财务管理模式的改变(企业培训课件).ppt

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1、财务管理模式的改变,讨论大纲,转变的需求转变的内容最佳理念与模式如何转变,转变的需求,许多迹象表明财务管理在全球范围内正在进行着显著的变化,业务的变化促使企业关注其核心能力,业务的扩展,服务,强调精简机构,注重效益最大化,新技术的出现,业务流程的改进,与政府、业务伙伴的关系,供应商,客户,政府,核心业务,技术,转变的需求,财务管理一直没有显著的变化,但现在不一样了.,公元1500复式记帐法,灵活的、动态的管理报表 领先的业务流程风险管理等等.,财务管理的变化趋势,1950成本会计预算控制,1960s基于主机系统的财务管理,1980s基于PC机的财务管理系统,1990s财务转变,公元元年算盘,转

2、变的需求,研究表明，对于传统的财务管理活动，80%的行为没有直接为企业增加价值.,一流企业,二流企业,$0,$5,000,$10,000,$15,000,$20,000,$25,000,每百万元收入的财务成本,核心流程,决策支持,控制,财务管理,2%,4%,22%,72%,7%,19%,12%,62%,对超过十亿美金的企业的统计,50%,30%,5%,15%,理想的比例,转变的需求,.同时财务管理的服务对象也没有感觉到有增值服务,30%,5%,61%,61%,35%,63%,财务总监是否是业务合作伙伴？,财务总监是否参与业务决定？,财务总监在公司是什么样的角色,辅助业务决策,公司的警察,对于财

3、务总监的调查,财务总监,总经理,转变的需求,主要的变化趋势.职责转变,从,到,业绩预测与管理 成本分析与管理 分析工具与信息化建设 提供整体业务建议 理解业务运作 掌握较广泛的信息 专注在业务单位 推动业务部门发展 管理运作风险,历史业绩报告 成本报告 只专注在数字上提供财务建议 掌握财务数据 专注在会计运作“控制“业务部门管理与银行的关系,转变的需求,财务管理以及财务总监的职能转变的基本就是,财务转变,转变的需求,会计核算(30%),集成经理*(10%),外部报告 关帐 交易处理,收购兼并 合资企业管理,知识管理经理*(5%),最佳实践 政策/程序 流程专家 财务技术,资金 法律,风险(5%

4、),技术(5%),系统 网络,流程/程序 组织 沟通,财务分析家 计划者 项目经理,业绩电子化管理价值分析投资分析成本分析,分析*(20%),新产品开发*(15%),变革管理经理(10%),*决策支持活动,最佳的财务组织,转变的需求,转变的需求,挑战使我们面临不断出现的问题,何种技术是最合适的?在何处,并且如何作事?如何为企业创造更多价值?如何评估业绩?任务和职责是什么?公司的组织结构如何?需要何种资源和技术?客户如何评价我们?,转变的内容,转变的内容,转变带来了成本效益和决策制定的有效性,决策制定的有效性,成本效益,提高,提高,组织结构及业务流程重组组织机构,任务,转变,利益,提高成本效益的

5、途径:,流程重组,新技术的采用,改进的组织机构,提高对业务贡献的途径:,与业务部门合作,增值行为,合适的业绩评定指标,现有的贡献,转变的内容,物流和分销,财务支持业务的关键要求,发展战略,基础结构,市场,运作,评估关键的财务操作的有效性和效益,业务流程角度,组织结构on,政策,技术,文化,收入流程,采购流程,计划管理控制流程,人力资源流程,成本会计流程,基本会计流程,资产管理流程,评估财务部门的组织结构和员工的能力,组织结构角度,公司控制人,业务宣传者,交易处理人,技术专家,从一个重要的三维结构评估财务管理,以便充分定义出财务管理模型并且开始着手转变:,转变的内容,财务必须反应业务的需求,产生

6、需求,开发产品和业务流程,产品支持,制造产品,积极主动地参与新产品设计组生产业绩反馈资金投资的现金流分析项目成本计算为战略纲要提供目标成本数据,可控的业绩测量指标资金投资的现金流分析及时准确的成本数据成本管理和循环周期成本计算明晰的应付帐处理,总生产和顾客利润率服务成本,潜在市场分析期望目标的财务分析所有产品和服务的价格清单好的融资方法产品/客户利润率现金管理,设计低成本的产品开发新产品加速产品开发提高自动化水平.提高进程产量使品牌与质量等同使部件标准化,利用及时,基本单元化生产提高自动化水平.使品牌与质量等同为其他厂商提供元件,提供固定价格的维护成本保证短的送货周期以满足顾客需要为顾客提供单

