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1、挖掘身边的金矿知识管理,XX钢铁知识管理系统（BKMS）项目建议书,目录,概述项目背景 系统现状分析 知识管理及协调工作系统的规划及实施方法 知识管理在其它企业中的成功应用 XX钢铁知识管理及协调工作系统方案设计 设计原则 系统网络架构图（略）知识系统功能架构 事实系统功能模块说明 系统软硬件要求 软件要求 硬件选型 项目实施进度（略）投资估算待探讨的问题,透视“知识”,企业内部的知识企业供应链中拣选的知识：销售数据，计划文件，研究结果，新闻服务，市场情报，人力资源数据，质量方法和生产预测（庞大的ERP系统能帮助）硬 知识或显性知识“软”知识或隐性知识（没有总结成文、零碎）会议记录、集体讨论的
2、结果、培训反馈，以及 你听说过.这样的闲谈。,知识分为四大类,Knowwhat（知道是什么的知识），是指关于企业事实方面的知识，例如企业有多少员工、产品用的什么原料、企业的主要产品等；Know-why（知道为什么的知识），是指明白企业生产的原理和规律，比如为什么选用某种原料、为什么生产某种产品而非另外一种等；Know-how（知道怎样做的知识），是指做某些事情的技术和能力，比如熟练工人操作机器的技术等等；Know-who（知道是谁的知识），是指在工作过程中，知道如果出现了问题应该请教谁,怎样实现 KM,如何选择KM策略？不同行业领域的KM应用差异KM的8种实施方法成功KM应用道路上的障碍,知识
3、管理的两大策略,法典编辑策略知识与知识开发者的剥离知识独立于特定的个体或组织；知识再经仔细地提取进而汇编成法典并存储于数据库中，以供人们随时反复调用的策略采用者有安永、安达信等咨询公司人格化策略知识与其开发者紧密地联结在一起，知识主要通过直接的面对面的接触来进行共享；计算机在这类公司的目的是帮助人们更好地沟通知识，而不是储存采用人格化策略的Bain公司、波士顿咨询集团和麦肯锡公司我们的选择,正确地选择知识管理策略,主管或经理必须先回答如下问题：（1）为什么客户会购买本公司的产品或服务而不是向竞争者购买？（2）客户期望从本公司得到什么利益？（3）蕴藏于本公司的知识如何能为客户提供增值服务？（4）
4、如何把该价值放入一种经济模式，企业员工如何实现这种价值和经济模式？,应进一步考虑如下几个问题：,公司提供的是标准化的产品还是用户化的产品？如果提供的是标准化的产品，那么主导知识管理策略就应是法典编辑策略；如果出售的是用户化的产品与服务以满足用户的独特需要，那么法典编辑策略的效用就很有限,应进一步考虑如下几个问题：,公司拥有的是成熟的或新颖的产品？如果企业的策略是基于成熟的产品，那么企业将从反复使用的模型中获得丰厚的回报如果拥有的是新颖的产品，则对知识进行管理时应以人格化策略为主导。,公司的员工在解决问题时依赖的是明确的还是难于言表的知识？明确的知识可被编辑，如简单的软件代码和市场数据。当公司的
5、员工依靠明确的知识去完成工作时，人文档的方法最有意义；难于言表的知识很难以书面形式表达出来，是通过个体经验获得的，包括科学知识经验，操作性的“知道如何”，对行业的洞察力，商业判断和技术经验等。有时试图将内隐的知识明晰化反而会产生严重的问题。,应进一步考虑如下几个问题：,获取和提炼知识知识归类,谁知道这？挖掘知识我们知道什么？整理知识这一知识在哪？集中知识为什么要这么做？共享知识,谁知道这？挖掘知识,企业有掌握整个领域，或专门问题的知识人才。有时知识体现了实际构成个人角色的那部分所持有的隐藏信息。知识甚至可以是那些基于另一个组织中的先前角色所学到的东西，例如，先前对供应商评估系统的个人知识，能用
