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1、终极问题读书笔记及思考,PPT主题框架,主题一、终极问题的主要内容概念介绍NPS和企业发展之间的关系如何提高NPS本书主题小结对本书的一些思考主题二、关于新东方的一些思考,终极问题的写作目的,The Ultimate Question Driving Good Profits and True Growth,Fred Reichheld写给希望摆脱公司两难困境、真正获取利润，并实现企业成长的领导者区别良性利润和不良利润衡量企业的NPS，并把世界顶尖企业作为标杆来学习量化客户口碑的经济价值以改进客户关系为目的，明确各部门的责任和义务识别核心客户，把优先客户作为战略投资目标将“比较满意”的客户转化
2、为真正的忠诚者创建由热情的拥护者组成的社团，鼓励企业的创新和真正的发展,终极问题内容概述,企业的利润分为两种，一种是良性的，另一种是不良的，会损害企业的发展。但是在财务报表中，我们是无法区分的。很多失败的企业总是把他们宏伟的增长目标公之于众，但是最终却没能实现这些目标。失败的原因在于，他们过多沉溺于不良利润中。他们那样做只能得到短期利润，但是耗尽了员工的精力，也疏远了客户。书中指出了一种摆脱企业上述错误做法的途径。通过客户是否愿意把企业（产品）推荐给亲友这个简单的问题，将客户划分为推介型客户、被动满意型客户和诋毁型客户，进而计算出客户净推介值。实践证明，这个数值能够真实地反映企业取得良性利润的
3、程度，以及企业真实成长的程度。与衡量客户满意度不同，在企业进行客户管理方面，这种方法是一种根本性的变革，同时也是一种简单、有效的方法。作者比较了此种方法和普遍采用的客户满意度调查方法的区别，发现了后者（满意度调查）存在诸多弊端。通过贝恩公司、eBay、Enterprise汽车租赁公司等企业的真实案例，证明了客户净推介值这一全新方法的有效性。,1、什么是“良性利润”和“不良利润”？,良性利润通过与客户的真诚合作，为客户创造价值而带来的企业利润不良利润当客户感到自己被误导、被无礼对待或者被忽视、被强迫，这些情况下企业取得的利润就是不良利润不良利润是公司为节约成本带来了不好的客户体验而形成的不良利润
4、来自不公平的和欺诈性的定价不良利润还来自于从客户身上榨取价值，而不是为客户创造价值问题：从财务报表上，我们无法区分良性利润和不良利润良性利润是促进企业成长的利润，而不良利润是削弱企业成长的利润。不良利润毁坏了公司的声誉，追求不良利润会使客户远离公司，也使公司员工士气大减,1、什么是“终极问题”？,问客户：“您有多大可能向您的朋友或同事推荐我们公司的产品或服务？”（0-10分）,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,0,推介型客户Promoters,被动满意型客户Passives,诋毁型客户Detractors,非常愿意推荐,根本不想推荐,1、什么是NPS（客户净推荐值）？,NPS（Net
5、promoter score，客户净推荐值）NPS=（推介型客户数量-诋毁型客户数量）被调查的客户总数即（推介型所占客户百分比-诋毁型客户所占百分比）,100%,1、为什么要强调“推介型客户”？,来自推介型客户（忠诚客户）的增长是企业长期可持续增长的唯一方式。并购、具有竞争型的价格策略、产品线的扩张、新的市场战略，以及诸多企业CEO的法宝只能使公司短期获利。但是，如果企业的开局之略最终不能满足客户需求，那么如上策略所带来的成长就不会持续太久。市场的主导地位会使得企业占有财力上的优势，但是反之，如果这种潜在的优势不能更好地满足客户的需要，那么优势和主导地位都不会持久。然而，最终要的并非是否取悦于
