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1、管理原理第七章 有效的决策,常 州 广 播 电 视 大 学曹 伟 明 主 讲,赫伯特西蒙教授认为，管理就是决策，决策贯穿于管理活动的全过程。在管理的各个活动，如计划、组织、领导、控制中都包含着大量的决策活动。决策不仅是决定管理活动是否有效，更是对组织的生存和发展起着决定性的作用。按照现代决策理论，决策在管理中的地位和作用是：1、决策是组织经营成败的关键，事关组织的生存和发展。2、决策是组织各项管理职能顺利运作的前提。3、决策是组织迎接未来挑战的根本手段。,7-1决策的性质,一、什么是决策？决策有一般含义、经验决策和科学决策三层含义。一般决策的含义：决策是一个从思维到做出决定的运筹过程。过去的决
2、策主要是经验决策，即依据过去同类决策的经验来进行某项决策。现代决策的含义：决策就是决策者为了解决组织面临的问题，实现组织目标，在充分搜集并详细分析相关信息的基础上，提出解决问题和实现目标的各种方案，依据评定准则，选定方案并加以实施的过程。,决策是科学，也是经验的运用。它既要求按科学的程序、依据科学的理论、采用科学的手段进行决策，又需要决策者的智慧，判断力和经验。理解现代决策的定义请注意几点，1、决策是一种自觉的有目标的活动。决策是为解决某个问题，为达到某一目标做出决定。它总是涉及将来有关的问题，没有目标就没有决策。2、决策必然伴随着某种行动，是决策者与外部环境、内部条件进行交互作用的过程。决策
3、在本质上是一个系统的过程，而不是一个瞬间作出的决定。,3、科学合理决策的条件：（1）目标合理；（2）对环境细致分析，这是正确决策的前提；（3）按重要性顺序排列系统要素；（4）决策结果满足预定目标的要求；（5）决策本身符合效率、满意、经济性原则。尤其是（1）（4）（5）是作为合理决策的必须的最基本要求。,二、科学决策的四大要素：决策者、决策的原则、决策的程序、决策的方法（技术）。1、影响决策的关键因素是决策者。现代决策不仅要按照严格的科学程序办事，决策者素质、创造性及经验水平仍是决策成败的关键。一个成功的决策者要注意提高并发挥以下素质：（1）善于使用思想库，（2）善于进行信息处理，（3）善于处理
4、客观标准与主观标准的关系，（4）善于及时调整和纠正失误。,2、决策者周围的其它人员及环境条件对决策都有很大影响。决策者的上级、下级、同级及有关监督、观察人员都对决策者有影响力。现代决策提倡“个人决策”与“集体决策”有机结合。既要重视管理班子中主管的领袖、掌舵作用，又要注意发挥领导班子的群策群力、互补作用。有时还要借助“外脑”，即聘请专家来帮助决策。,7-2 决策的种类,在组织之中，决策具有普遍性和多样性。因此决策可以有多种分类。一、按决策的重要程度（或层次）可分为：（1）战略决策高层管理层决策（2）战术决策中层部门决策（3）业务决策基层（一线）管理工作决策,（1）战略决策它是涉及组织的大政方针
5、、战略目标等重大事项，事关组织全局性、长期性的，关系到组织生存和发展的根本性决策。战略决策是所有决策中最重要的，有最高管理层负责。战略决策是决策者谋求组织内部条件和外部环境与组织目标三方面的动态平衡。不过分依赖于复杂的数学模式及技术，往往以定量分析和定性分析并重，倾向于找出关键问题。如组织资本变化、新市场开拓、组织结构调整、经营目标方针确定等都属于战略决策。,（2）战术决策也称管理决策是指组织在内部范围内贯彻执行的决策，属于执行战略决策过程中的具体决策。管理决策旨在实现组织内部各环节活动的高度协调和资源的合理使用，以提高经济效益和管理效能。有中层管理者行使。如企业的生产计划、销售计划、更新设备
6、、新产品定价、流动资金筹措等都是管理决策。它影响组织目标的实现和效率的高低。管理决策主要依赖主管人员的经验和综合研究方法，可用电脑和数学模型辅助决策。,（3）业务决策即执行性决策是涉及组织中一般管理和工作的具体决策活动、直接影响日常工作效率。有一线管理者行使。如工作任务的日常分配与检查、生产进度的监督与管理、岗位责任制的制定与执行、企业的库存控制、材料采购等都是业务决策。业务决策范围和影响均最小、但它是组织运行的基础，主要依赖一线管理者的经验和常识。战略决策、战术决策和业务决策具体反映了组织管理的三个层次。现代管理提倡基层管理者参与战略决策和管理决策。让职工参与决策、管理民主化，是提高管理效率
