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1、,如何进行有效 激励,引 言,猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊看到此种情景，讥笑猎狗说你们两个之间小的反而跑得快得多。猎狗回答说：你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！,一个猎人。带着一只猎狗打猎。猎人的目标是想办法激励猎狗，以抓到尽量多的兔子。,猎人的解决办法：又买来几条猎狗，并规定凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃.,大兔子非常难捉到,小兔子好捉。猎狗们善于观察,发现了这个窍门,专门去捉小兔子.导致猎人收入下降。,针对这一问题，给出你的解决办法。,猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到
2、兔子挂钩,而是采用每过一段时 间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇.,猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害.,我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的推移会老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?,你身边存在这样的情况吗？你该如何解决呢？,猎人做了论功行赏的决定.分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量,规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头.,其中有一只猎狗说:我们这么努力,只得到几根骨头,而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头.我们为什么不能给自己捉
3、兔子呢?“于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了.狗才开始流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子.,假如你是猎人，试给出解决这一问题的办法。,猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增,并有权分享猎人总兔肉的m%。,猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。,故事还在继续,日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。终于有一天猎人再也不能忍受，把他们扫
4、地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗。,被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了MicroBone公司。他们采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。当赔偿金几乎全部用于广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟。公司开始赢利。,MicroBone公司许诺给加盟的猎狗能得到公司n%的股份。这实在是太有诱惑力了。这些自认为是怀才不遇的野狗们都以为找到了知音：终于做公司的主人了，不用再忍受猎人们呼来唤去的不快，不用再为捉到足够多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求猎人多给两跟骨头而扮得楚楚可怜。这一切对这些野狗来说，这比多吃两根骨头更加受
5、用。于是野狗们拖家带口地加入了MicroBone，一些在猎人门下的年轻猎口也开始蠢蠢欲动，甚至很多自以为聪明实际愚蠢的猎人也想加入。好多同类型的公司象雨后春笋般地成立了，BoneEase,B,ChinaBone.一时间，森林里热闹起来。,面对如此情景，猎人对老mirobone公司垂涎欲滴，便与老猎狗们谈判。老猎狗出人意料的顺利答应了猎人，把MicroBone公司卖给了猎人。老猎狗们从此不再经营公司，转而开始写自转老猎狗的一生，又写：如何成为出色的猎狗，如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎狗猎狗成功秘诀成功猎狗500条穷猎狗，富猎狗，并且将老猎狗的故事搬上屏幕，取名猎狗花园，四只 老猎狗成为了家
