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1、六西格玛对企业的贡献与推广一基于通用电气案例分析摘要:当人们提起六西格玛管理时，自然会联想到通用电气(GE),联想到摩托罗 拉，联想到联合信号。但六西格玛管理真正被世界所认识,乃至真正把六西格玛 这一高度有效的质量管理战略变成哲学和实践，从而形成一种企业文化的是杰 克韦尔奇领导下的通用电气公司对世界的贡献。本文将依托于通用电气公司实施六西格玛战略取得成功的案例，来分析六西 格玛管理的主要核心，以及实施六西格玛战略将给企业运营与管理带来哪些方面 的益处。同时，将对六西格玛战略进行特定行业上的推广应用。1六西格玛与通用电气通用电气公司1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其公司三大 战略举
2、措之首(另外两个是全球化和服务业)，在公司全面推行六西格玛的流程变 革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法成为了世界上将六西格玛的管理 思想运用于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不 败之地建立了坚实的管理和领导基础.在临进入21世纪之际，1999年4月杰克韦尔奇曾说：“六西格玛管理培 训计划是通用电气下一个世纪领导层得以产生繁衍的园地。六西格玛是我们曾尝 试过的最重要的管理培训方法.它胜过到哈佛工商学院就读，也胜过到克顿维尔 进修。它教会你一种完全与众不同的思维方式。”【1】2什么是六西格玛2.1百度百科定义六西格玛是一种改善企业质量流程管理的技术，以”零缺陷的完
3、美商业追 求,带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破. 2.2智者六西格玛解决方案(S4)定义六西格玛强调通过将明智的组织与已确证的统计工具实现智能绑定，以改进 组织在满足顾客需要方面的效率和有效性。其最终目标不在于为改进而改进，而 在于为顾客及供应者创造经济财富。2.3六西格玛的统计含义。是一个希腊字母，在数理统计中表示标准差，是用来表征任意一组数据或 过程输出结果的离散程度的指标，是一种评估产品和生产过程特性波动大小的统 计量。质量水平是将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、规格限联 系起来进行比较，是对过程满足顾客要求能力的一种度量.。水平越高，过程满
4、 足顾客需求的能力就越强；。水平越低,过程满足顾客需求的能力就越低。六西格玛的统计含义可以由下图形象具体的反映出来,即随着LSL和USL的 不断往外侧移动，。水平将会越高，公差将会越小，从而将为企业带来更多的财 富收益。2。4六西格玛的管理含义六西格玛是一种逻辑理念与改善手法，运用策略、文化改变及各种管理与统 计工具整合一起运用，而达到顾客满意、成本降低、获利增加及追求完美的目标.22。4.1以顾客为关注中心六西格玛管理业绩测量的起点和终点都是“顾客的心声，以顾客贯彻始终， 从而真正关注顾客。在六西格玛中以顾客为中心是最优先的事情。顾客关注的是 产品或服务的质量、成本、供应、售后、安全等问题。
5、六西格玛管理首先要确定 顾客的需求以及确定能满足这些需求的流程.没有满足顾客需求即构成“缺陷”。六西格玛管理正是在逐步降低“缺陷的过程中提高顾客的满意度的.2.4。2以数据（事实）驱动管理在六西格玛中，确定要解决的问题要靠收集数据，衡量水平要靠数据， 实际做到的与期望做到的差距要靠数据，可以说用数据说话是六西格玛管理的显 著特点。六西格玛管理要求测量影响顾客满意的所有因素，通过评估系统，跟踪 结果和产出，并追溯生产、服务和业务流程的投入和其他可预测因素.六西格玛用 数据作为基础，来支持或推动决策的形成，而非靠定性的、感觉的、经验的、情 绪的、职位的等方法和模式来进行决策和驱动管理，因为这些东西
6、不稳定、不可 靠、不科学。2。4.3针对过程采取措施任何生产或服务都有一个过程，过程就是把生产要素、要求、目标等输入因 素，通过一系列的物理、化学、生物的、社会的作用和反应，形成产品和服务输 出的一个流程。六西格玛强调要针对过程、而非针对结果采取措施。六西格玛水 平不是靠检验来实现的，它强调要对生产、服务过程中造成品质不稳定的因素采 取控制措施，减少波动，防止缺陷的产生，从而从根本上解决问题。2。4。4主动（预防性）管理主动管理意味着在事件发生之前，预测问题、数据、状况等的变化方向 和趋势，提前采取前瞻性、预防性的控制、纠偏措施,来保证生产过程朝着预期的 目标发展。六西格玛强调要进行预防性的积
