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1、成功实施ERP的规范流程知理知己知彼知用,陈启申电子工业出版社,第一章 遵循“四知”流程,想成功，就要规范实施流程知理既知其然，又知其所以然知己重视分析，明确企业需求知彼带着问题，选择解决方案知用深化应用，实现战略目标,第二章摆正管理业务同信息技术的关系,ERP成败的“分水岭”性质的两个问题：1、信息化管理同传统的手工管理究竟有什么不同？2、ERP实质是仅是个软件还是一个解决管理问题的解决方案？,传统手工管理与ERP的区别,ERP管理面向企业业务全流程，不是模块“孤岛”信息和信息流程规范，实现信息集成和实时共享。带入各种现代管理思想和理念，体现企业管理客观规律。,信息化管理模式的七大特点,法：
2、流程规范，运营有序明：流程透明，有效掌握通：信息通畅，实时共享快：运算迅速，响应及时细：详尽全面，分析改进准：数字说话，决策有据强：强化供需链，增值共赢,ERP的实质：解决方案影响ERP成功率的主要难点是缺少两类人员：深刻理解信息化、有改革决心的企业管理高层热心信息化事业、有敬业精神的复合型专业人才,先进的IT技术本身并不会给企业带来长久的竞争优势，真正的竞争优势来自于以战略为导向，将IT技术与业务流程和产品创新进行有机的融合。,第三章 一把手工程,明白人，自己用明白人标志：1、根据企业经营战略和企业愿景提出信息化的目标，指导企业的信息化建设。2、关注信息化培训，建设用现代管理思想武装的、不同
3、层级的复合型人才队伍。3、合理调配各种资源，任命能完成重任的项目经理和项目组成者。4、关注ERP选型和实施应用，审批项目投资预算使用情况，审批项目组各个阶段的报告，掌握项目进展和目标方向。5、面对各种冲突、争执和矛盾，能从企业战略发展的高度和全局利益出发，辨别是非，坚持原则，及时妥善处理。6、坚持观念更新，指明企业深化改革的愿景。ERP一把手工程的突出标志：实施过程的执行力度。,成功实施ERP的基础条件：战略：企业有没有可持续发展的经营战略。体制：企业的体制是否符合市场经济的要求。文化：企业文化是否以客户和市场为导向，学习创新精神如何。市场：企业是否有不断满足客户日益增长需求的创新产品和稳定市
4、场。团队：企业的管理团队对ERP的理解是否一致。基础：企业是否有良好的管理基础。（人才和资金）,第4章 业务流程与信息集成,ERP:信息集成覆盖的业务流程范围企业的目标:为社会创造价值,在创造价值的基础上,客户获得所期望的价值,企业获得利润,实现共赢。,业务流程脱节与解决方案：物料流程脱节MRP物料需求计划物料流程与资金流程脱节MRPII制造资源计划企业上、下游信息流程脱节ERP,ERP:一种借助信息技术来规范、集成、控制和优化企业内、外业务流程的解决方案。企业的资源：人、财、物、信息、时间管理信息集成的条件：信息必须规范信息的流程必须规范,第5章 物料信息集成,MRP要回答四个问题：要生产什
5、么？生产多少？什么时候要货？要用到什么？花多长时间可以得到？已经有了什么和将会有什么？可动用的时间？还缺什么？什么时候下订单？,五种时间：排队时间准备时间加工时间等待时间传送时间,计划时间三要素：计划期时段时区和时界,有限能力排产计划编制法：鼓点缓冲绳子高级计划与排产系统,第6章 物流资金流信息集成,成本类型：标准成本实际成本模拟成本,物料和资金信息集成的切入点成本物流与资金流信息静态集成静态集成：赋予物料价值（标准成本），同时，建立物料分类，与相应的会计科目对应，从而建立物料和资金的静态集成关系。动态集成：当物料状况变化时（位置、数量、价值和状态），为每一种变化赋予事务处理代码，同时定义与此
6、代码相关的会计科目和各个科目上的借/贷方关系，通过这样一种处理方式来实现物流和资金流的动态集成。,物料状况四种基本类型：位置的变化位置不变，数量变价值的变化状态的变化,BI商务智能：总裁查询系统（EIS），是按照管理高层的要求，用个人喜闻乐见的表述方式（如用波折图观察趋势，用不同色彩的三维直方图或饼图进行直观对比等），汇总老总所关注的、来自各个子系统的汇总信息。,分阶段实施，并不是一个个“模块”分步实施，而应是一个个子系统分步实施。流程之间是“相互依存、相互作用”的关系，不是以谁为核心。,第7章 供需链信息集成与协同商务,供需链竞争：信息共享，决策同步，动作协同。,供需链五种基本流:信息流物流资金流价值流业务流,