6、喻户晓的明星F4.收版权费，没有风险，利润更高。F4就这样诞生了。,目 录,第一部分 什么是激励？经典激励理论 经典激励理论的管理启示第二部分 如何有效激励员工？领导如何对下属进行有效激励？如何建立有效的整体激励体系？,经典激励理论,需求层次理论双因素激励理论公平理论期望理论强化理论,第一部分 什么是激励？,经典激励理论 需求层次理论,强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业,激励时试图利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等来激励员工,寻找和建立温馨和谐人际关系,采取支持与赞许的态度,开展有组织的体育比赛和集体聚会等业务活动,采取公开奖励和表扬、颁
7、发荣誉奖章、在公司的刊物上发表表扬文章、公布优秀员工光荣榜等手段提高员工自豪感,工作丰富化、让员工承担责任、提供事业舞台并帮助其设计个人职业生涯发展轨道,经典激励理论 双因素激励理论,影响员工工作态度的因素有两类：,一类因素为保健因素，公司政策和管理、技术监督、薪水、福利、工作条件、人际关系等,另一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关,工作本身管理水平工资水平晋升机会同事关系公平参与感,2003年亚洲最佳雇主的员工满意度调查显示，员工最关注的激励因素依次为：工作本身 晋升机会 工资水平,经典激励理论 公平理论,当一个人做出了成绩
8、并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获得的报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后的工作的积极性,获得暂时性的满足，时间一长，回归原位,激励效果良好,产生不满，抱怨、士气低落,-当事人争取更多的奖酬、待遇。-当事人减少自己投入努力，如迟到早退、怠工、出废品、浪费原料、放弃责任。-当事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。-当事人想要参照者工作干得更多。-参照者心理上调节对这些变量的认识（类似于用阿Q精神），使之平衡。-改变参照对象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。-在企业没法达到公平感觉时，当事人辞职，另谋高就。,
9、经典激励理论 期望理论,激励效果=期望值*关联值*效价,完成目标的可能性,获得奖励的可能性,获得奖励的多少,作为猎人，如何激励你的猎狗完成一次猎捕兔子的任务？,理论运用,告诉猎狗：你有能力抓到那只兔子,告诉猎狗：抓到兔子，会获得奖励,告诉猎狗：抓到兔子，骨头多多哦,经典激励理论 强化理论,认为可以通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱、或消失某种行为的过程。有四种强化可以改变下级的行为：,积极强化,惩 罚,消极强化,消失,激励要因人而异,奖惩适度,激励的公平性,奖励正确的事,激励要把握最佳时机,物质奖励与精神奖励相结合，正负激励即奖励与惩罚相结合,构造员工分配格局的合理落差,经典激励理论的
10、管理启示,建议进行员工满意度调查！,第二部分 如何有效激励员工？,领导如何对员工进行有效激励？,如何建立有效的整体激励机制？,案 例：永生难忘的激励,有效激励的方法和艺术,有效激励应该注意的问题,如何建立有效的整体激励体系？,案 例：微软变革,人才类别与激励,领导如何对员工进行有效激励？,案 例：永生难忘的激励,有效激励的方法和艺术,人才类别与激励,有效激励应该注意的问题,永生难忘的激励,案 例,万万没想到，两个星期后，对方却在公共场所散发活动传单，传单上不但使用小高公司的注册商标，更注明了凭活动卡可至小高公司的营业单位兑换赠品（当初曾谈起的其中一个可能合作构想）。小高真是傻住了，未经确定也还
11、没签约，怎么他就自己办起合作活动来了？当时发出的传单及活动卡已有数千份之多，眼见事态严重，不知如何收拾，小高只好赶紧回报给当时总公司的营业总处最高主管。,主管是个高大壮硕极具威严的上司，平时说话简洁，也不常有笑脸，总之，不是很容易亲近的主管类型。加上以小高好胜的个性，要在这种情况下面对他，确实是很难受的事情。不过，自己的工作职责，总是要面对的，于是小高只好硬着头皮报告事情始末。,假如你是小高的主管，面对如此情形，你会怎么做？,该主管问了小高几个问题，便很快的联络律师，发出存证信函，并俐落地交待公关、行销和营业部门处理步骤。除了于各大报纸头版及营业门市登启事声明商标权被擅用外，并指示营业单位继续
12、给持活动卡之顾客赠品兑换，要求供货商紧急派送货源至营业单位，以免不知情的顾客失望而返。,这样大约处理了有一星期，事情才算告一段落。这段时间，小高心事重重，压力很大。心想，公司因为此一事件损失不少钱，炒鱿鱼是肯定的了，就算不炒鱿鱼，小高也准备自己主动辞职谢罪。就这样，一周又过去了。,某天，接到该主管的约见电话。小高心想，该来的总归是来了，于是战战兢兢的走进该主管的办公室。不出所料的，他一开口就以他一贯简短又直切重点的语气问小高：“你知道因为这次事件公司花了多少钱？”小高低头不知如何回答。他接着说：“不算处理过程的人力与时间成本，光是律师费、登报费及发出之赠品的费用，大约五十万元。”十多年前的五十