6、于他/她现在的工作角色中。谁知道?的问题也涉及一群人-团队或知识群体。从一个群体中获取知识更加复杂，因为这种分散在个体的知识或许是一个分布的网络，或许在过去的某个时刻这一知识网络已不复存在，甚或一开始人们并不知道它是一个知识网络。,我们知道什么？-整理知识,过去的经验教训和信息可用于现在的工作中，这种知识涵盖了详细具体的工作任务，也包括范围更大的活动领域，如采购，建立新的业务和改变管理规程等。问题是一些掌握有关知识的人员或已离开企业，或是转到了一个全新的领域，而企业却常常忽视总结他们的知识。结果，对过去失败的业务活动，现在照样重蹈覆辙。为了避免这种情况，企业需要培养一种学习文化(learnin
7、g culture)，在这种文化中，个人和群体都知道失误的价值，他们知道疏于知识管理造成的共同错误应当避免。,这一知识在哪？-集中知识,企业花费了大量的时间来研究新的产品或市场，然后搁置在一边。这一重要信息通常编制在一个目录中，这意味着它只服务于企业当时的需要。结果在以后的活动中，或是要重做过去的研究，或是过去的工作不能为现在的工作提供捷径。,为什么要这么做？共享知识,企业的使命陈述并不构成企业的战略，企业的高级主管通常假定所有职员都知道什么是企业的商业目标和为什么设定这些目标。事实上，企业战略目标的要旨常常在阐释中遗失，根本不为第一线的员工所完全理解。这个问题或许是上述四个问题当中的 软肋，
8、因为它取决于无法定义的企业文化假定。把战略集成到企业中有许多途径，从战略研讨会到改进任务的透明度，这些思想都能使经理和职员看到他们对企业战略所做的贡献。,How to KM?不同行业领域的KM应用差异,咨询公司知识管理的应用差异计算机领域知识管理的应用差异医疗保健领域知识管理的应用差异,咨询公司知识管理的应用差异,法典编辑策略“反复使用的经济学”。一旦知识资产，如软件编码或手册开发出来，且每次使用时又无需大的修改的话，就可以以较低的成本反复多次地使用。节省了工作量，减少了沟通的成本，从而允许公司去接手更多的项目。安德森咨询、Ernst&Young,人格化的策略“知识经济学”。向客户提供的建议是
9、那些丰富的、难以言表的知识。共享深层次知识的活动是极花时间的、昂贵的和缓慢的，而且不能够被系统化，因而效率较低。很难实现快速增长。用户化的方法比那些提供标准服务的公司能够收取更高的费用战略咨询公司：Bain 与麦肯锡,其它领域知识管理的应用差异,在计算机领域，DELL法典编辑策略HP人格化策略在医疗保健领域，Access Health电话医疗中心用“算法库”法典编辑策略纽约斯隆凯特灵癌症中心高度人格化策略的,施乐：EUREKA“知识地平线”美的：资源共享，管理机制共享IBM:多方位的员工培训/电子学习中心德州仪器:最佳实践数据库 TI-BEST长天:国内实施知识管理较早的IT企业Nucor:组
10、织生态(social ecology)安达信:全球最佳实践基地（GBPB）安永:CBT/CBI/CBK,先进的KM案例分析,国外传统企业国内传统企业国外IT企业国内IT企业钢铁企业咨询公司,安达信基于Notes,安 达 信 的 员 工 全 球 联 网，不 同 地 域 的6 万 多 人 共 享 基 于Notes 的 庞 大 数 据 库主 要 分 类：根 据 不 同 工 业 划 分 的 经 验，比 如 制 造 业、政 府、农 林 业、能 源 业 等，以 下 又 可 细 分，政 府 中 有 税 收、司 法，能 源 业 有 石 油、天 然 气 等；以 功 能 划 分，比 如 做 供 应 链 有 专 门
11、 的 数 据 库；根 据 安 达 信 的 核 心 能 力，包 括 做 策 略、做 金 融 流 程、做 信 息 技 术、做 转 变 管 理 四 个 方 面 的 数 据 库。涵 盖 了 客 户 资 料 库、专 家 库、经 验 库、研 究 成 果 库、方 法 库、相 关 新 闻 库 等。每 个 员 工 将 与 自 己 工 作 相 关、经 常 访 问 的 数 据 库 放 在 界 面 上 以 方 便 取 用。,德 勤,数千万美元的资金 花4年时间开发K-net相当级别的员工 汇集了德勤以往的工作成 果分 门 别 类：行业地区专题客户,麦 肯 锡 的 知 识 库,包 括 内 外 两 部 分：外 部:主 要
