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1、仓储管理与库存控制,仓储管理与库存控制,本章概述1、两大区域 仓库管理 库存控制2、四大板块 仓库系统构成 仓库系统规划 库存分析 库存控制,3、八个重点 仓库构成 货位管理 绩效评价 库存作用 库存水平 库存分类 定量订货 定期订货,企业的5项最基本商业活动？,企业管理之仓储存在,工商注册,获取信贷,雇佣和解雇员工,执行合同,破产申请,企从注册到破产仅一步之遥,仓储管理是成败关键之一,宏观物流成本,又称为社会物流成本，人们往往用物流成本占GDP的比重来衡量一个国家物流管理水平的高低。包括：运输成本 Transportation Cost 存货持有成本 Inventory Carrying C
2、ost 物流行政管理成本 Logistics Administration Cost,库存的时间价值变化,某企业拟购买一台设备,采用现付方式，价款40万元,如果延期至5年后付款,则价款 为52万元,设企业5年期存款利率为10%,试问现付和延付相比哪个有利?假设企业目前已筹到资金40万元 暂时不付款而存入银行,按单利计算则：5年后本利和为=40(1+10%5)=60万元 52万元设备款,可获利8万元。延付有利。这说明40万元随时间推移发生了增 值。那么我们的库存呢？有多少采购费用是可以延付的？,一个简单的资金账,若借款1个亿，年利率10%，看不同时点利息支出（时间价值）每年利息支出 1000.0
3、0万元每月利息支出 83.30万元 每天利息支出 27777每小时利息支出 1157元每分钟利息支出 19元货币的时间价值，是指资金在周转中,随时间的推移而发生的增值额。即：今天的一元钱比将来的一元钱有价值，但必须在周转中。库存恰恰成为一种另类的典型。,仓储管理的目标,空间效率最大化；人员及设备的有效利用；存货的拣取方便与有效移动；良好的库存管理，保质保量。,仓库空间利用率,存货操作处置成本,仓储管理,仓储系统主要构成,储存空间-空间使用最大化 货品-货物存放/移动合理化人员-人力使用的人性化储存设备、搬运与输送设备-设备使用的效益化,仓储管理,巷道堆垛机与标准叉车所需空间的比较,仓容利用率与
4、货架设计,仓储管理,影响储存空间的主要因素包括：,作业,货品,设备,？,？,？,评价仓储空间规划合理性五个要素1、仓储成本合理2、空间效率仓库空间利用率3、作业时间出入库周期4、货品流量吞吐能力5、作业感觉作业方法与环境,仓储管理,两大指标公式：仓库空间效率=（实储仓库可利用容积/仓储空间容积）*100仓库流量=（入库货量+出库货量）/（入库货量+出库货量+库存量）,储放方式一：地面堆码 行列堆码：货物按行列堆码，货堆之间留下足够的空间使得任何行（列）不受阻碍 整区堆码：货物近似按行列堆码，但每行（列）之间不留空间适用对象：批量大的整批进出的物品优点：对储存设备要求低，堆码尺寸可随意调整，通道
5、要求低，且容易调整缺点：不易先进先出，边缘货物易损，因为堆码极限的限制易浪费空间,仓储管理,储放方式二：货架储存 货架种类 托盘货架 格板货架 移动货架 旋转货架 驶入式货架,仓储管理,储放方式三：架上平台货架和就地堆码的结合,仓储管理,货品-货物存放/移动合理化搬运活性,0,4,3,2,1,地面散货,地面箱货,集装单元,集装待运,运动状态,仓储管理,仓储管理,储存策略的多种方式,随机储存,分类储存,分类随机储存,共同储存,定位储存,特点：固定存储，便于查找取用；可按出库频次高低进行摆放，减少操作搬运距离；不同特性物料可以分开存放；货位大小设置需考虑物料最大库存量，空间利用率较低。适用于重要、
