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1、1,二0一0年元月六日,丰田人才精实模式,主讲人：王益前,2,成功关键在于育成人才,若不是因为人们总是被机械的东西困惑的话,地球将会是工程师的天堂。工程师芬纳提（Ed Finnerty）,I 不幸地，我们所有人有时不免和芬纳提这位典型工程师一样，有这样的感想，若不是因为人类，地球会是个很棒的地方。不过，使生命美好、值得活过的人，使公司有优异与平庸之别的，也是人。丰田的杰出成就是闻名世界的企业故事，丰田如何度过承平与艰难时期而继续成功呢？过去三十年来，有关丰田生产制度（TPS）的资讯已广为流传，但没有一家公司能够完全复制丰田的成就，到底丰田的秘决是什么？答案很简单，优秀的人才，再佐以绝对需要优秀
2、人才的制度。使一家公司脱颖而出、有别于其他公司的，是人才的知识与能力，因为绝大多数组织都可以取得相同的技术、机器、原料，在任何自由经济市场，绝大多数公司面对的潜力人才库甚至与丰田相同，丰田的成功有部分归功于这些层面，但使这些层面发挥充分效益的是丰田的人才。这些员工努力发展高度可靠的供应商，一起致力于创造使丰田受益的特定技术，他们和机器供应,3,商能力合作，发展出吻合丰田生产制度特殊需求的设备。若这方法如此简单，为何其他公司无法成功地复制丰田的方法呢？主要原因在于人性。罗伯.昆恩（Robert Quinn）在其著作在渡桥时架桥（Building the Btidge as You Walk on
3、 It）中指出，光靠仿效一家公司的技巧方法，不可能复制这家公司的成功，他写道在讨论技巧方法时，我们忘了关系的重要性，这或许就是那么多流行的管理方法未能奏效的原因，人们仿效源自某处的技巧方法，但他们身处的基本领导状态却不同于产生此技巧方法的人。技巧方法很重要，但若人们在学习如何使用这些技巧方法的过程中未获得挑战和支援，他们无法学习如何有效使用这些技巧方法。为何其他公司无法成功复制丰田的方法，原因在于人性。,因此，困境在于人们只想复制丰田方法的外貌，并 不想致力于更困难、必须花更多时间的层面，亦即改变他们的行为，以复制丰田的文化和基础建设。抄袭者心态的一个明显例子，就是忽略了人才需要培育与发展。绝
4、大多数仿效者相信，只要实行丰田的,方法与制度（例如5S标准化作业、看板、视觉工厂），就能获致和丰田相同的成就，这比起诉求更艰难、更具挑战性的途径要简单多了。,4,-说起来简单，做起来不易-丰田生产制度之父大野耐一（Taiichi Ohno）在其著作丰田生产制度（The Toyota Production System：Beyond Large Scale Production）中就指出，丰田内部很早就认知到，若只是仿效一家公司现有的某种方法，而不了解此方法对该公司的重要性或在该公司扮演的角色，是相当危险的事。他在此书中阐明一个事实，那就是在研判一个成功方法时，务必考虑到本身的需求。大野耐一在整
5、本书中叙述他个人的观察，以及如何致力于流程的成功，尽管他怀疑自己是否有能力做到。这种尽管怀疑（这是很正常的现象）、但依旧坚持的能力，昆恩称之为做的意愿（willingness to）：赤裸裸地走入不确定的领域。就某种程度来说，大野耐一必须面对他本身的限制，也必须面对向前迈进的过程中可能遭遇的逆境，他之所以能够坚持下去，是因为他个人强烈相信，这套即将诞生的生产制度是必要且有益的。这套生产制度需要靠非常能干的人员来维持及持续改善，光是制定方法，而没有适当地发展人员的技巧与能力，将只能产生有限的成效，这套制度本身的主要目的藉由提高人员的能力来提升绩效，也将无法达成。这概念很容易了解，却非常难做到，需
6、要组织致力于人员的变革，并深切领悟到唯有透过面对逆境与艰辛，才能实现真正的效益。说起来简单，做起来可不容易。,5,我们必须指出，大野耐一虽不认同盲目采用别人的方法，但他的确非常积极借镜他人。如同本书后续章节中进一步讨论的内容，丰田的核心训练方法基础系源自美国在二次大战期间所发展出来的企业内教育训练（Training Within Industry，TWI），在TWI中有一项训练方法名为职务操作训练（Job Instruction Training）。这套制度把一项职务细分成许多小项目，训练师仔细教导职务的每一项目，并亲自示范，让学员观察、操作，以至完全熟练此项目。最后，所有小项目再结合起来，形
7、成一完整的职务。此训练流程系在职务上进行，而且是在通力合作的学习环境中训练，并依循戴明（Deming）所倡导的规划执行检查行动。大野耐一并未盲目地采用TWI，而是通盘检视后加以修正，以便和丰田的制度搭配。-成果导向VS.过程导向-本书探讨的议题虽和所谓的训练与发展有关,但这并不是一本只谈训练的书籍。训练这个名词令人联想到课堂上的学习，或是一名工作者如影随形地跟着另一名工作者，进行在职训练式的学习。本书旨在帮助辨识工作,6,场所中的必备知识，并提供有效转移这些知识的方法；取得及转移知识是员工得以增长能力，并帮助改善公司绩效的唯一途径。不过，我们必须把重点放在方法上，而不是结果。若你的动机只是把训