6、客户（忠诚度与满意度不同），而是要让这些满意的客户成为推介型客户，成为再次购买者，成为能推荐朋友和同事购买的人。所有公司的各层领导都想通过他们的产品或者服务赢得客户，而真正重要的是，企业应当洞察客户所想，知道如何对客户负责。,1、客户忠诚度与客户满意度的区别,忠实客户有四个衡量标准：首先，客户对我们的产品和服务是满意的其次，客户愿意重复消费我们的产品第三，客户愿意把我们的产品推荐给同事和朋友第四，客户对我们的产品给予反馈和建设性意见客户忠诚度与企业绩效和发展呈严格正相关关系。忠诚客户是企业利润的真正来源。在一些案例中，客户满意度和企业绩效呈相反关系。,1、企业经营的“黄金定律”,“对待客户要像
7、你希望他们对待你自己一样”。公司的目的是使客户非常满意，使他们会再次与你进行业务往来，并且也会拉上他们的朋友和同事与你进行合作。对企业来说，也就是要避免不良利润的产生。取得成长而不是购买增长是维持高利润的重要因素。,2、NPS和企业发展之间的关联性举例,三年增长率（1999-2002）,推介型客户,10%,5,0,-5,-10,-10,0,10,20,30,40,50,60%,美西南航空,阿拉斯加航空,大陆航空,美西航空,AMR,德尔塔,美国航空,TWA,美西北,美联航,R2:0.68,2、NPS与企业发展关联性的例外,具有垄断性质的公司和垄断了销售渠道的公司尽管NPS很低，但是企业仍然能够增
8、长（例如电信行业）。技术创新也可以促进企业成长。但是，在较长时期里，或在经历多次的产品和技术周期后，垄断企业就不能维持持续的发展。,2、为什么NPS是有效的？,与NPS相关的指标典型客户的平均终身价值（客户一生在这个企业的消费额）客户保持率（老客户的保留比率，客户因为什么而离开？）利润率（客户的消费购物篮对企业利润的贡献）年度消费（某一类客户一年的钱夹份额）成本有效性（开发客户的成本是否有效）口碑（新客户是因为公司的口碑好而来，还是被推荐来的？）80-90%的正面推荐来源于推介型客户。80-90%的坏口碑来自于诋毁型客户。有多少正面的评价被负面评价掩盖，有多少潜在的被推荐者因此而流失？一般情况
9、下，3-10种正面观点会被一种负面观点所抵消。,2、企业实际的现实状况1,不管CEO们怎么想，那些主要通过财务报表来衡量企业状况的企业倾向于认为，忠诚度已经不复存在了，与客户之间的关系无关紧要，企业成功与否应当由是否盈利来判断，而不考虑对待客户的方式正确与否。管理者常常通过财务指标去衡量，而不考虑这些利润是通过更好的客户关系取得的，还是通过对客户欺诈而取得的。一些企业也认识到了客户忠诚度的重要性，但是在实际工作中，却没有系统的方法来衡量他们客户的忠诚度，更没有专人来负责提高客户忠诚度的工作。,2、企业实际的现实状况2,在贝恩调查机构对362家公司的调查结果发现：几乎所有的高层主管都比较满意自己
10、企业对待客户的方法。其中96%的人认为他们已经非常注重客户的感受。80%的人认为他们已经为客户带来了出众的客户体验。然而，当请客户对他们所购买产品和服务进行打分时，客户只给其中8%的公司打了非常满意的分数。80%的机构“自信如此”，但8%才是“的确如此”。10：1 的比率显示，自认为对客户已经做得非常到位的公司和真正做得非常到位的公司之间，存在着惊人的差距。,2、NPS与市场份额,大部分公司的战略是建立竞争优势、获取尽量高度市场份额。但是，公司战略越成功，公司陷入不良利润的可能性越大。CEO不想要不良利润，因为他们发现不良利润对企业成长有害，但他们和管理层还不得不追求着不良利润，因为他们要受到