12、 是 订 购 国 际 知 名 的 在 线 数 据 库,检 索 后 进 行 分 析 加 工 成 二 手 文 献；收 集 整 理 媒 体 相 关 新 闻；有 针 对 性 地 访 谈 获 取 资 料。内 部:包 括 所 做 项 目 超 过 两 年 时 间 并 排 除 保 密 性 资 料 后 的 文 档、研 究 人 员 对 不 同 行 业 的 深 入 分 析 和 内 部 研 究 报 告、麦 肯 锡 分 析 问 题 的 方 法 和 工 具。,“用 友 教 室”,内 容 有:员 工 须 知、开 发 质 量、ISO9000 文 件。而 产 品 数 据 库 中 放 有 用 友 的 产 品 大 约200 多 个
13、 版 本，此 外 还 有 用 户 档 案 库、同 行 资 料 库、营 销 数 据 库 等。除 了 有 形 的 文 档、源 程 序，软 件 企 业 的 知 识 积 累 很 重 要 的 是 要 积 累 企 业 的 管 理 方 法，用 友 设 立 了 开 发 管 理 小 组，研 究 国 内 外 比 较 先 进 的 软 件 开 发 方 法 和 组 织 方 法，并 把 这 些 积 累 文 档 化，这 块 是 用 友 最 重 要 的 积 累,知识管理工具以及一些经验,商业化的应用程序和整套系统：如目录管理系统，共享的数据库和电子公告栏等都能帮助生成企业的知识库，基于Web的讯息工具和Internet也有助
14、于支持KM项目。KM系统不必太昂贵，保证系统便于很好地维护和促使用户正确地利用它才最为重要。对KM系统为使用它的员工带来了什么？这个问题能有一个满意的答复,SAP开发的知识管理工具,帮助企业用系统的方法来管理知识和信息，来满足企业适应新环境的需求SAP的知识管理策略是通过工具、内容和服务三个部分来帮助那些掌握知识的人与需要知识的人进行联系，实现知识共享，创造价值SAP为瑞士银行提供了一种带有知识分布图的Intranet，使得银行能为每个雇员创建一个WEB网页，上面放有他们的所有基本信息，如专业技能、知识、经验、特长等信息，使需要帮助的其它员工能够方便地找到所需寻找的人，实现知识共享,推动知识型
15、企业发展的8要素,成功建立企业知识文化最高管理层对知识管理的支持发展并传递知识型产品/服务成功地将企业的知识资产进行最大增值分享知识的成效显著 成功地建立持续学习的文化 有效地管理客户知识.增加他们的忠诚度/价值 管理知识为股东带来价值的能力,知识管理的八种实施方法,构建支持知识管理的组织体系设立知识总监或主管 加大对知识管理的资金投入 创造知识管理的企业文化,制定和鼓励知识创造和转移地激励机制建立知识与信息共享网络建立知识管理评估体系 从市场和客户那里获得信息和知识,成功的知识管理中存在的障碍,将知识管理的任务分配给某个个体CKO或者一个单独的机构/部门。知识管理与分享没有成为一线员工和他们
16、领导工作的一个关键部分。建立一个“95”的解决方案。未利用今天成熟的科学工具，快速制定一个“全面的解决方案”，大家都知道学习的重要性，但是员工唯一能得到回报的是他们的工作业绩。如果有组织的知识分享被看作是一件“好事”，公司将职业管理职责推委给个体,概述项目背景 系统现状分析 知识管理及协调工作系统的规划及实施方法 知识管理在其它企业中的成功应用 XX钢铁知识管理及协调工作系统方案设计 设计原则 系统网络架构图（略）知识系统功能架构 事实系统功能模块说明 系统软硬件要求 软件要求 硬件选型 项目实施进度投资估算待探讨的问题,目录,BKMS项目背景,Bsteel已经形成信息、技术、商务三大业务版块