13、万元对小高来说，是天文数字。当时小高心中除了不安，实在不知道该如何应对。,然而，接下来主管说的话是小高永远无法忘记的。他说：“相信你在这次经验中学到许多，公司刚支付的五十万元就当做是你的训练费用，因为我认为你绝对值得公司对你做这样的投资。别沮丧，好好加油！别辜负了公司对你的期望，ok？没事了。”当时小高硬是忍下了几乎夺眶而出的泪水，直到离开主管的办公室，才冲进洗手间放声大哭。,有效激励的方法与艺术,文化激励 薪酬激励 目标激励 工作激励 授权激励 考评激励 参与激励 情感激励,制度化,制定部门文化,核心价值观,游戏规则,部门使命与目标,行为标准,促进有效沟通,营造部门工作氛围,明确部门目标,培
14、养员工自豪感,头脑风暴法,历史提炼法,专家咨询法,文化激励,引导非正式组织,员工全体参与,建议：制定部门文化纲要,薪酬激励,职务工资制,技能工资制,年功工资,结构工资制,计件（奖励）工资制,计时工资制,销售收入提成工资制,宽带工资制,效率工资,对外具有竞争性，对内具有公平性,弹性原则,沟通原则,保密原则,80/20法则,薪酬激励的原则,薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一个礼物 哈佛大学教授 康特,薪酬激励的艺术,加大薪酬弹性比例，缩小刚性部分,设计适合员工需要的福利项目,在薪酬支付上注意技巧,频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励,注意沟通,在薪酬构成上
15、，增强激励因素,除强制性福利之外，尝试福利篮子,要让员工充分了解公司的分配哲学和其它岗位的薪酬原则,建议：重新审视你的薪酬策略,目标激励,与下属进行详细沟通；,设置合理目标，综合评定员工（能力、志向等）与部门的目标；,越高的苹果味道越好要让下属跳一下才能够得着！,给与必要的支持和辅导,工作激励,工作丰富化,工作的完整性,工作的独立性,工作的挑战性,工作的复杂性,工作的重要性,建议：进行工作再设计,授权激励,张小姐是一家软件公司的销售主管，能力强，热爱工作，成绩显著。今年5月，被派到她喜欢的上海分公司，升任销售经理，薪水也增加了。但是，近期她工作不但没有热情，甚至有辞职的念头。,加了薪，她为什么
16、还想辞职？,经了解得知：原来，引起张小姐不满的原因来自她的上司。她的上司对张小姐刚到上海工作颇不放心，担心她做不好工作，总是安排一些很简单的工作，并且在张小姐工作时也经常干预。张小姐工作能力较强，习惯独立思考问题、解决问题，对上司的频繁干预，张小姐非常不习惯，并逐渐导致不满。,假如你是张小姐的上司，你怎么做？,制定授权责任书，明确授权的内容、大小、时效、奖惩标准、任务完成情况等；了解、信任、并鼓励充分沟通，进行辅导 帮助其规划出其发展的蓝图 提供反馈：适时的奖励、表扬、恰到好处的批评；重大责任，按章办事，宽容为怀；,建议 制定授权责任书，规范授权流程！,考评激励,全程考评 过程（行为、态度、知
17、识、技能）结果（业绩指标）,明确考评目标 让员工知道：考评对他的发展很重要!,制定合理的考评标准 业务经理是主要角色,考评反馈 总结经验，寻找不足，进行辅导,正结果公开张榜负结果私了鼓励,做日常工作纪录,情感激励,记住你的员工的生日,在员工困难的时候带头站出来,建议,不要忘记春节向员工的父母问好,和员工交谈孩子的成长,不要忘记夸奖你的女同事很漂亮，即使 她确实不那么漂亮,旅游时带一些小纪念品放在办公室抽屉里,不要忘记员工和你一样有家庭,参与激励,建立员工合理化建议渠道,intranet 定期会议 单独交谈 e-mail,辅导员工进行系统级思考，提供全局性信息支持,在2003年度亚洲最佳雇主调查
18、中排名第7位的香港新昌地产管理有限公司提出，如果员工的建议帮助公司节省开支，就可以得到节省下来的开支的一部份，最高为10万港元(约合12,820美元)。该公司的员工去年提出了201项建议，其中20%被采纳。这些建议以及员工们的其他工作方案为该公司节省了150万港元，而公司拿出了3万港元奖励员工,对合理建议给与奖励,人才类别与激励,热情,能力,低热情低能力,高热情低能力,低热情高能力,高热情高能力,给这些人才充分授权，赋予更多的责任,鼓励、鞭策，肯定其能力，同时提出要求警惕他发牢骚影响别人必要时给与薪酬刺激对于难以溶入企业文化的，干脆辞掉,-充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。-提
19、出提高工作能力的具体要求和具体方法。-调整员工到其最适合的岗位或职务。,不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位解雇辞退,领导激励下属应该注意的问题,要注意给下属描绘“共同的愿景”,要注意用“行动”去昭示部下,要注意“公正”第一的威力,要注意适度，防止过度激励,要注意沟通的实质性效果,如何建立有效的整体性激励机制？,我国企业激励机制的四大顽症,如何建立有效的整体性激励机制？,案例：微软变革,案例：微软变革,革期权的命,如何变革？,股票期权制转为股票激励制,我国企业激励机制的四大顽症,基于激励的企业文化,现代企业产权制度,岗位责任