7、一的联系点提供非核心产品的服务使品牌与质量等同,市场全球化拓展贸易市场拓展产品线推进销售提高品牌价值使品牌与质量等同,财务的要求:,业务的要求,转变的内容,财务模型为转变提出了可行性,财务管理模型,结构,流程,技术,人员,财务在企业经营中的任务是什么?,如何构造财务使其支持业务模型和未来的策略?,如何优化整个流程性能?,服务须达到何种程度以便支持业务的发展?,现有的技术对财务操作及组织结构的影响如何?,是否需要其他工具?,为了提高技术水平,需要采用何种培训程序和招聘原则?,控制 文化,先进的理念与模式,先进的理念与模式,我们认为财务管理最佳实践可以通过以下六个方面进行阐述,与业务的整合,战略,

8、融资,价值管理,成本管理,流程与系统,与业务的整合 财务总监 的职责:与业务部门直接配合以更好地为组织增加价值,选择合适的人选，他能够正确地平衡财务能力、经营能力和企业家精神。持续地组织财务职能以适应变化中地业务需求。改变原有的财务管理的态度和理念,关键问题:,与业务的整合,战略,融资,价值管理,成本管理,系统与流程,先进的理念与模式,与业务的整合 组织与人员:财务组织能力与结构必须适应持续增长的业务需求,根据公司的业务战略合管理模型建立合适的财务组织结构根据有效的业务参与和业务分析的目的，分配高效的后台管理任务以新的理论(例如价值链分析和战略业绩衡量)来补充传统的管理技术消除重复劳动、职能交

9、叉和冗员定义合适的管理关系取得、加强与维持需要的能力体系,挑战:,问题:利用合适的方法来组织财务部门，并与业务整合在一起以增加价值。,组织视角,组织的控制者,业务的推动者,交易的处理者,技术专家,先进的理念与模式,与业务的整合 技术和发展:为了提高财务人员的组织整合程度，公司应开发新的招聘和选人方法，以及有特色的培训课程,先进的理念与模式,与业务的整合 文化:事实上所有组织内部成功的转变依靠雇员的支持和参与,建立沟通计划和方法.理解和展示员工的态度促进参与和卷入教育组织员工树立转变过程中的责任建立“客户服务”的理念灌输持续性提高的理念衡量转变流程,挑战:,问题:塑造组织文化(态度,信念和价值观

10、)以实现财务组织的远景,先进的理念与模式,与业务的整合 财务总监需要理解最佳实践来构建未来的管理模式,全面的，注重流程的通过流程与作业的分类分解财务功能:高效的后台管理来自于有效的业务参与分配控制的责任与业务共同利用财务资源成本效益分析与业务目标联系，并注重了解、阻止和减轻风险容易理解和有用的信息整个企业的战略业绩目标和衡量指标与经营计划相联系以业务价值、假设和风险驱动分析,先进的理念与模式,战略-财务总监的角色:通过战略分析来指导方向.,通过正确的流程与工具来辅助战略思考与计划,关键要素:,与业务的整合,战略,融资,价值管理,成本管理,系统与流程,先进的理念与模式,战略-财务团队能在企业战略

11、的制定和执行中发挥重要作用.,价值链分析相关联系利润驱动因素竞争态势分析战略业绩考核指标投资分析重点成本管理诸此等等.,先进的理念与模式,战略-着眼于价值链帮助企业看到了增值的机会.,批发,零售l,客户r,新产品的开发如何重要?,公司是否应该专著于后向的整和还是,以其他的方式来控制成本?,同类产业其它公司比较,其回报如何?,公司争取其他客户的,积极程度应该如何?,在价值链的哪一个环节上成本显得尤其重要?,公司擅长於分销吗?t,采购,运输,分包,库存,生产,分销,运输,先进的理念与模式,战略-制定“业务分析框架能够有效的影响整个机构.,业绩报告,战略,学习,计划,“平衡计分卡”,财务,流程,客户