6、危险、特性等物品；库存空间较大的情况。,定位储存,特点：货位可共用，空间利用率高；操作搬运距离远，出入库、盘点操作难度大；物品相关性影响较大，与定位储存相比，可节省35%的移动储存时间，增加30%的储存空间；适用于库房空间有限的情况，适合种类少或体积较大的货品。,随机储存,特点：固定存储，便于畅销品的存取；可按出库频次高低进行摆放，减少操作搬运距离；可根据产品特性再做设计，具有弹性 货位大小设置需考虑物料最大库存量，空间利用率较低 适用于产品相关性大，经常被同时订购，产品尺寸相差大，周转率差别大。,分类储存,随机储存、共用储存相配合原则,随机储存储位指派原则：靠近出口原则,货位分配原则,以周转
7、率为基础原则-愈高愈近产品相关性原则-相关性越大，同时订购越大产品同一性原则-相同产品同一区域产品互补性原则-互补性高的货物就近放置，当缺货时可以迅速作为替代品互容性原则-没有互容性的物品要分开放置,定位储存、分类储存相配合原则 1,定位储存、分类储存相配合原则 2,货位分配原则,FIFO原则-尤其是寿命周期短的货物面对通道原则-指识别标志产品尺寸原则-考虑单元物品的最小尺寸，从而合理利用空间重量特性原则-人的腰部高度以下为分界线货品特性原则-易燃、易窃、易腐、易污明晰性原则-目视管理方法,货位编码,货位编码的作用货位编码与仓储信息化的关系货位编码与库房盘点统计的关系货位编码的属性与更改控制,
8、货位编码,货位编码的方法：区段方式、货品类别方式 地址式、坐标式,货位编码,能让你联想到什么？,货位分配方式：人工分配计算机辅助分配计算机自动分配,货位编码,典型储位系统 XX-X-XX-XX-X,建筑物标号或储区标号,货架层,列,排,楼层号,由1开始,由1开始,由51开始不超过99,由1开始不超过50,人员-人力使用的人性化仓库的规划，要处处体现人性化。1、省力化原则2、目视化原则3、安全第一原则。,如何去实践“以人为本”的管理？,储存设备与搬运输送设备-设备使用的效益化任何一个仓储系统先进与否，取决于满足系统要达到的目标的程度，而非依赖于所选设备的价格的高低。,储存设备,仓储设备储放设备：
9、托盘、货架、冷库、搬运设备：叉车、行车、推车、传送带、,托盘,货架,立式托盘,阁楼式存储,钢制或塑料制抽屉式货架,先进先出式(FIFO)货架,旋转式货架,货架,可移动货架,半自动搬运设备:传送系统,最大高度：,40 m,巷道堆垛机,自动导向车,高度自动化搬运存取设备,叉车,伸缩式叉车,巷道堆垛机,最大高度 15m.,伸缩器,装卸与提取设备,PDCA 循环 计划阶段(plan)执行阶段(do)检查阶段(check)处理阶段(act),哪个阶段最主要？,20世纪50年代W.Edwards Deming,仓储质量管理,品质源于不断的追求与精心构建仓储质量风险识别仓储质量保障措施质量管理中人和团队的因
10、素,团队是灵魂合作是关键分工要精细节拍要统一,仓储质量管理,站台利用率（%）进出货车装卸货停留总时间 站台泊位数*工作天数*每天工作时数人均处理进货量 进货量 进货人员数*每日出货时间*工作天数,仓 储绩效评价指标体系,进出货作业指标,库存周转率（%）出货量（另一维度：销售额）平均库存量（另一维度：平均库存金额）（压缩库存量、增加出货量、提高预测水平）呆废货品率（%）呆废品件数 平均库存量（入库验收、在库管理、生产不良、市场退回、报废转卖）,仓 储绩效评价指标体系,储存作业指标,紧急订单响应率（%）未超过12小时出货订单数量 紧急订单总量体现仓储快速响应能力，是柔性化考量标准之一。,仓 储绩效
11、评价指标体系,订单处理作业指标,服务水平（%）满足需求次数 用户要求次数商品完好率（%）交货时商品完好量 物流商品总量,仓 储绩效评价指标体系,服务质量评价指标,仓库生产率（%）某时期装运的订单数 某时期装运的平均订单数三种提高途径：重新设计程序 更好地利用现有资源 致力改进问题突出的工作环节,仓 储绩效评价指标体系,仓储经营管理综合指标,找出作业环节短木板,绩效指标分析的基本工具：指标分析、程序分析、成本分析,几种常见分析工具 指标分析 对比分析：目标直接对比、纵向动态对比、横向类比、结构对比,供应链级评价卡,企业级评价卡,职能(如库存)级评价卡,小组/个人级评价卡,关键绩效指标平衡计分卡,