11、利润增长的压力。因此，他们也容易采取压榨客户端手段获利，而不能避免那些诱惑。,3、如何提高NPS？,前提：要重视NPS，要明白企业发展的最终途径是什么？方法（3D）：Design：针对特定的客户“设计”出特定的价值定位。这意味着要对客户群进行合适的划分，然后创造能令每个细分的目标客户群感到满意的、完整的客户体验过程Deliver：必须有始有终地“兑现”上述价值定位。公司里的每个部门和每个员工都必须朝着同一个方向努力。需要打破部门界限。Develop：必须“培养”公司重复执行上述步骤的能力，随时更新和重塑客户体验。,步骤一：Design,区分良性利润和不良利润图示,客户贡献的利润率,被动满意型客
12、户,推介型客户,诋毁型客户,高,低,NPS,良性利润,中性利润,不良利润,高,低,A,B,C,D,E,F,步骤一：Design,优先考虑1：投资于核心客户C大多数公司会认为这部分客户本应如此。最糟糕的情况是，他们从这些客户身上榨取更多的利润，来补偿其他部分的损失，比如弥补那些对公司不太满意的、带来很少客户所带来的损失。对C区域的客户缺乏系统的投资计划，这是很多企业核心客户流失和公司效益停滞不前的原因。案例：凯马特与沃尔玛对待核心客户C的区别，凯马特破产的原因成功案例：美国运通，信用卡的升级与奖励,步骤一：Design,优先考虑1：投资于核心客户CC客户是最重要的长期和重点客户要避免的另一个陷阱
13、：错误地假设在不导致客户埋怨的情况下，从核心客户中获取的利润越多越好。这样想是因为对忠诚的推介型客户提高价格要比向其他客户提价更容易，所以某些部门迫于利润目标的压力，倾向于使用这种方法。然而，这也是最快把推介型客户变成诋毁型客户的方法。一些市场领袖企业的做法要高明的多，例如会对C客户提供更多的优惠举措。,步骤一：Design,优先考虑2：减少不良利润AA区域的客户是第二重要的。在某些情况下，针对A客户作出的举措将是十分紧迫的。可能因为一些其他原因，他们还无法转向竞争对手，他们还为公司带来利润，我们可以通过一些投资方案为他们解决问题，甚至设法把他们变成推介型客户。有时候，我们唯一能做的，就是要和
14、他们交谈，了解他们的不满之处，通过给客户折扣或者致歉，或其他一些方法来解决他们的问题。,步骤一：Design,优先考虑2：减少不良利润FF区域的客户是不能为公司带来很多利润的诋毁型客户，但是他们也不容被忽视。绝大多数公司发现，F区域的客户比A区域的客户数量多很多。另一方面，无论从这个区域中获取了多少利润，这个利润都是过低的，因为这些利润实际上在破坏股东价值。针对F区域客户的措施就是要是他们上升为A区域的客户，或者让他们不再是我们的客户。因为解决这些客户的问题所需要的再投资的利润很少。我们要做的是，要么发现为他们提供更加有效的服务方式，要么想办法让他们在竞争者中重新选择公司。有时候，F区域客户最
15、初只是因为买到了不是他们想要的产品或者对服务感到不满。而公司要做的就是为他们提供合适的产品或服务。不管采用什么方法，一定不要再投入大量的费用来获取更多的F区域客户。投资在这部分客户身上的时间、精力和资源都远远不如用在核心客户身上。用来自C区域客户的良性利润来补偿那些来自F区域的不良利润，会毁掉公司的前程。,步骤一：Design,优先考虑3：发掘潜在的推介型客户D、B、E在低成本的情况下，要增加C区域客户的数量，有两个选择，从D到C，或者从B到C从D到C：直接提高价格，有时候可能是正确的选择，但是，要特别小心！要知道这些忠诚客户的价值可能要比仅仅从计算利润本身的价值高得多。这些客户能够把该公司推
