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1、服务与沟通,翁智刚 副教授 博士 硕士(含MBA)导师西南财经大学工商管理学院电话：,知识结构,几个基本的工业品服务营销理念：顾客满意与服务质量、沟通、冲突谈判各阶段分析、谈判策略与技巧客户疑议的处理与售后服务谈判技巧之心理解读,产品的五个层次,顾客让渡价值图,顾客让渡价值,顾客满意理论,顾客满意(Customers Satisfaction)指顾客通过对一个产品的可感知绩效（或结果）与他的预期绩效比较后所形成的感觉状态。顾客的可见绩效指购买和使用产品以后可以得到的好处，实现的利益，获得享受，被提高的个人生活价值。顾客的预期绩效指在购买产品之前，对于产品具有的可能给自己带来的好处利益，提高其的
2、生活质量方面的期望。显然，顾客满意是二者的函数。,可采用以下策略有效地提高消费者的满意感：、相对降低消费者对产品的“预期绩效”。、与购买者保持经常的售后沟通。、向顾客及时地传达有利的产品信息。、增加顾客对产品”可见绩效”识别的容易性。,顾客价值与顾客满意理论,顾客服务期望决定因素,忍耐服务的强化,个人需要,暂时服务强化因素,可感知的服务替代物,自我感知的服务角色,环境因素,理想服务,可接受服务,感知服务,顾客差距,容忍区域,明确的服务承诺,含蓄的服务承诺,口头交流,过去的经历,预测服务,期望服务,满意感,满意和服务质量,模型,可靠性,响应性,移情性,安全性,有形性,服务质量,价格,产品质量,顾
3、客满意,环境因素,个人因素,服务质量建立领域,服务接触或真实瞬间！Eg：衣衫褴褛的百万富翁服务接触种类：远程接触：有形服务、技术过程和系统质量互联网电话接触面对面直接接触,服务质量建立领域,服务接触中满意和不满意的来源适应能力对顾客特殊要求的反应自发性雇员主动提供的服务行为应对雇员对问题顾客的反应补救对服务传递系统失误的反应,顾客对服务失误的反应,服务失误,采取行动,沉默,向供应商投诉,向朋友抱怨,向第三方抱怨,换供应商,继续购买,换供应商,继续购买,服务满意度调查,投诉请求关键事件研究需求调查跟踪电话服务期望会谈和评论秘密购买顾客流失调查数据库营销,服务转换原因,价格：高价、不公平、难以接受
4、不方便：时间地点等待核心服务失误服务接触失败：不礼貌、不认真、没反应、不理解对服务失误的反应：否定反应、没反应、勉强反应竞争道德问题：欺骗、强行推销非自愿转换：搬迁,沟通模型,信息源,编码,通道,解码,接收者,反馈,噪声,信息,信息,信息,信息,非言语沟通（nonverbal communication）身体语言学（kinesics）身体动作语音语调面部表情身体距离有效沟通障碍：选择性知觉、情绪,案例,比尔欧文（BILL LRWIN），一家货栈的电推车司机，开始与他的上司发生矛盾。欧文坚信，他的上司分给他干最重的活儿，而上司则捞到好处。他确信上司不赏识他，不会提升他。一天，一位上了年纪的计时员
5、在贷栈里检查时间记录。这时，欧文感到特别烦恼，打断了计时员的工作，开始倾诉自己的麻烦。当欧文谈到，“你不必为我的时间费神，我即不会快点干，也不会拖时间”时，计时员问道：“为什么？”谈话就从此开始了。计时员是为货栈总监工作，不在高层主管经理欧文这一等级划分之中，因此欧文能不受拘束地畅谈自己的问题，也许欧文把计时员看做是绕过他上司而与高层主管沟通的手段，因而滔滔不绝对说，而计时员则认认真真地听。因为计时员大部分时间都在货栈工作，他很熟悉工作的分配以及那位上司。欧文知道这一点，所以在他倾诉委屈时，他开始予以修正和缓和，因为他意识到其中一些问题与计时员的亲身体验的事实细节不符。随着欧文不停地把内心的感
