《销售团队管理》课件.ppt

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1、销售团队建设和管理,一、销售经理的领导艺术,1、目前销售经理的四种类型及特点2、现代销售经理的角色转变3、销售经理的四个主要职能4、销售经理的素质要求5、销售经理的成长阶段6、销售管理的几个层面7、销售经理的主要工作,1、销售经理的四种管理类型,钻头(A drill sergeant)文书(Administration)枪头(Top gun)教练(The coach),钻头(A drill sergeant),并不真正信任别人;只盯着销售人员正在做错的事;认为销售人员本性希望尽量少干事(“X”理论);把对销售人员的赞扬和鼓励看成是管理的弱点,而不是对销售人员有好处;与销售人员保持距离,把对销售

2、人员的友好看成易被手下利用;用对业务员的恐吓和叫喊作为原始的管理手段和激励工具。,文书(Administration),非常执着于日常运作管理;对行动和任务完成,注重条理整洁和细节完美;只见树木,不见森林;忽视销售人员,很少与销售人员交流;精力集中在细节和可见的工作部分,非常看重上级领导对他工作的评价;,枪头(Top gun),觉得他被提升为销售经理,唯一的原因是他的销售技巧;忽视经常跳出来进行和操纵客户拜访,甚至这些帮助不被业务员希望、不必要和不适合的情况下;集中精力完成个人销售,忽视销售团队成员的培训和成长;希望其他销售人员完全按照他的方法进行销售。,教练(The coach),有规则和一

3、致和销售人员的销售;根据事先行动和销售人员一起工作;用肯定的方式领导、指示和培训销售人员;(Y理论)用肯定的方式和大多数销售人员进行沟通,抓住销售人员真在做的事前,并告诉他们如何做;通过区域战略、计划和财务来教授销售人员;不会宽恕无能,但试图用肯定的方式教授和指导业务员的行为改变。,讨论:,对照以上的类型,你认为自己属于哪一类?目前自己在销售团队管理中面临哪些问题?,2、现代销售经理的角色转变,传统销售经理:命令、监视、奖惩;现代销售经理:企划、教练、激发。你的业务员应该是:思想、行为上的主动,3、销售经理的四个主要职能,(1)、企划能力;(2)、沟通能力;(3)、激励能力;(4)、培训能力。

4、,(1)、企划能力,区域年度营销计划;团队年度、季度、月度销售计划;专题的促销策划。,(2)、沟通能力,反应决策;学习智慧;说服指令;激励驱动。,(3)、激励能力,让部下充满激情;在困难的时候,提供能量;引导他们积极、主动。,(4)、培训能力,对员工进行业务指导;促进销售人员的成长;培养一个有战斗力的团队。,4、销售经理的素质,(1)、业务素质:,产品知识,推销技巧,销售理念,(2)、人品素质,1、诚实;2、公正;3、有激情。,5、销售经理的成长阶段,自觉不自觉,无技能 有技能,销售经理的能力提升过程和提拔原则,6、销售管理的几个层面,领导管控流程工作,7、销售经理的工作,销售计划和目标管理;

5、销售人员管理;销售进程管理;考核与改善管理。,二、销售经理的企划能力3C企划模式,1、如何进行企划沟通2、如何分工合作3、如何授权,销售经理企划的3C模式,1、沟通(Communication)2、合作(Corporation)3、奉献、授权(Commotion),3C企划模式对销售团队的作用,1、增加销售团队的精神;2、发挥每个成员的智慧;3、集体学习过程;4、激发个体的主动性和创造性。,三、对销售团队的沟通,1、四种类型的沟通模式2、克服的具体措施,四种沟通技巧类型,支持型,情绪型,反思型,主导型,没有好坏,只有自知之明和组合,如何容易犯错误,低支配 高支配,高合作低合作,情绪型,高主导、

6、高合作说话率直、热情、易激动;与别人很快能形成随意和轻松愉快的气氛;给人比较忙的印象,显得很活泼和主动;在许多情况下,会主动合作。喜欢非正式的鼓励;不隐瞒自己观点,表达意见比较情绪化。,主导型,高主导、低合作坦率、主动、进攻性、很独断;不喜欢浪费时间,谈话直入主题;给人印象是喜欢说不喜欢听;态度严肃、认真;表达观点意见鲜明。,反思型,低主导、低合作;控制情绪表达;喜欢规规矩矩;表达观点深思熟虑、有根有据;了解他们很难。,支持型,低主导、高合作;给人安静和保守的印象;非常注意聆听别人说话;倾向于避免使用权力;作决策时理性和深思。,管理团队沟通风格,了解他们的缺点,发展沟通风格的灵活性。情绪型:表