16、荐给其他人，能够给予公司好的评价，而我们不应当利用他们的这些特点榨取更多利润。最好的办法是找机会销售其他的产品或服务，或者想办法激励他们，提高他们的交易量。D区域的客户愿意为公司就他们的利润率情况进行真诚的交流，他们甚至懂得，遵循这个黄金定律，对公司有益处，对他们自己也同样有益。,步骤一：Design,优先考虑3：发掘潜在的推介型客户D、B、E从B到C，从E到C：必须寻找合适的投资机会，把B区域的（甚至是E区域的）消极满意的客户转移到利润率高的推介型客户区域，这里没有其他捷径可走，必须挖掘出这些客户对公司不那么热衷的原因，必须找到能让这些客户真正感到高兴的做法，必须判断所要进行的投资是不是值得
17、的。然后，我们必须跟踪观察方格图中客户的移动轨迹，以此来判定这些投资是不是真的有效。否则，就相当于盗用了本应投资于核心客户的资源，而这些核心客户的推荐往往代表了C区域新客户增长的最好源泉。成功案例，美国运通，信用卡级别,步骤一：Design,设计帮助企业成长的方案很多NPS值高的公司都来自于一些曾经被认为是无差异产品的行业，例如汽车租赁。如果现在的每一种业务都是服务的话，每个公司都能够针对特定的细分市场设计出相应的价值定位，使得每块细分市场都能够获得高额利润，并将客户培养成推介型客户。成功案例，Enterprice汽车租赁公司成功案例，希尔商业银行，Commerce Bank of Cherr
18、y Hill，他们的目标“只有热情的追随着，没有所谓的客户”,步骤二：Deliver,盖洛普路径,从此进入,发现优势,因才适用,优秀经理,敬业员工,可持续发展,股票增值,实际利润增长,管理干预区,步骤二：Deliver,传达正确的信息现如今，绝大多数企业把一个“权威”的信息传达给他们的管理者和一线员工，即真正有效用的是利润，或者绝大部分是利润。当然，有效用的方面还包括生产效率等指标。最坏的情况是，像这样把全部精力集中在财务目标上，将导致公司内部建立起一种“表象文化”，各个部门和职能机构的领导都在为提高自己部门的业绩而奋斗，甚至不惜牺牲其他部门的利益为代价。而最好的结果，也不过是使企业发展不平衡
19、：企业只是把目光放在利润上，而疏远了决定利润大小的真正源泉客户。失败案例，SONY,步骤二：Deliver,综合考虑：客户服务中心所有的问题都会在现代企业的标志性机构中集中体现客户服务中心。除了客户使用产品，与客户打交道最多的就是客服中心。这很具有讽刺意味。客户服务中心的员工一直在和客户进行不间断的对话。他们日复一日、年复一年地接听客户来电，倾听客户的需求和关注的问题，致力于解决客户的问题。但是大多数公司都把客户服务中心仅仅看作是一种成本支出，客户服务中心应当被最小化、自动化、外包化，或者干脆缩减掉。他们几乎不给客户服务中心的员工任何主动和判断对错的权利，从不询问这些员工相关的情况以便权衡客户
20、的关注热点。成功案例，海底捞火锅,思考,对新东方来说，客户接受我们的服务有三个环节：课前咨询，上课，上课后服务。每一个环节（不仅是课堂）有问题，都会导致客户无法成为忠实客户。建议：保证上课质量的同时，延伸关注重点，尤其是课后服务。我们的客服中心是否就定位在解决客户的问题和不满？建议：定位为“把普通客户转变成忠实客户”（加上课堂）。我们是否用心倾听了客户的声音？因为客户的需求是我们业务方向的指导。例如中学项目上，客户一定提过针对大班模式和2.5小时课时制的意见，而且一定没有少提。建议：把客户建设性的建议作为我们业务的重要信息来源，最重要的，就是忠实老客户的建议。,思考,思考：我们对新东方提供的服