12、,创新力,中心-战略业绩考核指标和核心业绩考核指标被制定成为平衡计分卡的一部分.流程-将战略,计划和业绩考核报告联系起来的框架.信息-改进后的核心业绩评估报告.,先进的理念与模式,战略-促使企业使用同一流程作业并使用一致的战略业绩指标.,先进的理念与模式,战略-财务总监需要理解最佳实践来构建未来的管理模式,对外信部息运用的增长-消费者,客户,竞争对手,供应商以及技术.逐渐重视横跨价值链由供应商和客户直接对接的战略规划.将价值链中的 CSFs 同财务功能组的价值驱使因素结合起来.对帐面及客户利润率的逐渐重视.精确和假设变得比会计交易往来中的准确度更为重要.对问题最根本原因的分析变得更为重要.,先

13、进的理念与模式,战略-财务总监被要求在整个企业的战略方向的制定中发挥重要的作用.,财务总监负责企业发展战略的审查.制定新的方法来检测业务部门对公司经济价值增加的贡献.设计计划模型以反映价值链及价值驱动因素有系统化的分析方法来分析不同情况下的经济影响 设计计划模型来反映价值链与价值驱动要素 设计新的方法来计算各业务部门对公司经济价值增加的贡献.,先进的理念与模式,价值管理-财务总监 的职责:提供平衡的业绩考核指标以及增值的分析.,制定正确的流程和业绩考核指标以引导企业作出正确的决策.,关键问题:,与业务的整合,战略,融资,价值管理,成本管理,系统与流程,先进的理念与模式,价值管理-决策的有效性需

14、要“最佳实践”信息以获取竞争优势.,财务表现,资源运用,23%,9%,股东回报率,25%,19%,净资产收益率,16%,11%,投资回报率,1.28,1.03,利润率,指标,6.25,4.93,销售收入.,/资本,0.92,0.87,销售收入/资产,具优秀管理报告实践公司的平均业绩,不具备优秀管理报告实践公司的平均业绩,先进的理念与模式,价值管理-领先企业正在用动态的业绩管理流程来取代现有的战略计划以及相关预算.,监测及/,意见反馈,战略,成功要素,衡量指标,资源分配,财务预测,营运计划,计划周期:,(时间与精力),战略计划,65%,预算,35%,先进的理念与模式,价值管理-运用战略性的业绩考

15、核指标进行工作的优化安排和计划.,行动计划,战术计划及方案,战略业绩管理效果,收效,战略计划,Strateg战略ic,Pla计划n,预算,金额(资本),人力投入,产出衡量,-以项目作基准,战略评估,成功要素,长期目标,近期目标,业绩考核,资源整合方向,业务部门 计划,执行计划,长期目标,近期目标,业绩考核,成功要素,先进的理念与模式,价值管理-价值驱动因素为日常企业经营行为和股东价值之间搭起了一座桥梁,企业价值,现金利润,收益,经营利润,税收,营运资金,资本投资,资金成本,支持操作所需投资,折现率,微观驱动因素,价值的决定因素,价值驱动因素,市场规模,市场份额,销售组合,零售价格,职员等级,工

16、资水准,其他,有效的节税结构,应收款,应付款,合同条款,资产使用期限,可替代设备,设备维护,操作规模,股权成本,债权成本,融资组合,先进的理念与模式,价值管理-对企业流程及价值驱动因素的详细评估将会提供一系列的重要衡量指标,其中五个为财务指标.,内部管理,单个成本,周转时间,初试结果,质量成本,平衡计分表,(1),创新力,新产品收入,收入/员工,效率,员工建议,雇员态度,财务,资本收益率,现金流量,盈利预期可信度,营业收入,未发订单,客户,定价指标,客户类别,顾客满意度,市场份额,先进的理念与模式,价值管理-高层的战略计划可同低层的营运指标结合起来.,战略,构建客户忠诚度,获取新客户,拓展新业

17、务,改进业务表现,妥善应变,企业流程,目标,战略表现衡量指标,客户满意及忠诚指数,目标百分比指数,企业行动计划,行动计划,企业流程衡量指标,顾客满意度衡量指标,目标企业流程衡量指标,目标百分比指数,公司行动计划,战略计划及项目,目标,实际l,有影响的企业作业类别,管理电话咨询中心,回应客户咨询,执行工作指令/订单,流程改进计划,流程改进项目t,作业表现衡量指标,作业完成时间,单个电话服务成本l,作业表现衡量指标,第二目标,目标单价成本,目标,实际,战略表现衡量指标 之目标,先进的理念与模式,价值管理-财务总监需要理解最佳实践来构建未来的管理模式,衡量指标及报酬结构都需根据市场定位,竞争情况,产

