DR3),(S1)(SR1,SR3),(S1)(SR1,SR3),(S1)(SR1,SR3),(S1,S2,M1,D1)(SR1,SR3,DR3),水平 2 业务流程图,Consum
15、er,P2,P4,P3,P4,S1,D1,S1,P2,P2,P3,P4,M2,S2,D2,M1,D1,S1,S2,D1,M1,欧洲 RM 供应商,其它 RM 供应商,S1,Alpha 区域仓库,RM 供应商,顾客,ALPHA,P1,P1,P1,水平 3,水平 3支持水平-2功能的所有业务流程每一个水平-2 流程由多个相应的水平-3流程组成例如一个储存产品的传递流程由下组成流程流流程输入输出绩效指标最佳实践ENABLING 技术,S1,D1,S1,M2,S2,D2,M1,D1,S1,S2,D1,M1,S1,Cycle Time,ScheduleAchievement,Perfect OrderF
16、ulfillment,DeliveryPerformance,Supplier on time delivery,Perfect Order Fulfillment,Supplier on time delivery,Perfect Order Fulfillment,On Time,In Full,Docs,Damage,On Time,In Full,Docs,Damage,RevenueAccounts ReceivableCash Flow,分解绩效指标,European RM Supplier,Key Other RM Suppliers,Consumer,Alpha Regiona
17、lWarehouses,RM Suppliers,Consumer,ALPHA,项目过程,组成项目队伍制定项目目标将供应链转换成模式分析所得的图确定改进的机会实施选定的供应链改进,组成项目队伍,选择跨功能部门的成员取得高层的支持一把手工程制定项目目标使用-1绩效指标确定项目的限制条件限制项目范围,三种 分析方法,目视分析法绘制供应链运作图寻找重复的部分，间隙或绩效问题基本分析法在目视分析法的基础上，加上内部绩效数据与公司战略和项目目标相比较识别问题对解决方案的收益进行定量评价标杆分析法在基本分析法的基础上，加上竞争者和业内绩效数据与标杆绩效比较,目视分析法,在供应链图上寻找改进的机会为了对水平
18、-2活动进行评价，挑选绩效指数头脑风暴，寻找解决方案构造目标供应链图,目视分析步骤1：绘制 供应链图,Latin AmericanSuppliers,(D1),(D1),Manufacturing,European Supplier,(S1)(SR1,SR3),(S1,D1)(SR1,DR1,DR3),(S1,S2,M1,D1)(SR1,SR3,DR3),(D2)(DR1),(S1,D1)(SR1,DR1,DR3),(S1,D1)(SR1,DR1,DR3),(S1,D1)(SR1,DR1,DR3),(S1)(SR1,SR3),(S1)(SR1,SR3),(S1)(SR1,SR3),目视分析步骤
19、1：绘制 供应链图,Consumer,P2,P4,P3,P4,S1,D1,S1,P2,P2,P3,P4,M2,S2,D2,M1,D1,S1,S2,D1,M1,欧洲 RM 供应商,其它 RM 供应商,S1,Alpha 区域仓库,RM 供应商,顾客,ALPHA,P1,P1,P1,项目目标：缩短反应时间20%,目视分析步骤2：寻找改进机会,Consumer,P2,P4,P3,P4,S1,D1,S1,P2,P2,P3,P4,M2,S2,D2,M1,D1,S1,S2,D1,M1,欧洲 RM 供应商,其它 RM 供应商,S1,Alpha 区域仓库,RM 供应商,顾客,ALPHA,P1,P1,P1,更多的使
20、用提前期短的供应商,项目目标：缩短反应时间20%,目视分析步骤3：选择供应链绩效指标,Consumer,P2,P4,P3,P4,S1,D1,S1,P2,P2,P3,P4,M2,S2,D2,M1,D1,S1,S2,D1,M1,欧洲 RM 供应商,其它 RM 供应商,S1,Alpha 区域仓库,RM 供应商,顾客,ALPHA,P1,P1,P1,平均10天（快的5天，慢的15天）,周期时间,5天,5天,总计20天,目视分析步骤4：头脑风暴解决方案,Consumer,P2,P4,P3,P4,S1,D1,S1,P2,P2,P3,P4,M2,S2,D2,M1,D1,S1,S2,D1,M1,欧洲 RM 供应
21、商,其它 RM 供应商,S1,Alpha 区域仓库,RM 供应商,顾客,ALPHA,P1,P1,P1,5天,周期时间,5天,5天,总计15天,停止使用欧洲供应商,目视分析步骤5：绘制目标供应链图,Consumer,P2,P4,P3,P4,S1,D1,S1,P2,P2,P3,P4,M1,D1,S1,D1,M1,欧洲 RM 供应商,其它 RM 供应商,S1,Alpha 区域仓库,RM 供应商,顾客,ALPHA,P1,P1,P1,5天,周期时间,5天,5天,总计15天,基本分析法,在供应链图上寻找改进的机会为了对水平-2活动进行评价，挑选绩效指数收集内部供应链绩效指标数据检查内部绩效数据，寻找改进机