6、受说出来，他感到轻松一些，能够平心静气地讨论问题了。他开始明白他前面所说的大多是自己相象的堆积，而不是根据事实得来，他这样结束这次谈话，“我想我并没有什么大麻烦，不过无论如何，我很高兴我能告诉你这些。”,冲 突,冲突(conflict)：一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己的关心的事情产生消极影响或者将要产生消极影响。冲突观念的变迁传统观点(traditional view)人际关系观点(human relation相互作用观点(interactionist),冲突过程(conflict process),前提条件：沟通结构个人因素,认识到的冲突,感觉到的冲突,冲突处理意图竞争协作迁
7、就回避折衷,公开冲突一方行为对方反应,问题解决,问题激化,潜在的对立或不一致,认知和个性化,行为意图,行为,结果,冲突过程,1、潜在的对立或不一致沟通：语义理解、交流不充分或者过多，通道噪音结构：群体不同目标利益个人因素：价值系统、个性特征,冲突过程,2、认知和个性化认识(perceived)到的冲突:知觉情感(felt)上的冲突:情感上的投入1)冲突明朗化，双方进行冲突界定。如零和、双赢2)情绪对知觉的影响积极或者消极3)许多冲突升级根源于错误的归因,冲突过程,3、行为意向（intention）介于认知、情感和外显行为之间，从事某种特定行为的决策行为意图维度合作：满足对方愿望肯定：满足自己愿
8、望,维度,合作程度,肯定程度,要,不,否,是,回避avoiding,迁就accommodating,协作collaborating,竞争competing,折衷compromising,冲突过程冲突管理技术,解决冲突技术：问题解决：直接会晤、坦诚讨论目标升级：提出一个共同的协作目标资源开发回避折衷：相互妥协，放弃一些有价值的东西,谈判无处不在,每人每天都面临谈判，配偶、上司、客户、同事当你不能单独作出决定来解决问题时，几乎所有的决定都需要与人磋商。谈判技巧不能赋予你缺少的权利，也不能让你扭转潮流的趋势，但他能使你有效的运用权利假定每件事都可以谈判，在环境证明情况不同之前，你将一次比一次做得更好
9、，无数事实证明，有一个比提议更好的交易等着我们去发现。致力于谈判一个比提议更好的交易，可以使生活过得更美好 他是一种生活与行为方式父亲为孩子分苹果；婴儿用哭声赢得交换食物的谈判，又逐渐学会谈判青菜与冰淇淋比例，看什么节目,现代谈判理论（一）,谈判需求理论 美国谈判学会会长J.I.尼尔伦伯格 任何谈判都是在人与人之间发生的，他们之所以要进行谈判，都是为了满足人的某一种或几种“需要”。这些“需要”决定了谈判的发生、进展和结局。谈判前提：谈判双方都要求得到某些东西，否则，他们就会对另一方的要求充耳不闻，双方也就不会有什么讨价还价。即使是一个只维持现状的需要，亦当如此。双方都是为各自“需求”所策动，才
10、会进行一场谈判。明确自身需求-了解对方需求-共同寻找结合点-成功或失败,现代谈判理论（二）,原则谈判法核心：根据价值达成协议，需求双方各有所获。例如：日本“成本谈判法”要点：把人与问题分开，大家一起来对待问题。是并肩战斗的同事 事先构思所有可能的选择 重点放在“利益”上，而不是“立场”上 结果是依据某些客观标准。,谈判八阶段分析法,准备辩论暗示提议配套议价结束签署,商业谈判准备（一）,对谈判对手的了解直接对话：对方组织、机构、法人代表，经营能力、履约能力，“标的”合法性有关资料：文件、证书、报道通过三方：主管部门、银行、国外商务参赞等,商业谈判准备（二）,谈判目标己方、对方的理想、预期、底线目