18、品生命周期等情况而定同时使用财务和非财务的衡量指标-“平衡计分牌”在计划流程中将战略考虑和预算一致化计划和预算需具整和性和一致性-覆盖各个功能及业务领域,并着重于行动计划 计划流程将运用跨功能的快速信息数据收集 运用数据库以及信息管理系统 将报酬同经济价值增加额相联系,先进的理念与模式,ChampionInternational,重构企业战略信息网络.大量依据非财务数据指标来衡量企业业绩.设计关键的指标来保证生产与会计的一致性 用每日对服务质量的检审来代替财务检查连接 MBO 计分系统并在团队层次上出具项目改进及相关报酬的报告.在每个业务部门的层面上制定业绩考核指标一反映其竞争力以及成本结构.

19、制定了公司前所未有的反映各个业绩考核指标的计分牌.,价值管理-具创新性的财务机构已从传统的管理控制流程转化为发现,联系并预测企业的营运及价值驱动因素.,先进的理念与模式,成本管理-财务总监的角色:提供战略性的成本信息，来实现长期的流程改进和成本管理,不是去降低成本，而是通过一定的方法来管理与价值相关的成本,关键因素:,与业务的整和,战略,融资,价值管理,成本管理,流程与系统,先进的理念与模式,成本管理-通过作业成本信息可以更有效地分析成本,了解我们的运作的效率,面向市场,产品的成本,业绩考核,成本驱动因素,资源,作业,流程，产品与客户,BPR,如何改进与提高,先进的理念与模式,成本管理-通过设

20、计一个作业层次体系来从整体流程的角度上把握整个公司的运行成本,运行,会计,采购,工程,分销,市场与销售,作业而不是成本资源,业务流程而不是各业务功能,持续性提高而不是周期变动,业务经营而不是仅仅财务,直接归集而不是分摊,新的产品与服务设计,原材料采购,生产,配送与分销,管理与支持业务流程,客户服务,关注在:,先进的理念与模式,成本管理-设计成本信息管理必须得到管理层强力支持,管理层,合作伙伴,产品目录管理,定价,流程改进,设计方法,自下而上,自上而下,设计要点,内部,外部,先进的理念与模式,成本管理-对于决策制定从以下几个方面提高信息质量是至关重要的,盈利能力管理,新的服务,客户组合,服务组合

21、,定价,成本管理,服务手段,新的客户,客户保留,价值,经营架构,信息技术,流程改进,产品,服务,公司形象,机遇管理,业绩管理,收入,成本,先进的理念与模式,先进的理念与模式,成本管理-案例分析(产品成本),办公室用品制造商,80,60,40,20,0,-20,-40,$1M-3M,订单规模(000s),$6M-15M,$15M,$0-1M,毛利,%,传统成本核算,作业成本核算,$3M-5M,先进的理念与模式,成本管理-案例分析(基于客户利润率分析),客户 B,客户 A,每件$,净销售额,总生产成本,运费,仓储及配送费用,毛利,销售,贸易开销,经纪人佣金,销售费用,营销费用,广告,推广,其他市场

22、营销费用,订单执行,人力,研发及技术,基于客户利润,市场,客户压力及销售比例的影响.,$23.00,11.75,.85,.45,9.95,1.25,.15,.70,2.10,.65,.75,.35,1.75,.85,.70,4.55,18%,$19.00,11.50,1.50,.75,5.25,3.25,.65,.35,4.25,.35,.55,.15,1.05,.05,.70,(.80),(4.2%),盈利最多的客户之一,vs,盈利最少的客户之一,反映距生产基地地理距离的影响.,配送复杂程度,推动 vs.拉动,中转销售 vs.直接销售,竞争销售 vs.合作销售,有强大市场营销支持的盈利的销售

23、组合,Vs.着重价格的销售组合.,供货商自动直接补货,Vs.按订单补货,先进的理念与模式,成本管理-案例分析(渠道盈利分析),各渠道之经济价值增加额,(USD000),$80,000,$60,000,$40,000,$20,000,$0,-$20,000,-$40,000,$16,000,食品商,-$23,000,-$8,500,-$2,500,$50,000,专卖店,俱乐部,合并,零售,先进的理念与模式,成本管理-案例分析(定价及成本核算),流程复杂度,过滤,部门层次,战略定价因素,目标利润定义,目标成本因素,战略重点,业务复杂度,采用战略考虑的方法 以便能建立起战略性的架构，用于发现企业所