21、务定位是：是“提供完美的客户体验”？还是“帮助学员成长，成为学员成长的导师和伙伴”？不同的定位，会导致完全不同的战略决策。如果仅仅是提供完美的客户体验，我们只需要关注上课效果，让学员开心。但是如果是帮助学员成长，我们必须不仅在课堂上让学员有收获（观念上和学习方法上），还要帮助学员激发学习动力，改进学习方法，而这些服务，只有课堂还不够，要延伸到整个服务流程。服务已经成为竞争机构抢夺我们市场的突破口。,步骤三：Develop,步骤三：Develop用倾听的方式发展推介型客户队伍提高公司的NPS，在步骤一（Design为不同的客户设计出合理的价值定位）和步骤二（Deliver构造和鼓励你的组织，使他
22、们成功地把这些价值传递给客户）之后，真正的挑战在于：如何让更多的客户成为推介型客户？推介型客户是公司成长的真正动力，他们不但从公司中购买更多的产品，而且占新客户推荐的80%以上。如果我们有足够多的推介型客户，并且能一直让这些推介型客户感到满意的话，公司的发展就不再依赖于巨额的广告预算和收购计划，推介型的客户会让我们的公司不断壮大。,步骤三：Develop,步骤三：Develop用倾听的方式发展推介型客户队伍当然，要完成这项挑战，就要找到赢得推介型客户的方法。我们不能仅仅靠消除自身的错误和不合理的制度完成，那样做只会让我们得0分。我们也不能依靠盲目地花钱来实现，因为我们必须要获利。一线员工（对我
23、们来说，是新东方老师和员工）的热情和主动性能帮助我们吸引更多的推介型客户，但是这个方法并不是长久之计。我们要做的是提高自己的能力，找到能够一直持续地让客户感到满意的创新方法，要激励客户，要使客户感到惊喜，这样才能让客户成为忠实客户，成为推介型客户。,步骤三：Develop,步骤三：Develop用倾听的方式发展推介型客户队伍要学会如何做到这些，要掌握什么是最重要的？朝哪个方向努力？要知道如何把公司的投资集中在创新方面？那么倾听客户的意见吧，他们会帮我们找到答案的。,步骤三：Develop,和客户进行直接的交流公司会任命高层主管来掌控全局，这些主管谋划公司战略，分配资源。他们决定侧重于细分客户群
24、，研究给客户提供什么样的产品和服务，并构建一个能够传递这些服务的组织。那么，这些高层管理者有没有经常和客户交流，了解客户需求，了解客户的所思、所想呢？他们大多数情况下都做得远远不够。很多公司把这项任务委派给销售和市场营销部门，研发部门或者当地的分公司主管。这些高层主管仔细研读市场调查研究报告之后，认为他们对客户有了很好的了解，实际上他们并没有了解客户。,步骤三：Develop,和客户进行直接的交流NPS领先企业的做法和其他公司不同。他们几乎为高层主管全部精心设计了一些方法，以便让他们和客户保持联系，和每天直接与客户接触的一线员工保持联系。成功案例，先锋集团公司CEO Jack Brennan每
25、个月至少腾出4小时时间来处理客户服务电话，他发现，这些时间能带来的价值非常高，几乎无法估量，这是了解客户想法和偏好的至关重要的联系纽带。成功案例，Intuit公司创始人斯科特库克仍然对市场调查报告采取选择性吸收的态度，他认为，唯一了解客户的真正方法是面对面地交谈。,步骤三：Develop,建立制度以保证一线员工系统地倾听客户意见成功案例，赛仕软件公司，客户投票委员会让客户来引导创新成功案例，eBay公司创始人Pierre Omidyar，留言板会议来改进系统，“收藏品”分类让客户相互满意成功案例，New Yorker，社团成员活动。成功案例，“eBay现场”。建立内部核心圈（晓梅的会员制度）成