7、和决策有效性的重要途径。,二、按决策者对决策问题的知觉水平可分为：（1）最优化决策、（2）满意决策、（3）隐含偏爱决策、（4）直觉决策。（1）最优化决策是决策者为了寻找到最佳的行动方案而进行的决策。最优化决策必须完全理性，必须符合客观和逻辑。它实际上是建立在一系列假设基础上的理想境界，由于决策者能力和信息的局限性，现实上是难以达到的。,（2）满意决策这是现代科学决策普遍奉行的决策原则。由现代决策理论的创导者赫伯特西蒙教授提出；他提出了“有限理性”和“满意决策”两个最根本的决策原则。满意决策的实质是：当面对复杂问题时，决策的做法是把问题降低到易于理解的水平。满意决策就是决策者在自己熟悉并能找到足
8、够的依据情况下，为行动寻找到一个“足够好”的解决方案；即在他熟悉的标准和状态的比较下，找出一个满意的方案。这大大提高了决策的经济性和效率性。,（3）隐含偏爱决策主要用于处理复杂而且非常规的决策问题。与满意决策一样它也认为决策者应简化过程而解决复杂问题。但它不先进行备选方案的评估，直到找到一个隐含偏爱的备选方案后再评估。也就是说它是按照决策者习惯的偏好程度来进行方案选择，决策者不是理性而是客观的。（4）直觉决策是指从过去经验中提取精华而进行的无意识的决策选择过程。在复杂多变的竞争环境中直觉决策是需要的。它反映了决策者的一种职业敏感性。至少在八种情况下，需要决策者的直觉决策(P145-146页。)
9、,三、按决策问题的重复程度可分为：（1）程序化决策，（2）非程序化决策（1）程序化决策是按原来规定的程序、处理方法和标准去解决管理中经常重复出现的问题。企业中大量的决策可以是程序化决策。尤其是管理决策和业务决策，高层决策有40%，管理决策有60-70%，基层决策有80-90%都是程序化决策。程序化决策给组织带来的益处（P147页）,（2）非程序化决策是指解决以往无先例可循的新问题，所决策的问题具有极大的偶然性和随机性、很少发生重复。非程序化决策大多涉及重大战略问题的决策。如：新产品、新技术开发，企业业务重组，组织结构调整，市场开拓，企业投资发展，都属于非程序化决策。它往往要考虑内外部条件变动及
10、不可量化的因素，除定量分析外，更多依赖于决策者个人的经验、知识、洞察力、价值观念等主观因素。,四、按决策问题的可控程度可分为：（1）确定型决策，（2）风险型决策，（3）不确定型决策。这是科学决策基本的三种定量分析方法。（1）确定型决策决策者确知自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，方案的选择结果取决于对各方案结果的直接比较。是根据数学模型。可以直接得出结论的决策。主要有：盈亏平衡分析法、线性规划、投入产出法等。,（2）风险型决策决策方案处在风险状态下、而且各方案潜在的收益和风险与估测的概率相关。即方案的各种自然状态已知，但产生的结果只能估测概率，通过概率计算期望值，比较结果，进行决策选择
11、。所以有风险性。这类决策的关键在于衡量各备选方案成败的可能性（即估测概率），权衡各自的利弊，作出择优选择。风险型决策主要有：决策收益表法、和决策树法。,（3）不确定型决策是决策者不清楚所有的备选方案有哪些，以及与其相关的风险和可能的后果。也就是决策者对备选方案产生后果的概率都无资料可分析，完全只能依据个人对风险的态度进行决策。不确定型决策方法主要有乐观原则、悲观原则、折中原则、最小后悔值原则及莱普勒斯平均概率法。不确定型决策主要是根据决策人员的直觉、经验和判断能力，辅以定量计算，关键取决于决策者对风险的态度。,7-3 决策过程,科学决策是一个系统分析过程，必须遵循一定的程序进行。按照赫伯特西蒙
12、的现代决策理论，决策可分为三大阶段，六个步骤。三大阶段：（1）确定目标；（2）拟订各种可行方案；（3）评估分析方案，选出满意方案。六个步骤：,环境分析 解决目标平衡问题 方案的设想设计发现问题 确定目标 寻求可行方案企业诊断寻求相关或限制因素 分析评价备选方案 方案可行性研究 采取各种决策技术确定方案实施的前提条件 采用个人决策和集体方案选择、检验和实施。决策相结合，确定一 个满意方案。,几点注意：1、进行环境研究分析，发现问题是决策过程的起点。2、确立目标是为解决问题指明方向，假设问题解决的成果，并设立评价方案的标准。要做好目标平衡。3、寻求可行方案、寻求相关或限制因素，即进行方案设计、可行性研究确定实施前提条件，这也就是拟订各种可行方案的阶段，是整个决策过程的关键。4、P157页决策是平衡收益、成本和风险的过程。只有将决策同时视为问题和机会的统一，才能找到最合理可行的方案。（练习）,谢谢大家,