17、及以大客户服务战略为主导的平台，以信息销售为辅助的营销体系。业务也逐渐拓展到企业信息化规划和咨询等纵深领域,XX钢铁网络、OA及信息共享现状现状,XX钢铁具有公司的局域网，直接与internet系统相联。同时规划与宝钢集团、宝钢股份及宝钢国际总公司的主干网接口。XX钢铁信息节点覆盖公司所有业务点，即，人人网上互联。此外，公司还提供了远程拨号服务，供移动办公使用不论是网络基础设施条件、用户群体，还是在办公电子化和网络化方面都有较好的基础。多数职工对计算机特别是对信息技术的应用有较高的水平，具备了实施知识管理及协同工作项目的必要条件另一方面，现有的系统中仅实现简单的信息发布和信息沟通功能，且信息分
18、布零散无序。因而对XX钢铁原有OA系统进行整合和升级是有必要的，应建设与其组织结构、业务方向相适应的知识管理系统，搭建统一的工作界面，建立完善的工作流程、提高内部信息共享程度、提升公司知识积累和应用的水平，最终实现利用信息化提升企业竞争力的目标,知识管理及协同工作系统的规划及实施方法,知识管理系统,信息共享和工作流应用Collaboration&Workflow,内容管理及查询Content Management&Query,企业智力Business Intelligence,用基础的电子通信系统和电子化流程控制实现企业的信息共享,针对企业长期商业实践中积累的大量信息(尤其是大量非结构化信息)
19、,利用企业历史数据为科学化的商业决策做出量化分析支持，从而满足用户对于集成化用户界面的需求。,知识管理的实施,IS部门发挥重要作用的四个阶段,把握知识管理全局,推动公司知识小组的形成,系统分析业务流程,系统分析业务流程,设计建立KM系统,（KM融入BPR）,一般KM实施过程,BKMS项目实施过程,把握知识管理全局推动公司知识小组的形成系统分析业务流程设计建立KM系统优化BKMS,KM顺利实施的驱动因素,改造公司文化知识管理项目的成功首先取决于一种鼓励信息共享的公司文化，对知识管理持敌对态度的公司文化是知识传播中的最大障碍。融入业务流程重组（BPR）即知识管理与核心业务流程的有机结合。许多知识管
20、理项目经理往往只注意知识本身的收集、分类、存储、查询和再利用。但是只有与特定的业务流程密切联系，才能有效地发挥作用。,概述项目背景 系统现状分析 知识管理及协调工作系统的规划及实施方法 知识管理在其它企业中的成功应用 XX钢铁知识管理及协调工作系统方案设计 设计原则 系统网络架构图（略）知识系统功能架构 事实系统功能模块说明 系统软硬件要求 软件要求 硬件选型 项目实施进度投资估算待探讨的问题,目录,设计目标,形成XX钢铁自身的一个覆盖知识创造，传播，更新和运用的体系。从信息管理走向知识管理从信息资源开发走向知识资源开发由c/s结构走向b/s结构在此项目实施的基础上形成XX钢铁对于知识管理体系
21、的咨询服务能力，以其自身为第一个实践案例。,设计原则,立足现有的系统和应用进行改造升级，配合新的组织、管理流程进行调整，实现工作流程的平滑过渡系统设计采用目前员工所熟悉的lotus/notes及web界面系统，减少公司在系统升级后带来的适应和培训的风险以满足公司管理和组织结构功能为中心，以知识管理和协同工作为目的,设计原则,采用总体规划、分步实施的原则，即考虑现有业务的需要，也考虑长期规划和公司统一管理及系统升级的要求功能模块设置上，采用业务功能元模块为基础的模块化设计理念，以适应组织机构变化而功能模块继承的要求。在与财务、人事等其它业务系统的关系上，本系统不影响现有业务系统中已有的功能和数据
22、处理流程，只设计与相关数据的存储关系及流转路径。采用角色与权限结合的双重授权管理体系，满足人员调整和岗位调整带来的管理需要。,知识系统功能架构,原理：知识管理功能模块图中的模块采用知识元模块的进行设计，即功能与组织分开的原则，在组织调整或变化的时候，功能模块内容可以不受影响，通过归类或授权的改变来适应新的组织设计的要求。,XX钢铁知识链,XX钢铁BKMS结构图,功能模块业务咨询服务,业务咨询服务：整合XX钢铁所实施的各个行业（钢铁制造、贸易、物流等）的项目相关文档（见下），并提炼出行业专用经验归入知识库。行业背景（客户分析问卷）机会评估报告项目建议书需求分析书项目计划书系统设计书客户关注点（根