11、标什么是促成谈判的催化剂要促成协议的话，你将失去什么遭遇困难时，你退让的极限在哪里你要依何种顺序提出方案常犯错误目标不明确；优先次序不明；错误假设；策略不实用未能将有用资讯透露让对方知晓,商业谈判辩论（一）,辩论！它可能代表两种截然不同的形态；理智而有建设性；情绪而具破坏性辩论是你的一个机会；而非障碍。它可以让你得以接触到有关对方的所有资讯，他的承诺及意图，而这些来自最可靠的源头他自己有效的辩论原则多听多说建设性的回应争取你所要的东西 正确使用开门和关门,商业谈判辩论（二）,检查表避免下列行为：插嘴、打断对方说话；太聪明；说太多捉住对方缺点痛击；大吼大叫压制对方人身攻击；责怪对方；威胁、讽刺没
12、有开放性的问题没倾听对方的意见为“赢”而辩论使用未经证实的假设,商业谈判辩论（三）,辩论技巧倾听对方说话问问题以澄清对方意见中立地归纳整理议题逐项询问对方以确立其看法（注意可能的暗示）对其提议及解释勿预设立场检测他对立场的信念寻找并提供资讯,商业谈判暗示,暗示是非常脆弱的，他通常只有很短的生命周期，而且不会很有效暗示有时必须有第三者来执行在辩论阶段，有没有任何愿意移动的迹象注意避免认为对方“应该”会有善意的回应，一厢情愿的做出让步这只会鼓励对方继续保持不妥协的高姿态奖励对方暗示，正面回应对方的暗示，而非不妥协的强硬态度,商业谈判提议（一）,你可以用提议来抛砖引玉，诱发对方的反应。一般说来，切合
13、实际的提议往往是最后协议的基础。提议是一项有关奉献或要求的承诺，经由此途径，谈判双方得以构建协议的草案休会是为了重新检讨目前的谈判进展，是否与预先目标有出入，对对手的估计是否需要修正，它可以提供一个机会，让你根据所见所闻，适时更新谈判策略,商业谈判提议（二）,检查表提议可以打败辩论，提议可以推动谈判提议可以突出问题的重心及解决纷争的途径二次提议最好只将其视为建议在原则上一定要坚定，细节上要有弹性使用明确的语气说话先陈述条件（明确），条件要多再陈述提议（试探），让步要小切合实际开始，视情况移动；欢迎并鼓励对方回应,商业谈判配套（一）,一个人拒绝你的提议，并不表示他在找麻烦，可能只是你的提议不适合
14、他的需求。如何配套，此时变成为最好的良方。配套迷人之处在于，将个别变数结合在一起时，就整体而言，他更能满足对方需求或避开其禁忌,商业谈判配套（二）,检查表找出对方的禁忌、目标、优先次序及可能的让步重新检讨对手和自己的目标双方互动程度是否足以提出一套草案你能满足对方什么要求，你要对方做出什么让步你还有多少谈判空间，需要对方什么会应，公平吗你是否已发掘出所有可能的变数，能否新创一项变数，而将其作为另一项交易的筹码对方要求的，就是有价值的；用对方观点来衡量你的让步,商业谈判议价（一）,议价口气应当是肯定句，而不是疑问句肯定句可以让对方知道协议的确实代价在做任何议价时，不要忘记说：“如果”,商业谈判议
15、价（二）,检查表决不能遗忘的定律任何东西都必须是有条件的决定你要用让步来要求什么在陈述让步前，先开除你的条件明确告诉对方，只有在他同意的条件下你才可能让步如果对方给予适当的回应，你可以修改你所开出的条件,商业谈判议价（三）,检查表将所有尚未谈妥的议题扣在一起，在某项让步时，在另一项要求补偿忌：未附带条件的陈述独立谈判个别议题让步与条件分离太远使用“如果我，你会不会 呢？”句型,商务谈判策略(一),别光声明一段冤情，谈判出一个补救措施对方会辩护、推诿、即使道歉（尤其大机构服务人员），也会挟私报复，让你遭受内伤。证券公司的银行专线案例别接受第一要价（自己和对方都会不高兴的）船长的游艇案例如果有人为