7、极管理，积极管理意味着设定并跟踪 有挑战性的目标，建立清晰的优先顺序，对采取预防措施和事后解决问题的人都 给予同等程度的奖赏，挑战传统的、静态的、被动的、消极的做事方法。2.4。5无边界合作我们知道，企业内部的分工能够极大提高劳动生产效率，但也会出现这 种情况，即虽然企业内部各部门都很努力，加班加点、挥汗如雨地工作，可是最终 的结果可能不完美、不协调，其问题就出在有边界的分工上面。无边界合作是指 打破或不去理睬一切人为的屏障，例如职能、官衔、地域、种族、性别或其他障 碍,直奔最佳想法.各部门只有从顾客利益而非部门利益出发，从顾客方便的角度 来考虑问题，这样就容易目标一致，紧密协作，提供完美的产
8、品或服务。六西格玛 管理就是要打破组织的边界，展示能突出公司整体利益的效果。2。4。6追求完美但容忍失败六西格玛管理的实质就是要努力提供完美的、高水平服务的同时，努力降低 企业的不良质量成本。六西格玛管理强调要追求完满，但也能坦然接受或处理偶 发的挫败，从错误中总结经验教训，进行长期的、持续的改进。3六西格玛的核心特征六西格玛是一种质量实践,它注重质量的经济性，当投资改进有缺陷的过程 时，原先质量低下的高成本下降,上升的顾客满意度又挽回部分原来失望的顾客。 同样它又会促进顾客对其产品的购买，从而带来年收入的增加。3。1顾客满意度在任何时候，顾客满意度的情况对企业而言都是极为重要的，它在很大程度
9、 上决定着企业的市场份额，同时也决定着企业的生存与发展。企业要取悦于它的 顾客，可能需要很大的投入。换句话说,对顾客有益的不一定会对企业有益。但 大部分企业毕竟是以盈利为目的，通常管理层的首要任务就是为股东创造价值.传统的做法是将大部分注意力集中在顾客方面，而且，企业为实现顾客满意 度所做的各种努力与以盈利所做的努力之间是断裂的，没有建立任何联系。六西 格玛强调从整个经营的角度出发，而不只是强调单一产品、服务或过程的质量， 将注意力同时集中在顾客和企业两方面.3.2低资源成本降低资源成本和风险是6。管理的另一原则.6。管理中蕴含了这样的思想， 所有的缺陷和错误都代表了风险，但不是所有的风险都可
10、以以缺陷的形式表示.6 。管理的目的在于降低风险，而非仅仅降低缺陷。一方面可以降低顾客购买产品 或服务的风险；另一方面也降低了产品或服务提供者的风险.通过6。管理努力，顾客和组织可以同时获得满意，对顾客而言，是以最可 接受的价格及时获得最好的产品；对组织而言，则是以最小的成本和最短的周期 实现最大的利润。只有当这些全部实现时，“质量”这一词汇才对组织有真正的 意义.4六西格玛对GE的贡献想要明白六西格玛对通用电气的贡献所在，就必须先明白通用电气方面为什 么会选择六西格玛.当明白了原因，结果也就自然而然的知道了。4。1通用电气为什么选择6。我们从下图可以看出。当年通用电气之所以选择6。，是由于产
11、品质量问题 导致顾客满意度下降，而通用电气为了能够保持长远发展，所以通用电气就需要 一个可以改善企业产品质量的举措。通用电气算过，每个质量失误造成的成本或 费用与企业销售额有很密切的关系。过去美国的大部分企业质量成本都在20% 左右，即每卖100块钱产品其中就有20%是和公司内部的各种各样质量问题、浪 费有关。46。质量战略是获得客户和投资商同时满意的法宝。企业强调两手抓，一手抓 客户一手抓投资者，这两手都抓过以后，企业将真正成为了不沉的航空母舰。有 的企业客户抓的很好，把投资者放在一起，客户满意了，提供的产品价格最便宜， 质量又最好，但没钱赚，投资者则会把你一脚踢开。如果只是为了投资者很高的
12、 回报，就得罪了客户，这样也不可能有发展。而顾客满意度又由下列三大方面所决定.所以不难看出六西格玛对通用电气 的贡献将由企业为了实现决定顾客满意度的三大方面所做出的努力所决定.4.2具体贡献方面4。2。1提升企业管理能力6。管理以数据和事实为驱动器。过去，企业对管理的理解和对管理理论的 认识更多停留在口头上和书面上，而6。把这一切都转化为实际有效的行动。6 。管理法成为追求完美无瑕的管理方式的同义语.正如韦尔奇在通用电气公司2000年年报中所指出的：“6。管理所创造的高 质量，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了 管理流程，降低了材料成本。6。管理的实施已经成为介绍