7、达观点太情绪化,姿势和表情夸大其词;不愿聆听别人;口快易冒犯别人;冷静、反思,主导型,对其他人没有耐心;独断、不承认错误;极有竞争性,处理关系冷淡。合作、热情,反思型,在社交中呆板、正式;不愿作决定、讨厌变化;过分注重细节。交往的热情、主动性,支持型,同意每个人的观点,不能坚持自己的立场;对赢得别人的赞同过分担心;努力迎合别人,不断寻找保证、确认。主动、主见。,四、对销售人员进行激励,1、如何树立销售人员的信心?2、如何对销售人员的进行考核?3、如何设计富有成效的销售人员的酬薪制度?4、如何管理销售人员的认知?,、激励的根源,(1)、区别动力(Movement)和动机(Motivation)动

8、力是外部压力的结果,是“不得不干”;动机是内在的要求,是“我要干”。,(2)、外在动力设计:薪水设计,两种薪水设计的利弊;低工资+高回扣;高工资+低回扣。业务晋升和目标分层设计稳定性和流动性,(3)、内在的动机设计,动机的深层:安全、认同、自尊、自我实现动机的显现:保障、人际沟通、晋升、视工作为爱好 原则导向,积极思维。,(4)、考评的方法,考评的目的;考评的方式;月度考评、季度、平年、年度考核的区别;激发驱动、解决问题、提升能力、促进进化。,五、如何对业务员培训,1、如何使手下业务人员有好的销售理念?2、如何培养销售人员的两个基本能力?3、如何使销售人员把握好销售节奏?4、如何使销售人员与客

9、户沟通顺畅?,培训主要内容:,1、如何培养销售人员的两个基本能力:智慧的心灵(mind set)智慧的行为(skill set)2、销售人员智慧的心灵:关键的销售观念;把握好销售节奏。,销售节奏,1、赢得权力;2、了解需求;3、作出推荐;4、完成销售。,智慧的行为包括:,1、推销技巧 2、沟通技巧 建立友好关系 聆听 获取销售机会 确认 作出产品推荐 观察 克服销售障碍 提问 解释,销售经理对销售人员培训要点,培训的目标:1、心理、信心和主动性的振作;2、思想和行为的改善。培训的技巧:1、观念与行为并重;2、积极思维和肯定;3、让每个人的经验共享;4、案例与创造性的最佳场所。,讨论:,对照上面

10、的四个能力,你觉得自己在哪些方面做得较好?在哪些方面需要改进?给自己制定一个改进计划和方法。,六、建立销售管理平台,1、销售的企划平台 市场策划、销售计划2、销售人员的绩效平台,、销售人员自我管理平台,(1)、销售人员的时间管理(2)、销售人员的记录管理 拜访记录、费用记录、销量记录(3)、销售人员的压力管理 压力的表现;压力的缓解。,、客户管理平台的设计,客户管理的设计步骤:1、确立顾客管理流程;2、定义管理的主要因素;3、了解顾客的观点和公司的要求;4、设计富有竞争行的顾客管理包;5、进行市场实验;6、建立执行控制。,讨论:,目前在你的管理中,销售管理的平台如何?对管理平台的作用和实际运作

11、,你对自己的销售平台建立有什么设想?,七、如何形成高效销售团队,1、销售人员的成长四个阶段2、如何进行有针对性的成长?3、达到高效的销售团队的标准是什么?4、如何提升整体销售团队绩效?,不愿意、无能力,认同但没有能力,认同、有能力,愿意、有能力,、销售团队意识和能力发展,针对性的管理,管理销售团队风格的发展,没有主观意愿、没有能力的团队:告诉有认识、没能力:诱导有认识、有能力:积极参与有主观意愿、有能力:委派与授权,练习:,请给你的人员按四个类型划分,如何对他们进行管理?,、销售团队发展周期,第一阶段:正式观望;第二阶段:飞速发展;第三阶段:经受考验;第四阶段:富有成效;第五阶段:走向成熟;第

12、六阶段:衰败堕落。,正式观望,试探;隐藏自己的想法;服从已建立的规则;对变化的理解;以权威为中心;很少聆听;很少关系别人;个人弱点被掩盖;把错误作依据;没有提出目标;目标没有沟通。,飞速发展,领导的表现被评价;相互关系有很大进步;“小集团”和“小派系”形成;个人强弱项被了解;任务受到争议;对团队氛围很在乎;团队需要被放在第一位;更公开表达不同观点。,经受考验阶段,成员抗拒团队;不遵循一致方法工作;工作不讲究方式方法;更主动性和激情;不动声色的人开始展示能力;对运作方法进行修正;开始进行行动改善;愿意尝试;价值和设定条件受到争议;风险问题被公开提出来;领导受到议论;开始涉及个人之间的憎恶反思自己

13、;更好地聆听。,富有成效,运作方法受到检查;程序得到修正;问题解决技巧得到发展;频繁的改善;清晰的目标;寻找更效率的方法;问题被创造性地处理;团队自豪感,走向成熟,公开、关心和改善三阶段的关系;有效的工作方法;正式、相互尊重;成功被其他人效仿;工作愉快和获益回报;欢迎外部帮助;公开于其他团队关系。,衰败堕落,思想保守;没有热情;自满;缺乏创造性冲突;思想正统;唯上主义综合症;缺乏外部挑战;呈现疲惫厌倦;处处考虑周全;不现实、保守;无理性决策;不能容忍意见分歧。,1、清晰的远景、价值、目标,2、有推动力的领导,7、个人的发展,6、合适的团队能力,5、有效发挥能力的组织结构,3、增加价值系统,4、