26、功案例，Intuit公司的“内部圈”流程，“最有价值的反馈可能来自对公司最不满意的老客户”,步骤三：Develop,建立内部核心圈事实证明，提高客户满意度的一个最为有力的动力，就是对抱怨和建议进行倾听和反馈。一个公司学会了倾听和反馈，说明他重视和关心客户，而这正是与客户建立各种良好关系的基本要求。公司真的很想倾听和解决客户关心的问题的时候，很多诋毁型客户都转化成了推介型客户。让传统的客户进入内部圈组织成功案例，霍马克公司Hallmark，“霍马克意见交流”电子社区,4、本书小结：一个目标，一个数字,许多公司把购买他们产品的人看做是他们利用的对象，并尽可能地对其进行强迫和剥削。“己所不欲，勿施于
27、人”这条黄金定律，在不择手段的竞争世界之中，被当做毫不相关的定律而被拒绝使用。客户仅仅被当做是用来锻造更多利润的熔炉里的燃料而已。公司如果容忍不良利润，就会使客户、雇员、供应商、投资者遭受经济损失，并造成社会资源的巨大浪费，最终会把公司引向穷途末路。,4、本书小结：一个目标，一个数字,事实上，我们并不需要更加严格的法律（Sarbanes-Oxley Act）。我们需要的是一个简单可信的数字，一个被持续收集和报告的数字，用这个数字来衡量在这个公司中，有多少客户真心热爱公司的，有多少是憎恨和厌恶公司的。我们需要一个数字来激励高层管理者，和每一个能够影响管理者决策的人，包括员工、投资商和客户，来找出
28、不符合商业道德的公司政策，并找出无效的管理者；我们需要一个数字来解决问题，找到新的方法来让那些购买公司产品的客户满意并获得成长。简言之，我们需要认真地看到如何收集和汇报客户净推介值NPS，这样做才能够得到实质回报。,4、本书小结：一个目标，一个数字,增长一个能够改善客户关系的数字有些公司把精力集中在市场份额上，设想着一旦提高了自身的市场份额，就会使越来越多的客户感到满意。但是市场份额提高本身不能说明客户满意度提高了。公司能够通过购买的增长、广告的投放、价格的折扣、新的市场策略、兼并、收购和其他方法来暂时提高市场份额，但那样并不意味着他们真正让客户感到满意。实际上，这样做有可能会产生相反的结果：
29、负责市场份额的领导者往往利用他们的权利去损害客户关系。任何公司都不能假想他们的客户都对公司很满意。,4、本书小结：一个目标，一个数字,人才一个能够改善雇佣关系的数字只有忠实的客户才能带来真正业绩的增长而只有敬业的员工才能带来忠实的客户,4、本书主题小结,一个组织增加盈利的最好方法，是在客户和员工之间建立稳定、牢固的关系，一种值得对其忠心耿耿的关系，因为这种关系是在黄金定律基本伦理标准的影响下产生的。在绝大多数行业中，赢得最高客户忠诚度的公司，也赢得了争夺市场份额的战役。衡量客户关系的质量至少和衡量利润大小是同样重要的，甚至更重要。,5、对本书的一些思考,这本书的理论基础是什么？是谁带来我们企业
30、的发展？带来实际利润的增长？是忠实的客户是谁带来忠实的客户？是敬业的员工是谁带来敬业的员工？是优秀的部门主管,5、这本书有什么借鉴价值？,这本书为我们提供了一个视角：我们的业绩真正增长，最终只能靠我们的“忠实客户”依靠忠实客户带来的利润增长才是真实的增长我们要在现有的业绩增长剔除不良的虚假增长？,5、这本书有什么借鉴价值？,衡量客户关系的质量（NPS）至少和利润是同等重要的，甚至更高。如果说营销是打江山的话，那么NPS是守江山。我们认识到了客户忠诚度的重要性，在实际工作中，需要系统的方法来衡量客户的忠诚度，更要专人来负责提高客户忠诚度的工作。,5、这本书有什么借鉴价值？,让我们倾听客户的声音，
31、因为忠实客户是我们利润增长的源泉，来自客户的声音会告诉我们发展的方向。倾听客户的声音，是提高NPS最重要的一步。,思考,今天的问题来自于昨天的解决方案。（第五项修炼，彼得圣吉）新东方的大班模式当时是为了适应客户需求增加而设定的；新东方的2.5小时课时制度当时是为了获得竞争优势；现在，这两种模式成为竞争对手超越我们的突破口。如何避免此类问题听客户的声音,思考,一个企业唯一持久的竞争优势，就是有能力比竞争对手学得更快！来自客户的声音能告诉我们努力方向。来自客户的声音能帮助我们学得更快。,新东方客户满意度曲线图,时间,幅度,市场营销阶段学员知道新东方并建立期望值,学员接受咨询服务并报名,学员上完课后