12、库存绩效分析和报告,绩效评价的关键意义在于：,假如你不能衡量它，你就不能管理它。,什么是库存,什么是库存管理,存储起来以用于生产经营过程的物资资源,狭义库存指处于储存状态的物品,优化物资的存储，以便使企业在恰当的时间，以最低的成本，满足其用户对特定数量和质量产品的供应需求的方法。,库存在流动资金循环中所处的位置,库存主要作用,库存重要性1、是物流管理的核心内容 库存VS流动资金2、提高物流服务水平的需要 物流服务水平VS物流成本3、回避生产经营风险的需要 个性化消费VS库存管理模式,个性化消费时代,用因果分析影响库存水平的因素1、经营目标2、生产产品特性、流程要求、生产模式3、运输运输同仓储在
13、效益上遵循二律背反规律4、销售客户服务水平5、订购周期订货提前期,订购周期：,订单处理和配货时间,订购装运交付运输时间,额外补充存贷时间,订单传输时间,仓储管理与库存控制,两个重要的库存成本：1、订货成本2、库存持有成本 固定成本 变动成本,库存持有成本,库存变动成本库存资金占用成本存储空间成本库存管理/服务成本库存的风险（变质、丢失与废弃）成本,库存不足的成本,供应延迟造成的销售损失。不能全部交货所造成的商誉及付款延迟损失。为满足加急订单所导致的更高运输成本。裁员和更高单位产品资源成本的对生产过程的干扰由投入品短缺导致的生产计划活动的低效率。以高于正常水平的价格进行小批量采购，以解决短期供应
14、不足。从非正常系统采购而导致的产品质量或规格差异。,库存分类技术,一种有力的库存管理工具，它有利于提高服务水平，优化安全库存水平和一般库存水平。它是安排管理时间，制定灾害恢复计划以及计算保险范围的一种必要方法。,什么是MRO库存（维修库存）？,通过将库存分为三类，而方便地确定最小或最大库存水平的技术,ABC分类,计算采购产品的平均使用价值,对采购产品的排序与 ABC分类,帕累托的 80/20 法则,A,类产品为重要的少数产品，它们占有公司70%80%的采购支出，但只占有大约15%的库存品种数量。需要严格控制的重要品种。,高价值的 A 类产品受到最为经常的检查，因为其库存需求满足期很短，这是由其
15、高单位价值决定的。,类产品 只占有公司5%的采购支出，但却占有公司55%的库存总品种数。大批量订货可减少管理成本。,C类,B,类产品 在库存水平和所需管理程度两方面均处于A类与C类产品之间。它们占库存品种数的比例达30%,成本约占1525%。,四大库存分类,“原材料库存”包括原材料、零件和部件。这部分库存可能是符合生产者自己标准的特殊商品。“在制品库存”包括在产品生产的不同阶段的半成品。“维修库存”（MRO）包括用于维修与养护的经常消耗的物品或部件，如石油润滑脂和机器零件。不包括产成品的维护活动所用的物品或部件。“产成品库存”是准备运送给最终消费者的完整的产品。这种库存通常由不同于原材料库存的
16、职能部门来控制，如市场或物流部门,减少库存品种数量的重要性,品种数量漏斗,品种量,供 应 链,A,B,输入物资,产成品输出,A=B,减少库存品种数量的重要性,减少生产的复杂性和不必要的存储、管理和搬运成本。便于发现和减少库存差错。减少或排除短周期生产提高采购力量,减少库存品种数量的六个步骤,1、对采购的产品零部件采用足够有力和高级的层级式库存识别编码，在整个企业中采用同样的编码系统。2、得到一个你公司生产产品的物料单中所有产品的清单，该清单按库存识别编码安排结构，同时还显示了供应商的识别编码或参考号码。3、根据支出和影响/供应风险水平，将该清单进一步分类(常规、杠杆、瓶颈和关键产品)。,减少库
17、存品种数量的六个步骤,4、首先对最后一位或两位编码数字相同，但来自不同的供应商或拥有不同产品描述的产品进行详细的研究。5、对这类产品进行抽样，考察为什么选择了不同的供应商。6、对于最后两位数字相同的抽样，确定该产品是否是独特的，或可否选择同样的产品。,度量库存价值,如何计算发货价值?,库存价值按余下库存价值计算,方法 1 先进先出法(FIFO),发货价值根据最先到货货物的成本确定,度量库存价值,如何计算发货价值?,方法 2 后进先出法(LIFO),库存价值按余下库存价值计算,发货价值根据最后进货的成本确定,发货件数及每件价值,发货总价值,100 件，每件$150,$15,000,度量库存价值,