20、制,薪酬绩效制度,培训发展制度,经营者薪酬制度,执行！艺术！,如何建立整体性激励体系？,基于激励的企业文化 来自海尔的启示,海尔文化是海尔之魂，海尔过去的成功是观念和思维方式的成功 张瑞敏,人人是人才,赛马不相马；你能翻多大跟头,就搭建多大舞台,有任何缺陷的产品就是废品高标准 零缺陷 精细化 优秀的产品是优秀的人干出来的,只有淡季的思想 没有淡季的市场；只有疲软的思想 没有疲软的市场,海尔兼并，文化先行,干部警示录 终端的问题就是领导的问题。看不出问题就是最大的问题。重复出现的问题是作风的问题。部下素质低不是你的责任，但 是不能提高部下的素质是你责任。,海尔文化,基于激励的产权制度浙江某民营企
21、业的产权制度改革,该公司创立于1992年。公司创立前几年，业务发展迅速，并且由于公司产品质量过关，信守商誉，已经建立了几家主要客户的稳定业务关系，成为阿尔卑斯、东芝公司的供货商。这两家日本公司的订单占XX公司全部订单量的80%以上。由于存在广阔的市场空间，发展前景看好。,吴父观念比较守旧，在公司经营上十分保守，公司一产生利润，便坚持取出应得利润份额，而不是扩大投资，因此严重制约了公司的生产能力,公司资金、财物、厂房、土地等产权错综复杂，追加投资、扩大建厂规模将引起更加复杂的融资、投资问题，从而基本不可能。,由于吴父、父兄、张某观念保守，小富即安，在公司重大决策时，吴老板常常陷入孤家寡人的局面，
22、许多正确的决策得不到应有的合作和支持。同时，公司内部关系较为复杂敏感，缺乏信任，内耗严重,公司主要股东为吴父、吴兄以及吴父的徒弟张某。公司总共有框架车间（3个）、输入头车间（2个）、端子车间（1个）,你认为制约该公司发展最主要的三个问题是什么？该怎么解决？,最主要的三个问题：产权不清 组织混乱 职责不分、责权不明 缺乏规范的组织制度 人才制约 观念保守，小富即安，缺乏创新精神 竞争意识匮乏 能力瓶颈,解决办法：产权界定 清产核资 组织重构 组织结构、组织制度、组织文化 人力配备 有进有出，能者进，庸者出,首先清产核资，明晰产权；,其次，吴老板以原来公司的名称另立设一个总公司，专门负责公司的总体
23、规划协调、市场和销售管理、客户关系维持、对生产厂提供生产计划、管理、技术和质量支持。,第三,将公司按照生产业务单元分解，分成数，每一产品都分成不同的厂家，以期形成相互之间的竞争。其他合伙人每人一块，独立核算，各自注册法人资格，自主进行生产管理；,第四,总公司与各厂家之间是按照订单进行买卖的关系。,基于激励的岗位责任制 EssoMobile岗位管理的七根柱子,完整、精确、恰当授权,下放式管理 Decentralization of Management建立程序以管理业务 对结果负责,职务与监督分开 Segration of duties&resposibilities 保管与执行应该分开 不应该
24、由一个功能部门和雇员拥有任何唯一和重大的交易信息、权利和监督,文件档案 Documentation 划清批准和验证责任 协助适当的和及时的入账记录和财务报告 协助分析和回溯过程 减少错误和机会 准确遵从合约、协议和法规,责任监督和评审 Supervision&Review 独立的评审委员会；随时、随地、对内不公开,及时性 Timeliness 责任、任务完成需要时间限制；权限具有时效性，特许和默认；,各岗位责任监督的措施 相互依赖性降至最低 Lowest Dependent,岗位责任手册 Job Booklet 公司的政策和目标；组织机构；责任；权限；,绩效管理制度,绩效管理的最终目标：激励员
25、工，提高工作绩效，实现 员工与企业的共同发展。,绩效管理的方法：平衡记分卡、360度绩效考评、强制排 序法等等；,绩效管理的核心流程,绩效考评方案确定考评目的、KPI设计、考评标准、考评管理方法,考评实施 准备、实施、控制,考评结果反馈 沟通、辅导、调整,ExxonMobile的绩效管理：强制排序法,员工,工作计划表,员工发展报告,主管,指导和发展设置和沟通业绩发展工作期望,讨论：员工发展报告工作计划表,收集KPI,开始业绩考核,完成员工工作业绩和发展报告,讨论并通过员工工作业绩和发展报告,纪录与员工档案,评估完成后与员工沟通,跟踪员工的发展机会,决定相对业绩,其他信息来源,其他主管、经理、客户的意见,评估后行动,薪 酬,学习和培训,选拔和任用,管理和发展,培训与发展制度,“每投入1美圆的培训费，就会产生30美元的产值”摩托罗拉格言,制度平台（课程开发、教材管理、师资管理、经费管理等）,培训资源（课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备、配经费）,培训需求分析,培训实施,效果评估,企业核心能力与培训战略,制度层面,资源层面,运营层面,人力资源培训与开发系统,培训计划,基于激励的经营者薪酬制度经营者薪酬激励的主要模式,年薪制,股票期权,MBO,经营者薪酬激励是一大难题,经营者薪酬激励的主要模式,年薪制,谢谢大家！,
