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1、Learning to Lead at Toyota,作者:Steven J.Spear取自:Harvard Business Review May 2004,學生:陳政宇學號:94356007,Learning to Lead at Toyota 豐田領導術,2,報告大綱,豐田汽車前言訓練計畫美國引擎廠日本神五廠習得四大教訓再次回到美國廠結論,Learning to Lead at Toyota 豐田領導術,3,豐田汽車,Toyota-2004年取代福特(Ford)，成為全世界第二大車廠成立於1937，從豐田自動織布機工廠所分離出來,因此Toyota是來自於日本的汽車公司豐田式管理本質-標準
2、化,自働化,即時化,少人化,看版管理,品質保證服務等六大項,Learning to Lead at Toyota 豐田領導術,4,豐田汽車,TOYOTA的態度-不浪費、保持高品質、專注於顧客需求，並且持續且不間斷的找尋改善的方法 如果有興趣可以參考.tw 台灣豐田汽車,Learning to Lead at Toyota 豐田領導術,5,前言,許多公司曾試圖效法豐田著名的生產系統TPS(Toyota Production System)-而結果工具與戰術看版管理系統(kanbon pull system)停工線(cords)生產細胞(production cells),Learning to
3、Lead at Toyota 豐田領導術,6,前言,上圖為生產看版,右圖為領料看版,下圖為U型生產線示意圖,Learning to Lead at Toyota 豐田領導術,7,訓練計畫,主角-Bob Dallis-一位新加入美國豐田汽車的新秀在美國引擎工廠12周的密集訓練在日本豐田公司與豐田供應商工廠的10天工作與觀察,Learning to Lead at Toyota 豐田領導術,8,美國引擎廠,Back to Basics加入19位引擎裝配工人所組成的團隊,協助改善labor productivity,以及機械設備的Operational availability,以及ergonomi
4、cs.前六週週一向高橋報告前一週的觀察與經驗週五向高橋報告本週的改善成效在此六週中,總共改善了25項改變,以及75項需對工作區進行重組的建議,Learning to Lead at Toyota 豐田領導術,9,美國引擎廠,後六週持續著前六週的任務觀察機器出狀況的問題,隨時調查機器出狀況的原因,並且設法改善排除了可疑的原因之後,作業可用率大幅提昇到90%,不過仍未能達到高橋所訂立的95%的目標,Learning to Lead at Toyota 豐田領導術,10,美國引擎廠-改善前後比較圖,Learning to Lead at Toyota 豐田領導術,11,日本神五廠,The Maste
5、r Class前三天在日本著名的神五引擎廠的工作中度過達里斯和一位工人並肩工作,在三天之內要做出50項改善,Learning to Lead at Toyota 豐田領導術,12,日本神五廠的成果報告,Learning to Lead at Toyota 豐田領導術,13,習得四大教訓,直接觀察的重要性無可取代達里斯奉命觀察機器何以發生失誤,而不是”figure out”機器為何發生失誤.擬議的改變，皆應該以實驗形式建立人們以實驗測試一項“hypothesis”,並運用實驗結果改進或否定這項假設,Learning to Lead at Toyota 豐田領導術,14,習得四大教訓,員工與經理人
6、應該盡可能多做實驗不強調大規模的系統設計式改變,而在小規模漸進式的改變中學習經理人應該向教練一樣的教導員工，而不是替員工行事,Learning to Lead at Toyota 豐田領導術,15,回到美國,達里斯載回到美國之後，將美國的引擎工廠的作業可用性提昇到99%他意識到高層經理人不應該以直接改善為努力目標,而應該藉由不斷實驗的方式訓練優秀團隊領導幹部,Learning to Lead at Toyota 豐田領導術,16,結論,TPS是一種你必須身體力行才能完全了解的系統很多小細節都是值得改善的地方,許多小細節能組成不小的成效大多數公司在培訓一位明日之星時，僅僅施以草率的短期培訓、講習、與介紹，就算大功告成，但文中這位主管透過實際操作，經過一番漫長而艱辛的過程才學得豐田生產系統-這正是豐田無分階級或功能，訓練任何一位新員工的方式。,Learning to Lead at Toyota 豐田領導術,17,EndThanks for Your Patience!,