16、你开高价，请牢记：可能不是他疯狂，而是你的天真欧洲教授的美国讲学历程案例,商务谈判策略(二）,谈判中的抵抗，不如外表那样强大用最佳替代方案增强势力 边际收益与机会成本 试穿“对方的鞋”卖方优势比他们想象的要多以你的开价震惊对手但需要准备足够的理由避免“一车合约”，多准备几个“万一”,商务谈判策略(三),让步本身就是一种成本，一次让步将会是未来无数次让步的最佳典范。别在出价前先行让步，对方会有不正确想法，以为你还有大幅调整余地，并为之艰苦奋斗！要使谈判成为有效解决冲突的过程最重要的一点：将冲突限制在特定的事件上，决不能让冲突扩大成对双方全面关系的威胁许多人追求价格折扣，不妨乘机多推销几件折扣再多
17、些表示拒绝的方式：表示要考虑，乘机离开不必打电话过来，我们会打电话给你虚构一个挡箭牌,商务谈判策略(四),当对方问价格还可以谈判吗时“我一向准备聆听能增进我的提议被人接受的积极建议”切记：千万不要添加“或近似价格”他表示你对价格没有信心，或担心产品买不出去为防止我方为对方瓦解，领导者应该成为唯一可以要求对方让步，而控制一切渠道的人。,商务谈判策略(五),利用感情因素取胜之一谈判虽然是一个理性过程，但参与者是人，所以只将注意力放在具理力争上是不行的，有时，感情是一个人智慧的表现。因此，不要一味注意对方的理论，而应仔细观察对方的态度，所以，必须努力产生尊敬对方的心理，才能融洽双方的感情。情绪化的作
18、用：流泪、沮丧与突然发怒沉默：对方回因为不自在而主动开口,商务谈判策略(五),利用感情因素取胜之二温和的接触方式巧妙衬托对方的权威性，而且赞赏他们的品格，只要有机会，大多数人会扮演别人所期待的角色。建立心理沟通了解对方性格与欲望，给予刺激，并促使其作出反应，对方往往容易受私人目的及情感的支配。维护自己的信誉。,商务谈判策略(六),专 家 形 象制造专家形象：透露您的专长，让人相信您是这方面的权威；或者保持缄默，别表现出外行。对付专家：“我一点也不懂”“能否重新、简单明白的解释一下！”,威胁与僵局,威胁成功因素：实施威胁意图是否真实；完成威胁以伤害对方的能力僵局是谈判者熟悉的经验问对方：“您怎麽
19、看待整个问题”，籍此进心沟通打破僵局策略：暂时休会组织娱乐活动转移或扩大谈判话题幕后决策人出台,商务谈判策略(七),商务谈判策略(八),强化谈判作风强硬谈判者模型：开始就提出很大要求坚持该要求作出很小的让步不受形成僵局的威胁软弱谈判者模型：谨慎的开始远离开始时立场经常大幅度让步害怕形成僵局,商务谈判策略（九）,建立形象法我们也知道我们的价钱不好，但对贵公司而言，真正的利益不在这笔生意，而在于这笔生意所建立的企业形象意大利香肠法将整个提案分成许多不同阶段，一次只提一部分，减少阻力,商务谈判策略（十）,证据法面对“公司规定”的情况过与不及“我们要求75：25分成”“我们要求出资的比例75：25”“
20、我们7天内付款必须有一定折扣”“如果超出7天，你们愿意付罚款的话”隐含威胁法我们也可以不采用这种零部件，但是,售后服务的积极做法,主动给顾客打电话全面辨证介绍产品坦率直白的介绍语言利用电话推销 主动提出服务建议与安排当出现难题时勇于说我们主动寻找问题隐患谈我们的未来使用行话或速记敞开个人见解,展示奋斗目标陈述有理有据诚实而直率内行而专业化展示质量意识勇于展示自己才能关注利益取得注重迎合顾客特殊需求态度友好和善、以礼待人建立共同基础,建立信任感,售后服务思维分析,不是只重视描述商品细节，能按顾客需求有效推销能站在局外人角度分析顾客可能目标，再决定如何推销顾客无论大小，都能给予真诚的接待和交往对顾
