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1、1,第二章:外部环境:竞争与机遇,概况:七大方面 企业的外部环境总体环境和行业环境外部环境分析过程中的四项活动(N=4)企业总体环境的六个方面(N=6)波特的五力竞争模型战略群组的定义和影响了解竞争对手的情况以及搜集竞争对手信息的几种不同方法,2,沃尔玛面临的环境压力,出现在美国阿肯色州的一个小城 口号:天天低价 基于成本领先战略 自2005年以来增长方式不如从前有效 在2006年,沃尔玛美国公司的同店销售额增长仅为1.9%。原因是什么呢?竞争(塔吉特,好事多,克罗格,塞夫韦):比沃尔玛的增长速度快25倍。沃尔玛被许多问题所困扰，这些问题包括（但不仅限于）员工收益问题,环保组织带来的压力以及外
2、部政府或政治实体的政策影响。,3,外部环境:总体环境，行业环境和竞争环境,外部环境可分为三个主要层次:总体环境行业环境 竞争环境,4,总体环境,外部环境,行业环境新进入者的威胁供应商的讨价还价能力购买者的讨价还价能力替代品的威胁行业内竞争的强度,竞争者环境,5,外部环境:总体环境，行业环境和竞争环境（续）,总体环境在广阔的社会环境中影响到一个行业和业内企业的各种因素。这些因素被细分为六个方面，下图举例分析了这六个方面所包含的具体环境要素。,6,外部环境:总体环境，行业环境和竞争环境（续）,行业环境指一系列因素，这些因素能够直接影响：企业及其竞争行为和反应与波特的 5种因素相关 决定一个行业未来
3、的盈利潜力。竞争对手分析:收集并解读相关竞争对手信息的过程。竞争环境相关细节 一个企业的直接和间接竞争对手竞争态势会影响一个企业为创造超额利润所付出的努力。,7,外部环境分析,机会指存在于总体环境中的，如果能够开发出来，便能帮助企业获得竞争优势的情形和条件。威胁指那些存在与总体环境中，可能妨碍企业获得竞争优势的情形和条件。,8,外部环境分析（续）,外部环境分析的四大构成扫描监测 预测评估,9,行业环境分析,行业定义:由一组生产非常接近并可以互相替代的产品的企业组成。行业环境,与总体环境相比,对公司的以下方面有更直接的影响：战略竞争力 超额利润 行业的竞争强度和利润潜力可由5个方面的竞争力量共同
4、决定(见下页),10,替代品的威胁,Threat of New Entrants,新进入者的威胁,行业环境分析波特的五力竞争模型,行业内企业间的竞争,购买者的讨价还价能力,供应商的讨价还价能力,11,Threat of New Entrants,新进入者的威胁,波特的五力竞争模型,可能威胁到现有竞争者的市场份额增加了行业的总产能由进入壁垒决定,12,新进入者的威胁,进入壁垒,规模经济,产品差异化,资本需求,转换成本,分销渠道的进入难度,与规模无关的成本劣势,*,*,*,*,*,*,政府政策,*,预期的报复,*,13,波特的五力竞争模型,供应商的讨价还价能力,Threat of New Entr
5、ants,新进入者的威胁,14,供应商的讨价还价能力,供应商通过以下途径对一个产业施加影响,*威胁提高价格或降低质量,如果企业不能消化供应商提价导致的成本上升，强有力的供应商会降低行业的盈利能力。,15,供应商的讨价还价能力,供应商通过以下途径对一个产业施加影响,*威胁提高价格或降低质量,如果企业不能消化供应商提价导致的成本上升，强有力的供应商会降低行业的盈利能力。,16,波特的五力竞争模型,供应商的讨价还价能力,Threat of New Entrants,新进入者的威胁,购买者的讨价还价能力,17,购买者的讨价还价能力,18,替代品的威胁,Threat of New Entrants,新进
6、入者的威胁,波特的五力竞争模型,购买者的讨价还价能力,供应商的讨价还价能力,19,替代品的威胁,*,具有相似功能的产品限制了企业所定的价格,例如：,以下情况出现时替代品具有较强的威胁,传真机对快递业务的替代数码照相机对传统照相机的替代,消费者的转换成本较低,*,*,替代品的价格较低,替代品的质量和盈利能力至少和现有竞争产品一样好,20,以下情况出现时行业内的竞争较激烈：,众多的实力相当的竞争者行业的增长率较低高的固定成本和高的库存成本产品缺乏差异化或较低的转换成本生产能力的扩张速度较快多样的竞争者行业具有较高的战略意义行业具有较高的退出成本,行业内企业间的竞争,*,*,*,*,*,*,21,较
7、高的退出壁垒主要的退出壁垒包括：,专门的资产 退出所导致的较高的固定成本，如劳动合同战略相关性 感情上的壁垒政府限制或社会制约,行业内企业间的竞争,*,*,*,22,战略群组,战略群组指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。含义由于同一战略群组内的企业向相似的顾客群销售相似的产品，它们之间的竞争会非常激烈。竞争越激烈，每个企业的利润受到的威胁就越大。行业五种竞争力量的强度在不同的战略群组中各不相同。战略群组之间强调的战略维度和采取的战略越接近，它们之间产生竞争的可能性就越大。,23,竞争对手分析（续）,竞争对手分析和组织的答复:是什么驱动着竞争对手通过组织未来的目标展现出来 竞争
8、对手正在做什么，能够做什么正如其当前战略所揭示的 竞争对手对行业是怎么看的体现在其对行业的假设方面 竞争对手的能力是什么 通过它们的强项和弱点展现出来,24,未来目标,将企业目标和竞争对手的目标相比较怎么样？,竞争对手未来的经营重点是什么？,竞争对手对风险的态度是什么？,竞争者分析,竞争对手的经营动机是什么？,25,竞争者分析,竞争对手正在做什么?,竞争对手能够做什么?,未来目标,将企业的目标和竞争对手的目标相比较,竞争对手未来的经营重点是什么,竞争对手对风险的态度是什么,现有战略,现在如何竞争？,该战略能否支持未来的战略变革？,26,竞争者分析,竞争对手对行业及其自身的看法如何?,是否假设未
9、来是不确定的？,我们是否假设竞争条件是稳定的？,竞争对手对行业和自己的假设是什么？,假设,27,竞争者分析,竞争对手的能力如何？,竞争对手的优势和劣势是什么?,和竞争对手相比，企业的能力表现在哪里？,能力,28,企业的反应,竞争对手在未来会做什么?,企业的竞争优势是什么？,该竞争优势如何影响企业和竞争对手的关系?,竞争者分析,竞争对手的优势和劣势是什么?,和竞争对手相比，企业的能力表现在哪里？,能力,29,竞争对手分析（续）,竞争情报 指企业收集的一组数据和信息，借以更好地了解和预测竞争对手的目标、战略、假设和能力。,30,情报收集（续）,在收集竞争情报时遵循伦理准则获得公开信息参加贸易会和展览会，得到竞争对手的宣传册，参观其展台，聆听关于其产品的讨论。有的做法可能是合法的，但不道德不道德的策略一般包括：勒索非法侵入窃听偷取图样，样品和文件,