13、和承诺高质量创新产 品的必要战略和标志之一。4.2。2完善激励培训体系GE有最为完善的培训体系。内部共用一个专门的六西格玛的教材，以保证 公司的各种理念和数据都是一致的。项目负责人/倡导者职责(1) 兼职(2) 保证项目与企业目标的一致(3) 监督与汇报(4) 为团队争取资源(5) 协调与其他六西格玛团队的矛盾黑带大师职责(1) 企业第一次引入6。时外聘(2) 培训黑带/绿带(3) 为黑带提供建议和帮助黑带职责(1) 全职服务于团队(2) 带领、激励、管理、指导、(3) 照顾、代表团队成员(4) 管理项目的进展绿带职责(1) 兼职领导或成员(2) 把6。的新概念和工具带到企业日常活动中去4。2
14、.3节约成本提高收益美国的统计资料表明，一个执行3。管理标准的公司直接与质量问题有关的 成本占其销售收入的10%15%。GE的六西格玛项目由1996年的3,000个上 升到了 1997年6,00个，那年GE实现了 3.2亿美元的生产率收入和利润，比原 先设定的1。5亿美元目标翻了一番多。效益显示在GE的财务结果中。到了 1998 年，GE通过六西格玛节省了 7.5亿美元的投资，并于第二年节省15亿美元。投入基本不变， 产出不断增加， 间接反映出收入 在增长的同时， 成本也在不断节 约通用电气六西格玛管理的投入与产出比较图4。2。4营造企业文化GE的通力合作理念重塑了员工的行为方式，六西格玛管理
15、则重塑了他们的工作方式。通力合作的三阶段图按时间顺序标出其演进过程。第一阶段是行动阶段，这 是一次打破登记界限的行动，是激发员工寻求速度、简化、自信行为的行动。在 这个初期阶段，大量不必要的工作被取消，员工的自信心得以建立；第二阶段进 入程序阶段.通力合作的初步成果已被广泛认可，通过速度和简洁见解，倡导奉 献精神，成为文化的一部分，从而使企业得到大的发展；第三阶段通力合作已成 为企业的重要文化，使通用电气开始向世界上最富效率的公司迈进.通力合作的 一系列做法已成为人们的自觉行动。叫文化特征:企业洋溢着热情和效率；员工十分重视质量以及顾客的要求，并力求做到最好； 通过参加培训，掌握标准化、规范化
16、的问题解决方法； 工作效率获得明显提高；员工能够专心致力于工作，减少并消除工作中消防救火。5六西格玛的服务行业推广许多公司在实施六西格玛中得到了一个关键经验是:成功的结果并不限于制 造过程.许多企业已经将六西格玛方法应用于其关键的服务、交易过程并取得了 极大成功。请看下列案例：(1) 软件公司措施：在顾客订单兑现过程中，实施控制图与过程能力。结果：装配、原材料、策划、采购、搬运和检验等各个子过程的所有者，利 用控制图、帕累托图、正态概率散布图和DOE工具，识别出重要的测量值和改 进机会。药物测试公司措施：利用SPC技术，制定了一个解决文书工作重复的策略。结果：控制图和帕累托图与头脑风暴法结合，
17、可以相应地表明普通原因的变 异大小及各种改进机会。（3）航空服务公司措施:创建了一个减少服务后保证书返回率的策略.结果：控制图技术可以监视随着时间推移返回的比例变化.而帕累托图可以 监视故障类型，相应地直接针对大果子“改进过程。这些实例说明，服务业虽然没有非常具体的规格公差,但同样存在顾客的需 求，实际上也有规格.服务业在应用6。的过程中，可以降低产品及流程的缺陷 次数，减少变异，提升质量。实施战略及独特的工具组合最终也可用于服务项 目.6六西格玛管理作为一种高效的管理模式,充分体现着量化科学管理的思想观 念。在企业发展运营过程中应充分应用六西格玛管理战略，多方面实现对企业的 价值.从而提高企
18、业的竞争力，达到长远的发展。同时六西格玛不仅仅只能应用于 生产制造行业，同样可以应用于服务等行业,这将给更多的企业带来可接触的管 理革新机遇。在21世界六西格玛管理将成为世界各企业的管理核心主流。参考文献：1 何晓群.六西格玛管理理论与实践探索。北京：中国统计出版社,2009.611。2 马林。六西格玛管理.北京：中国人民大学出版社，2014。1923。3 陶靖轩、刘春雨、张月义、鲁统宇。六西格玛管理简明教程.北京：中国计 量出版社，2005。7879.4 何晓群.六西格玛及其导入指南。北京：中国人民大学出版社,2003。814。5 何晓群。六西格玛管理理论与实践探索。北京：中国统计出版社，2009.44-45。6 福里斯特W 布雷弗格三世、詹姆斯M 卡佩罗、贝基梅多斯。六西 格玛实施指南。陈运涛，译。北京：中国人民大学出版社,2003.184185.