21、客的牢骚、抱怨能真诚听完，并站在顾客立场设法解决接待退货、换货的顾客比一般买主更热情能追踪商品销售后顾客使用中的问题，并协助解决能识别、能影响每一笔生意的决策人，并适应其不同的目标能站在顾客立场与其分析讨论自己推销的尚品的优缺点。能代表顾客有效地去赢得其他同事的合作,技能水平分析,能在推销时多提问、多听、少说能快而准确地发现顾客主要目标、问题和购买观念能预料到严重的推销障碍，并能有效减少推销阻力能在推销商品时，提出对顾客的各种延伸利益能介绍出与同类商品比较所具有的特色，而且在三条以上能在推销会谈中，使话题一直集中在顾客目标、利益和商品优势上能在短时间内以第一印象取得顾客信任，并能根据不同顾客特
22、点提出使他感兴趣的问题,疑义的处理（一）,疑义类型的划分1、情理之中的与心理上的疑义关于提供物本身的问题，说明双方相互了解与沟通方面做得不够好；须以相关说明资料或论据加以澄清情感因素问题，必须对其内在实质做更深入了解,疑义的处理（二）,疑义类型的划分2、隐形式与直陈式疑义处理隐式的几种方法：提问 倾听 注意非语言表达行为 疑义由你自己提出,疑义的处理（三）,疑义类型的划分3、真实的与虚假的疑义许多情况下顾客的疑义都是虚假的；并明知是虚假的，仍然当真实的提出来。不要让潜在顾客难堪或掉价,疑义的处理（四）,合乎情理的疑义类型市场价格型出厂价格型产品特点型无需求型供货型针对公司的疑义（含公司年龄）,
23、疑义的处理（五）,价格疑义的处理推销的是利益而非产品或价格没有搭配利益不要报价延缓报价不做价格比较（除非你有价格竞争力）围绕对方利润或投资来描述价格化整为零确保同类比较,疑义的处理（六）,处理情理之中疑义的对策1、表现出一个积极的趋向确立起一种感受和积极的期望 表示感谢；并给予相应待遇2、澄清或确定疑义普遍性问题，其他供应商也如此 若是针对我方一家，举出相应竞争者 若是个人判断，依据是什么 怎样才算一个公平价格,疑义的处理（七）,处理情理之中疑义的对策3、选取最佳答案内心揣摸 赋予顾客积极的角色4、向潜在顾客提问令其自己回答自己的问题,疑义的处理（八）,心理上的疑义原因：你的产品或服务构成竞争
24、对手的其他产品或服务的实际效用；潜在顾客可能会关注那些尚待发现的可选择的产品或服务；潜在顾客对客观事物感性认识与其情感感受之间的相互影响表现时间：开始-人们对现状越满足，产生疑义的可能性越大结尾-作出购买决策是很伤脑筋的事,疑义的处理（九）,心理疑义类型抗拒外来干预心理习惯偏好心理对新产品缺乏兴趣热情老观念作怪抗拒受人支配心理对产品或服务先存偏见讨厌做决策,疑义的处理（十）,对真实疑义的处理先赞同后反驳列明优劣法转换法比较或对比法二者择一比较法,疑义的处理（十一）,对虚假疑义的处理既帮助其接受事实，又不使其难堪“也许我没有讲清楚”“我从前有位顾客也这么认为”直接否认利用证人检测结果提供担保,疑义的处理（十二）,处理疑义的几点告戒只管听，勿打搅提问题不要争辩不要回避或淡化疑义将普遍疑义归纳成文展示产品优异之处同情心,售后服务（一）长期跟踪服务,核查定货主动问询提供必要的辅助反复保证允许提反对意见更新记录值得依赖,售后服务（二）处理抱怨,给予答复预测抱怨表示感谢鼓励顾客说话除了听，还是听对待顾客抱怨不要太个性化确定事实情况再销和讲解机会随即行动保留抱怨记录,