32、带来的观念和行为变化，如做出重大人生选择，学习方法改进，学习更加轻松,学员上课接受产品服务,学员人生观、行为或学习方法变化带来带来实际收益，例如做出重大选择带来巨大成功，英语水平提高，考试成绩提升,授课打分,学员心理预期,未成为新东方客户,我们的产品和服务给学员的实际价值,一级满意度：授课效果是否超出期望,二级满意度：学员是否觉得受启发，是否有收获,三级满意度：学员人生态度和行为是否变化，学习方法是否改进,四级满意度：学员人生态度和行为改进、学习方法提升后，是否得到实际收获,1,2,3,4,如何提高新东方学员的满意度？,我们目前停留在一级和二级满意度之间，要创造“忠实客户”，在保证一级二级效果
33、不降低的同时，必须在三级和四级下功夫。以中学项目为例：与学而思和学大相比，我们要在三级和四级满意度上提高水平，跟踪学习效果，督促学习方法落实。家长除了考虑三级、四级满意度外，还会考虑成本收益比（成本包括时间、金钱、精力），还会在各个竞争机构之间进行比较，所以服务将是我们的重点。,思考：关于新东方的NPS,我们是否把忠诚度放在了至关重要的地步？（忠诚的前提是满意）我们的客户群分别在向什么方向移动？竞争对手的客户群分别在向什么方向移动？,如何提高新东方客户的NPS？,步骤一：Design（关于我们的定位）满足学员/家长需求，超出学员/家长的期望值（授课和服务质量要好，不能降低）与竞争对手相比，我们
34、的产品/服务的成本收益比最优（对学员来说，投入产出比最优）与竞争对手相比，我们的产品和服务价值差异化明显，即我们的产品和服务极具特色，例如励志教育,如何提高新东方客户的NPS？,步骤一：Design针对C客户：学员俱乐部，学员社区“成长的航标灯”（为学员提供发展建议）“我也来参与”（更有价值体验）“新东方之星”（学习的荣誉，成长的Mile Stone）针对A客户：认真倾听客户（学员/家长）的声音,如何提高新东方客户的NPS？,步骤二：Deliver我们的课堂我们产品的质量，与竞争对手的差异化我们的服务越来越多客户更关注服务，关注三级和四级满意度客服中心客服中心定位：“与课堂一起，把普通客户变为
35、忠实客户”赋予客服人员更多的权利，借鉴案例：海底捞还有谁一直在与客户交流？,如何提高新东方客户的NPS？,步骤三：Develop第一，倾听客户的声音只有课堂评语远远不够，因为那只针对一级和二级满意度我们如何知道客户需要什么？客户会告诉我们我们如何知道我们该向哪里努力？客户会告诉我们第二，倾听客户的声音建立学员回访制度，确保与老学员之间的沟通畅通第三，还是倾听客户的声音根据学员/家长需求确定我们的业务方向,可持续发展的平衡,如何保证新东方增长速度和产品质量之间的平衡发展？提高新东方老师课酬会带来优秀的新东方老师，优秀的新东方老师会带来高客户满意度，会把一级客户满意度提升到三级甚至四级客户满意度。如果我们不能提高新东方老师课酬，如何提高客户满意度，进而提升客户忠诚度？思路：关注产品标准化，关注服务，关注三级、四级满意度。倾听客户的声音，客户会告诉我们答案。,思考,POP少儿链锁品牌推广，如何保证品牌质量？是否可将净推介值（NPS）作为最核心的评估指标？企业发展部在考察拟兼并机构时，可否用NPS作为考核点，衡量拟兼并机构的发展速度和发展潜力,时常问自己：“我们为了什么而出发”？会让我们前进的步伐更稳更快！,谢谢您的关注！,