24、面临的实际问题.,明天,由下而上的方法,不能有效反映市场情况解决企业所面临的实际问题.,今天,先进的理念与模式,成本管理-案例分析(资源配置),电话陈述,客户,订单,做客户陈述,服务问题纠纷解决,市场推广确认,陈述推广业绩,市场调研,其他行政工作,总计,Activity View,销售部,$65,000,225,000,97,500,50,000,95,000,70,000,40,000,35,000,22,500,100,000,$800,000,VA,NVA,NVA,VA,NVA,NVA,NVA,VA,VA,NVA,百分之五的销售人员服务于低利润的顾客,A,B,C,D,E,F,G,H,I,

25、-10,0,10,20,30,40,客户组别,百分比,利润率,%销售人员,纠纷解决,百分之五的销售人员服务于高利润的顾客,先进的理念与模式,成本管理-目标成本核算为管理成本提供了主动积极的流程模式.,Margin,组成部分细分,目标利润,Margin,实际利润,目标成本定义,产品成本,实际成本,目标成本,先进的理念与模式,成本管理-财务总监需要理解最佳实践来构建未来的管理模式,运用作业成本核算精心管理报告并核算传统意义中的制造费用.运用目标成本管理积极主动的管理成本.运用产品周期成本管理于新产品的开发,资本使用等决策过程.重视基于帐目,客户或品牌等不同类别的盈利情况.运用企业流程重组来发现并消

26、除无增值作业环节.改进业务拓展及推广的部门分析.,先进的理念与模式,成本管理-许多财务机构已积极主动的参与和指导成本管理.,流程和系统-CFO 的任务:以优化的成本来支持和调节核心流程.,在支持商业运作中,优化基本的业务交易流程的效率.,关键问题:,商业集成,策略,资金,价值管理,成本管理,流程及系统,先进的理念与模式,流程和系统-关于财务组织结构的基本主题,业务交易流程,与,企业分析分离,减少的财务操作成本,非核心的财务流程,外包,畅通的数据流,更注重客户价值和,降低随意性,财务,流程,客户化的,定制后的应用软件套件,先进的理念与模式,流程和系统-显著的节余,客户“现状”,潜在的节余:,保守

27、的“将是”,.,$15MM,28%,激进的“将是,.,$21MM,40%,Best Practice,1st Q,2nd Q,3rd Q,4th Q,“现状,%收入,预算及财务分析,普通会计,财务管理,内部审计,应付帐,成本和库存,交税,财务支持,信誉&收账,税务计划,银行及现金管理,国库券及信托,固定资产帐户,现金使用,/合并报表,T&E,催款,薪水,0.059,0.054,0.034,0.034,0.018,0.014,0.004,0.002,0.001,0.006,0.006,0.008,0.005,0.001,0.003,0.001,0.009,0.017,%,0.138,0.093,

28、0.063,0.057,0.135,0.031,0.025,0.018,0.013,0.008,0.015,0.023,0.012,0.030,0.011,0.013,0.086,0.049,%,0.229,0.130,0.076,0.060,0.178,0.115,0.041,0.019,0.074,0.016,0.020,0.051,0.024,0.043,0.017,0.023,0.093,0.061,%,0.542,0.182,0.109,0.091,0.199,0.145,0.052,0.024,0.162,0.035,0.041,0.067,0.047,0.058,0.030,0.

29、051,0.137,0.082,%,0.928,0.226,0.336,0.200,0.263,0.243,0.082,0.094,0.245,0.064,0.071,0.072,0.100,0.137,0.049,0.090,0.705,0.113,%,0.210,0.130,0.103,0.140,0.093,0.088,0.087,0.060,0.066,0.067,0.047,0.046,0.039,0.026,0.019,0.014,0.022,0.065,%,0.061,0.200,0.013,0.017,0.051,0.074,0.115,0.130,0.229,0.109,0.

