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1、提升人力资源专业水准打造人力资源专业队伍,华润集团人力资源经理专业技能训练营学习要点 2010年12月,planning,HR转型成为趋势,人力资源职能已经发生了根本的变化对行政事务性工作的关系已经逐步被对业务发展进行咨询帮助的服务所替代,思考与参与战略问题,人力资源计划规划,为业务部门提供专业咨询帮助,进行合法合规的监督,行政人事事务性工作,Strategy,Planning,Consultation,Procedures/Compliance,Administration,人力资源业务伙伴的多重角色,变革实施者,转型和变革管理,战略伙伴,战略人力资源管理,行政事务专家,员工支持者,组织基层
2、管理,管理员工贡献,与高层与直线经理一起设计和执行战略成为一个值得信赖的顾问帮助改善计划使其运用于时间,成为员工的代表人，向管理层陈述他们的建议努力提高员工贡献于忠诚度,成为持续变革的推动者寻求和解决业务问题管理过程确保提高变革的组织能力的文化环境,成为组织与实施工作的专家在保持质量的前提下降低成本，以提高管理效益,关注未来I战略,关注日常运营,正确把握和理解企业不同层面的需求,业务需要,绩效与 行为需要,工作环 境需要,能力需要,是所有其他需要的起源，如果业务需要在一个较长的时间内无法得到满足，企业的生存就会受到威胁。业务需要有三个特点：有清楚的可操作性，可以量化，是某个整体，例如团队、部门
3、、分支机构甚至整个公司的需要,要满足业务需要，员工的工作职责是什么。本质上说，绩效需要关注的问题是，“要实现商业目标，人们必须在哪些方面做得更多、更好，或是改变做法？”以及“这和人们现在做的有什么不同？”,对组织进行的建设，它包括了对工作过程、信息流、奖励与认可系统以及明确期望等的建设。,员工要有效地开展工作所必需的技巧和知识。能力需要还包括内在能力，如背景经历、教育、心理特质和人身上那种难以改变的本性。,写下你的目标：继续/开始/停止？,你的思考华润集团或你所在的利润中心近期主要需求是 什么？属于哪个层次？华润集团或你所在的利润中心对HR的期望是怎样的？你找到你的工作重点了吗？,你的目标要给
4、华润集团带来价值，哪些HR活动是我们必须：-开始去做？-少做一些？-继续去做？,开始做？,减少做？,继续做？,人力资源业务伙伴的关键技能,业务技能站在合作伙伴的立场上行事理解业务的动态机制以及业务的主要驱动因素具备财务才干，可以评估人力资源战略对底线的影响，并就这点与他人沟通项目与过程管理,领导与影响技能创造远景与战略的能力帮助设定业务议程，而不是仅仅“坐在桌子边”交际能力影响、激励他人的能力（通常都不以权压人）,咨询技能侧重于合作伙伴的目的寻找需要解决的问题，同时寻找机会来增加价值人力资源重大计划与价值的宣传推广能力建立起实干家形象，以及稳固的“诚挚”关系,全球化思想认识理解全球市场的动态机
5、制了解“最佳的”人力资源实践及其在业务方面的实际运用,改革领导技能改革与改进搁浅时，有能力对高层人员进行“解冻”有能力把业务战略映射到具体的改革管理活动,技术技能运用技术手段取得决策所需人力资源信息的能力精通人力资源应用程序及其交付时可能采用的系统,成为真正战略合作伙伴的策略赢得信任,成为 博学的 专家,认真的倾听然后采取行动,贯彻、实施组织战略,诚实、有说服力,成为管理团队的心腹,识大体顾大局,美世3P理论：人力资源的三个管理系统,Role Clarification 职位说明,Objective Setting 目标设定,Position Evaluation岗位评估,Performanc
6、e Review 绩效评估,Compensation 薪酬,Person Development 人才发展,Performance Evaluation 绩效评估,Position Evaluation 岗位评估,Person Evaluation 个人评估,3P薪酬管理,一个典型的薪酬架构,$,1 2 3 4 5,Grade 等级,Maximum of previous grade near midpoint of next grade上一等级的最高值接近于下一等级的中间值Range equal to 50%幅宽大约在50%Midpoint progression equal to 20%中
7、间值级差大致等于20%,IPE,4个因素，10个维度，63个刻度,Impact 影响,Contribution 贡献,Impact 影响,Communication 沟通,Frame 框架,Communication 沟通,Organization 组织,Complexity 复杂性,Innovation 创新,Innovation 创新,Knowledge 知识,Teams 团队,Knowledge 知识,Breadth 宽度,整体报酬策略,参考薪资设计的程序,市场竞争力分析Market Comparison,需要时进行市场数据调整Age survey data if needed,决定各个
8、级别与级别之间的级差Establish grade to grade progression,确定各级别的参考薪资Set reference Salary for each grade,成本分析准备薪资计划Conduct cost analysis Prepare Salary Plan,绩效管理体系作用,绩效管理的核心作用是能将员工目标和公司目标紧密结合在一起、指导员工的努力方向、监控企业的健康经营、并支持建立一个高效执行的企业文化。,“强调业绩指向，重视执行成效”，既是绩效管理的要点，也是企业文化所应倡导的方面之一,帮助员工确定其工作的重心是什么，有利于员工专注注意力，致力于对公司绩效有帮
9、助的工作,把公司、部门、团队、岗位的目标与实现公司战略紧密联系,各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作出科学的决策,对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标提供了客观的依据,弘扬高效执行的企业文化,为员工指明工作努力的方向,紧密联系岗位、部门与公司的战略目标,实时监控绩效状况并支持决策,为激励提供客观依据,绩效管理体系的核心作用,标准的战略地图模板,股东长期价值,改善成本结构,提高资产利用率,新收入来源,提高客户价值,价格,质量,可用,选择,功能,服务,合作,品牌,产品服务特性,运营管理供应生产分销服务风险管理,客户管理选择并购保留发展,创新发现机会研发流程设计/开发合作/共同投资,规
10、章和社会环境安全和健康雇佣社区,人力资本,信息资产,组织资产,文化,领导力,协调,团队,财务角度,客户角度,学习和成长角度,客户价值定位,美世吸引和保留员工模型人员流动三大驱动因素,人力资源管理者应当从组织发展的角度，而不是仅仅从人事管理和人力资源开发的角度看问题。,Attracting&Retaining Employees,员工个人因素,1,2,3,ExternalInfIuences,Individual Attributes,Organizational Practices,外部影响因素,组织实践,主要的人才保留工具,确定自己独特的成功要素头脑，信任和胆略：哪种领导气质是被需要的？,“WHOLE”leaders need to be able to draw from the Head,Heart,&Guts 完美的领导者必须同时具备头脑、信任和胆略,Head头脑,Heart信任,Guts胆略,提供目标，方向和战略,在明确的价值观指导下做正确的行为,理解，合作，帮助发展,