18、a,如何计算发货价值?,方法3 加权平均成本计算法(WAC),库存价值按各库存产品加权平均价值计算,发货价值按该 加权平均价值 计算,发货后:,发货前:,再订货系统 定量订货计算公式,再订货水平(ROL)=交货期期间需求量+安全库存量(S),交货期期间需求量=需求/使用速度(Rd)(如每周使用量)x 交货期(L)(如周),式中.,基本的再订货水平库存补充系统,(数量固定，间隔可变),数量,时间,交货期,安全库存,再订货,再订货,再订货,再订货水平,固定数量,斜率=Rd,400,100,库存水平,1个月,4 个月,时间,需求(D)=1200件/年,计划 A的平均库存=200,计划 A,Q=400
19、,计划 B的平均库存=50,计划 B,Q=100,Inventory holding costs,平均库存=Q/2,两种订货数量(Q)不同的库存计划,持有成本,流动资金成本:,借入为单位库存所支付的金钱的成本。,保管成本：,为单位库存所支付的房租、供暖和单位面积的照明费用。,废弃风险成本：,一定时期内单位库存所分摊的库存废弃成本。,式中:,P,=,单位采购成本(即价格加上运输和其他交货成本),i,=,持有成本率(以P的百分比表示),Q/2,=,平均库存(订货批量除以 2),持有成本(H)=(P x i,)x(Q/2),进行订货的成本,Co,单次订货成本,D/Q,期内订货次数(需求量除以每次订货
20、批量),订货成本(O)=(C0,)x(D/Q),式中:,总成本,不同订货批量计划的成本,*最小总成本,需求量(D)=1,000 单位单位采购成本(P)=$5持有成本率(i)=20%单次订货成本(Co)=$20,总成本=P,+,C,D,2 Q,i Q,o,D,EOQ,a,Co=每次订货成本D=时期需求P=单位采购成本i=持有成本率,案例分析,你是一个仓库的管理员，你的经理告诉你，产品量有所增加的同时，仓库的总体成本也在不成比例地增加，主要问题在于仓库运作中订单拣货（或称拣选）环节。你如何控制这个环节的成本？,参考要点,1、拣货员是否经过适当培训，并理解了需要遵循的正确步骤 拣货员能否转化标准要求
21、2、机械设备是否合适、是否处于良好状态、是否可获得3、仓库内是否有堵塞4、仓库的保洁标准是什么5、拣货是否在正常工作时间内完成，加班是否必要6、行进时间最小化了吗物品是否放置在恰当的储位/储区7、拣货是否按照最佳计划程序8、客户服务水平是否得到考虑9、是否对客户订单进行分析准备10、拣货员是否明白关键绩效指标，并明确自己所在的水平,仓储培训体系的建立仓储管理专业人才的培养,仓储管理与库存控制,制造行业的仓储之困？标杆企业的策略调整？业界最佳与理论最佳？,透过库存看DELL的业界最佳,DELL成功因素(一),利用Internet,網上交易,簡化價值鏈，減少變數,DELL成功因素(二),有效區隔顧
22、客，實行目標行銷,大型顧客,小型顧客(商業組織與消費者),中型公司,大型公司,政府及教育機構,小型顧客,全球性企業客戶,聯邦政府,大型公司,洲政府與地方政府,教育機構,一般消費者,小型公司,中型公司,DELL成功因素(三),掌握市場脈動，控制存貨問題，客製化,DELL成功因素(四),組織變革塑造出習於變動的企業文化由部門式功能架構轉變依顧客區隔的矩陣架構,Global Logistic Management應該以System Thinking的策略思考，全方位、全球性地來規劃所有資源供應體系如何運作。Just In Time接到訂單後生產線才開始運轉，從接單、物料采購、生產、測試、交貨都一氣呵成，庫存需求自然減到最低。利用電話、網路系統，提供24小時不中斷的線上顧客服務支援。,DELL成功因素(五),不可忽视的现状,有朝一日仓库变为堡垒也就即将成为万恶之源,