30、041,0.047,0.064,0.094,0.082,0.086,示意,先进的理念与模式,流程和系统-财务流程设计应与整个策略联系.,先进的理念与模式,流程和系统 许多组织机构正在移向共享服务的环境.,交易量要求的控制程度专业化程度客户服务需求处理要求系统兼容性,共享服务的标准:,先进的理念与模式,流程和系统-新业务流程将符合战略规划并成为新技术的驱动力,这个方案产生出一系列内部相关的且能够被逐步实现的组合框架.,流程优化,策略制定,实施,信息技术,哪些方面需要提高竞争力以及如何提高？,哪些是我们需要做得更号或者需要改变？,如何完成必要的转变？,统一的信息流是优化业务流程要求的必要条件.,统

31、一的信息流又要求具备应用程序和数据仓库.,应用程序的要求又促动采用的信息技术和工具的要求.,信息流，应用程序和应用技术的要求最终落实为对数据管理和组织架构的要求.,先进的理念与模式,流程和系统 在应付帐中的实例.,自动化工具的使用,如:EDI,ERP,减少了手工输入发票的操作;在合理的投资中需考虑 成本收益和供应商的关系.将请求审批减少到单一审批.工作流与文件扫描的使用.使用销售和税务自动化工具75%的交易由采购卡方式完成.缩小供应商范围，在公司范围内与主要的供应商合作。减少全公司的付款帐户,先进的理念与模式,流程和系统-在费用操作中的应用.,减少重复检查与审批通过简单的审计来控制流程减少员工

32、的借款 实施公司卡将费用报销和工资处理相结合外包开销报表处理对费用报销采用直接打入存款的方式实时的出差及开支报表系统电子化处理所有费用报表,先进的理念与模式,流程和系统 在工资处理中较好的解决办法,缩短支付周期到两周和（或者）根据不同地点改变支付日期 提高员工存款的利用率把雇员的工作时间自动传递到一个处理中心 把工资和费用报销结合在一起 实施企业范围内的人力资源和薪资的操作和管理 实施外包,先进的理念与模式,流程和系统 在现金管理应用中较好的解决办法,增加自动发票匹配系统的使用 启动跨公司范围内的电子资金转帐（EFT）系统 银行/汇款数据到应收款项的电子化提高短期付款坏帐核销的最大额度 提高系

33、统集成度,先进的理念与模式,流程和系统 在财务会计，合并和财政报告方面较好的解决办法,整合企业信息系统（数据仓库）对于本地和法定的报告要求，根据管理报告灵活地制定会计科目表。对于分摊、调整和内部交易，提高重要性水准虚拟(软)关帐技术报表合并自动化,先进的理念与模式,流程和系统 财务总监需要理解最佳实践来构建未来的管理模式,和资源利用率，循环次数，服务级别和其他数值结果有关的财务流程内部已被熟知和确认的最好的解决办法外部已被熟知和仿效的最好的解决办法对于根源以及驱动要素进行持续不断的分析和业务活动相随的技巧和能力整合在一起的财务系统，例如：采购和应付发票和应收生产成本库存与供应链包括薪资的人力资

34、源。成熟的软件包，保证数据的一次性输入,先进的理念与模式,流程和系统“最佳实践”流程和系统的实例,先进的理念与模式,变革的过程,从评估现状到实现远景规划,财务转换,流程跨职能部门以客户为中心通过技术手段控制技术体系自动化的流程，单一数据源集成应用系统数据的一致性与可获取性组织和人员业务和财务的才智团队参与文化积极的负责的,流程分离的侧重内部的集权的技术体系手工为主支离分割 独立体系难以获得信息组织和人员技术能力相互独立文化被动的重复性,业务部门伙伴的角色,传统的角色,变革的过程,从一个宽阔的视点开始有助于确保计划实现。,更为深入的详细分析,项目管理,集中分析评估,转变管理与沟通,挑选方案,差距

35、分析,财务展望,实现快速见效,实施,回顾，检查,初期调研,与,制定蓝图,有计划有目标的财务转变.,博商管理科学研究院简介,博商管理科学研究院(Bosum Institute of Management Science)成立于2006年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业提供综合管理服务的平台。博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发展做出

36、贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极具影响力的博商同学会。博商管理科学研究院办院宗旨：我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经济社会的发展 贡献力量。,特色课程,博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企业全员。现开设的各类课程包括3大系统分类，共计160余门。拥有的特色课程项目包括：1、针对公司总裁开发的课程：清华大学创新管理与成长模式总裁实战班 2、针对公司接班人和高层开发的课程：新生代企业家创新管理高级研修班 3、针对公司中层管理人员开发的课程（共4大类）：市场营销管理人力资源管理财务管理生产运营管理 4、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营；5、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班中国人民大学EMBA学位班,THANKS FOR WATCHING,公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路R3-B栋2楼联系电话：400-8765-011联系传真：0755-26525911,