22、会检查业内最佳实践的绩效指标头脑风暴，寻找解决方案构造目标供应链图,Consumer,RM Suppliers,S1,D1,S1,M2,S2,D2,M1,D1,S1,S2,D1,M1,S1,Cycle Time,ScheduleAchievement,Perfect OrderFulfillment,DeliveryPerformance,Supplier on time delivery,Perfect Order Fulfillment,Supplier on time delivery,Perfect Order Fulfillment,On Time,In Full,Docs,Dama
23、ge,On Time,In Full,Docs,Damage,RevenueAccounts ReceivableCash Flow,Perfect Order Fulfillment Actual-85%,Perfect OrderFulfillmentGoal 95%,ScheduleAchievementActual 95%,Perfect Order Fulfillment Actual 90%,DeliveryPerformance Actual 99%,Supplier on time deliveryActual 85%,MetricsConflict,Inventory,Und
24、er-performanceProcessSystems,Under-performanceProcessSystems,绩效测量,Consumer,Alpha RegionalWarehouses,RM Suppliers,Consumer,ALPHA,European RM Supplier,Key Other RM Suppliers,标杆分析法,在供应链图上寻找改进的机会为了对水平-2活动进行评价，挑选绩效指数收集内部供应链绩效指标数据确定标杆数据的样本空间收集标杆的供应链绩效指标检查内部绩效数据，寻找改进机会将内部绩效与标杆绩效比较检查业内最佳实践的绩效指标头脑风暴，寻找解决方案构造
25、目标供应链图,供应链总成本,定单完成提前期,实施供应链改进方案,对改进机会排序制定实施计划确定时间表配制资源安排进度领导挂帅,好的想法很容易，但是行动是困难的。将想法变为行动则是最难的东西。,Material Flow,Level 1,Operations Strategy,竞争分析,Level 2,配制供应链,AlignPerformance Levels,Practices,and Systems,Implementsupply chain Processes and Systems,项目的Roadmap,Competitive Performance RequirementsPerfor
26、mance MetricsSupply Chain ecardecard Gap AnalysisProject Plan,AS IS Geographic MapAS IS Thread DiagramDesign SpecificationsTO BE Thread DiagramTO BE Geographic Map,Informationand Work Flow,AS IS Level 2,3,and 4 MapsDisconnectsDesign SpecificationsTO BE Level 2,3,and 4 Maps,Develop,Test,and Roll Out,
27、OrganizationTechnologyProcessPeople,Level 3,实施,Plan,development,and formation of a company to support a new product line(Complete)Re-engineering of supply chain processes for a corporation(138 divisions,190 countries,770 sites)(In process)Implementation of processes corporate-wideLevel 1 Metrics use
28、d as executive evaluation criteriaRe-organization of logistics groups into Plan,Source,Make,Deliver(Complete)Multiple organizationsCollaborative forecastingContracts and purchase orders,消费食品项目时间(开设到结束)3 个月投资-$50,000 美元第一年回报-$4,300,000 美元电子行业项目时间(开设到结束)6 个月投资-$3-5 百万美元项目回报-$230 百万美元,美国的一些项目,供应链成熟程度模型
29、,供应链绩效,运作能力的阶段,阶段 1功能性重点,阶段 2内部整合,阶段 2跨企业协作,阶段 3外部整合,-分散的供应链 流程和信息流部门的资源 管理 绩效在功能 部门水平,连续测量企业 流程和数据-跨部门和功能 部门上的资源 管理,战略伙伴之间的合作：-确定共同的 商业目标和 行动计划-执行共同的 流程，数据 共享-定义，检视，对绩效指标 做出反应,IT和电子商务下的协作供应链战略：-整合协作企 业的目标和 流程-实时计划，决策，执行-对顾客需求 反 应及时,供应链成熟程度评估,美国的现状,2000年，大部分企业处在阶段-12002年，大部分向阶段-2进军,小结,提供了一种改进与评价供应链的模式的特点五个业务流程类型绩效指标最佳实践与标杆图视分析法,