14、肯定的气氛,8、有效团队工作,、有效团队关键因素,清晰的远景、价值、目标,它是组织的大脑和心脏 缺乏远景、价值、目标表现在:对组织的核心价值存在怀疑;在决策时没有核心的远景指导;在把远景变成现实的目标不存在;没有清晰确立成功的标准并能够进行检测,销售团队的远景、价值、目标,公司远景、个人远景规划;明确的销售价值:海尔、海信销售目标:结果目标 过程目标,推动力的领导,战略层面领导;功能层面领导;任务层面领导。,缺乏有推动力领导的团队,组织缺乏英雄和口号;个人潜力不能转化为组织成绩;缺乏明确的目标、政策、标准、顺序和导向;明显的动力不足和对组织地位的认同;感到对组织不抱希望,对上级缺乏信任;个人主

15、动行动与组织目标不一致;来至环境的挑战被低估和忽视,增加价值的系统,控制系统:确保成员行为在确定范围内;计划系统:为未来挑战创造合适能力;学习系统:提升个人和集体能力;创新系统:创造适合未来销售的产品服务;能量系统:聚集和鼓动个人能量;认知系统:对外界和内部的刺激保持警惕。,有效组织系统特点:,系统包含集体智慧,阻止重复犯同样错误;系统“透明度高”,有益于成员开放学习;系统确保有效的行为可以复制;系统确保计划达到应有的结果;系统通过减少复杂性和提供原则产生标准。,无效组织系统,没有能力调整学习;扩展的管理系统不能增加价值;部门和专业之间缺乏整体性和统一行动;高级管理人员缺乏理解公司业务的手段;

16、重复错误。,肯定的氛围,缺乏肯定气氛团队特点:成员对团队并不尽心尽力;成员普遍存在担心和焦虑;缺乏信心和“将要赢”的感觉;通常存在自我挫败的冲突;很少有人关心组织集体的表现;缺乏或低的忠诚度;信息不能公开分享;不强调把竞争优势作为成功关键因素;高级经理把肯定气氛看成是实现计划的障碍而不是帮助。,有效发挥能力的组织结构,两种结构:集权项目组织;分权合作组织。关键因素:环境可预测程度;操作者需要自治程度;多学科专业需要;对参与者管理授权程度。,发挥组织能力的结构特点,结构突出为了任务达成;充分的资源被利用;组织有些部分可能灵活、适应,缺乏规则;组织有些部分可能不灵活、坚持原则,不能变通;在不能直接

17、导致达到组织目标成果的区域,需要强权;组织内的紧张意味着,管理者经常把成绩不佳和障碍怪罪于组织结构;认识和解决组织问题很难甚至不可能,合适的能力,组织的核心能力不等于个人能力;关键步骤:明确公司的战略远景和竞争战略;识别需要达到战略和竞争成功的不同层次能力;审视现有的能力,找到缺口;从事弥补、引发、革新能力发展方案,填补缺口。,没有适合能力,系统弱项连续导致组织绩效下降;革新比竞争对手慢;组织没有能力贯彻战略规划;过度投资不相关领域或随意投资;组织能力没有核心一致东西,能力分散。,个人的发展,自我管理能力:充分利用时间、精力;清晰的个人价值观:工作和个人生活平衡;清晰的个人目标;自我发展、物质

18、满足、生涯追求;连续的个人发展:问题解决能力、影响力、面对未来挑战需要的能力。,缺乏个人发展,在关键工作上缺乏必要能力;个人不能为自己的学习负责;不能满足组织对个人技能发展的要求;潜能没有被开发;关键技能没有充分发展或被忽视;成员并不感到为组织工作能力得到发挥;由于不能得到个人发展,缺乏个人激情,大家变得懒散。,有效团队工作特点,建立清晰的目标并为此工作;成员间开发的关系;通过分享不同观点,从争论中获益,促使组织更强大;高水平相互支持;个人关系建立在个人知识和信任基础上;潜在有害的冲突可通过努力解决;决策程序和过程行之有效;领导技巧和能力适合团队需要;不断改善运作和从经验中学习;个人得到发展,团队能够使不同性格的人相处;与其他成员的关系是合作和开发的,八、如何当好区域经理,1、是做市场还是做销售?2、如何进行区域市场推广计划?3、如何帮助销售人员拓展客户,提升销量?,1、是做市场还是做销售?,、如何进行区域市场推广计划,区域市场分析增长点确定策略和措施预算,、如何帮助销售人员拓展客户,销售漏斗管理潜在客户增加意向客户看护热恋客户的促成。,练习,请为自己的市场区域,制定一个半年的区域市场推广计划?,

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