23、据客户满意度问卷整理）该行业合同条款范本,功能模块市场与销售,市场与销售产品文档：产品介绍解决方案：介绍及案例演示销售手册：销售说辞、价格体系、DM、DEMO、销售经验交流材料售前咨询：售前业务分析体系市场调研：调研背景、报告、反馈竞争对手分析,功能模块研发,研发 研发成果：技术平台、开发方法、工具等 项目管理：项目管理相关文档,功能模块热点资料库,热点资料库（收集资料）理论：在实践性强的领域，理论来自实践，但与实践一样重要。一般性文章：读一般性文章有利于从点到面地，在学科大背景下了解新课题。调查报告：涉足一个新课题时，了解“国内外对此怎样解决、研究者对此有何看法”等，有助于企业直击重点，立足
24、企业实际。案例：从案例中归纳规律和原则，作为自己设计解决方案的指导原则。技术：研究已有的技术加以利用。方式、方法：要寻找有效的方式、方法和渠道来说服和教会他人（特别是自己的客户），完成知识转移的过程。,功能模块系统使用帮助,系统使用帮助功能介绍：相当于知识库的地图、搜索引擎使用规范：操作说明系统设置：FAQ,功能模块企业形象,企业形象品牌：公司品牌、产品品牌、品牌管理CIS：CIS系统应用标准公共关系：媒体关系、政府关系,功能模块软件表单模板,软件表单模板 常用软件：OA、Internet工具、共享软件等业务咨询表单：日常售前业务流程、售中咨询、售后运营等填写的表单文档模板：管理文档和应用文档
25、模板,功能模块培训,培训外部培训资料：历届参加外部培训或者公司交流整理而来的材料员工内部培训：历届内部培训资料整合,功能模块新员工指南,新员工指南公司资源：入职手续/培训：入职相关流程，以及所必需学习或具备的相关知识，培训材料索引,目录,概述项目背景 系统现状分析 知识管理及协调工作系统的规划及实施方法 知识管理在其它企业中的成功应用 XX钢铁知识管理及协调工作系统方案设计 设计原则 系统网络架构图（略）知识系统功能架构 事实系统功能模块说明 系统软硬件要求 软件要求 硬件选型 项目实施进度投资估算待探讨的问题,软件要求,系统软件服务器：采用XX钢铁notes服务器现有的系统软件客户端：WIN
26、DOWS2000专业版,开发工具采用IBM 公司的LOUTUS NOTES产品，包括domino.doc和workflow套件，作为统一的软件开发平台,硬件选型,主服务器：采用XX钢铁notes及文档服务器备机：同上备份：采用NOTES的自动数据备份的方式,目录,概述项目背景 系统现状分析 知识管理及协调工作系统的规划及实施方法 知识管理在其它企业中的成功应用 XX钢铁知识管理及协调工作系统方案设计 设计原则 系统网络架构图（略）知识系统功能架构 事实系统功能模块说明 系统软硬件要求 软件要求 硬件选型 项目实施进度投资估算待探讨的问题,项目实施进度,目录,概述项目背景 系统现状分析 知识管理
27、及协调工作系统的规划及实施方法 知识管理在其它企业中的成功应用 XX钢铁知识管理及协调工作系统方案设计 设计原则 系统网络架构图（略）知识系统功能架构 事实系统功能模块说明 系统软硬件要求 软件要求 硬件选型 项目实施进度 投资估算待探讨的问题,投资估算(待定),概述项目背景 系统现状分析 知识管理及协调工作系统的规划及实施方法 知识管理在其它企业中的成功应用 XX钢铁知识管理及协调工作系统方案设计 设计原则 系统网络架构图（略）知识系统功能架构 事实系统功能模块说明 系统软硬件要求 软件要求 硬件选型 项目实施进度投资估算待探讨的问题,目录,待探讨的一些问题,目前我们界定的BKMS系统可以完成的部分内容主要面向：销售/业务组：客户业务咨询技术部：研发技术共享产品组：市场分析、竞争对手分析、产品特性人力资源部门：员工培训尚有一些功能待探讨：面向不同的角色，实现不同功能，例如：运营：客户服务体系（online service）公司领导：决策支持人员安排（领导控制层和执行层）以及相应的激励知识共享的制度,