8、练工作做得更好，藉此减少问题，以便帮助公司，那么，你所获得的成果将不如丰田。这就是我们所谓的成果导向（results orientation），不是过程导向（process orientation）。你应该事先理清你的期望，确定你的导向正确你做这些事是因为真心关切人员，并致力于帮助他们发挥最大潜能，这样，最终你才会获致最佳成果。大野耐一在丰田生产制度一书中，如此总结他对于训练的心得：到了这个年纪，我痛苦地体悟到一个事实，人们往往忘了训练的必要性。当然，若要学习的技能没什么创意，或是枯燥乏味，而且不需要最能干的人才，训练也许看似没什么必要。但是，让我们认真看待这个世界，若缺乏适当的训练，任何目标
9、，不论是多小的目标，都不可能达成。大野耐一机灵地察觉到工作场所中需要刺激与挑战，非常能干的人员必须能够应付那些挑战。他看出这两者之间的关系，并想要有个更好的方法，也知道他需要更好的人才来支持这个更好的方法。更加重视人员的训练将可达成更好的成果，他说：人们想促成新制度的欲望增强到难以形容的程度。,7,-人才的培育与生产制度的发展-加藤勋（Isao Kato）是丰田的资深员工，也是该公司最早的训练师之一，他在2006年接受亚特.史摩利（Art Smalley，译注：精实生产制度专家，曾在日本丰田公司服务十年，是第一批在丰田工作的外国人之一，其著作曾赢得新乡奖）访谈时指出：在丰田，我们有一句话：mo
10、no zukuri wa hito zukuri，意思是制造东西的关键在于育成人才。若想成功做到精实或丰田生产制度，就必须重视人员的发展，培育出有能力促成改善的领导者。加藤勋又说：你若想长期成功，就不能把人才的发展和生产制度的发展区分开来。,若想长期成功，就不能把人才的发展和生产制度的发展区分开来。,把丰田的这个理念拿来 其他公司的理念相比较，尤其是奇异公司（General Electric）和杰克.威尔许（Jack Welch）在其著作Jack：20世纪最佳经理人第一次发言（JACK：Straight from,the Gut）中所描述的活力曲线（vitality curve）。威尔许建议把
11、所有员工区分为A、B、C三个等级，在每个组织中必然有绩效表现最差的10%员工，这些,8,人应该被炒鱿鱼。威尔许认为，如此不断地区分绩效等级和除去C等级员工的做法，有助于提升组织的整体绩效。这种论点虽有其道理，但却忽视了公司应该培训人才以使他们发挥最大潜力的责任。基本上，这种模式隐含你必须达到最佳绩效水准，否则就得卷铺盖走路，而非我们将尽全力帮助你发展追求成功所需要具备的技巧与能力，但你本身必须尽最大努力。当其他组织尝试采用威尔许的这个理念时，他们发现了这种论点的缺点，员工变得疏离、不投入，使公司无法团结一致以因应市场变化。持平而论，威尔许的确有说明公司首先应该为个别员工找到适任的职位，但他并未
12、提到要为员工提供可发展与增长能力的机会。任何组织内部都会有不论如何努力都无法有好绩效表现的员工，这点无庸置疑，但丰田遵循职务操作训练方法的基本前提：若学生未学好，是因为老师没教好。组织首先必须尽一切努力来帮助所有员工达到高水准的表现，使员工生活在害怕表现不佳的环境中，并不能使员工自然而然地学习而展现优异绩效；在一个要求杰出绩效，同时对员工提供支援与鼓励的体制中，员工才能有效地致力于改善绩效表现。在丰田生产制度中，有良绩效无所隐藏。詹姆斯.柯林斯(James Collins)在其著作从A到A+（Good to Great）中指出，若你打造一,9,个勤勉努力者得以成功、懒惰者将自动或被迫下车的环境
13、，绩效便会自动改善。在丰田公司的情况正是如此，组织的期望很明确（也很高），但员工获得必要的工具与支援，并且可以选择,在丰田生产制度中，不良绩效无所隐藏,上车或下车。柯林斯也指出，那些A+水准的公司1：对员工的个性特质（职业道德、致力于实践承诺和价值观）的重视程度甚于员工的教,育背景、实务技能、专业知识或工作经验。,必须在此一提的是，我们在此书中撰写的内容系以丰田公司使用的一些方法为基础，但这并不代表丰田公司使用本书所叙述的全部概念，也不代表丰田的所有工厂都一致地采行本书提到的全部概念。在任何象丰田这么大规模的公司，有可能发现绩效优异的单位和绩效不佳的单位，我们并不怀疑丰田内部有许多领导者并不完
14、全认同培育发展员工的价值观，他们比较倾向传统的观点。此外，本书中有许多概念和观点是我们自己的思维，或是源自我们的同事在试图帮助其他公司时所发展出的观点。丰田公司用以信赖其团队人员的核心方法是职务操作训练方法，丰田内部使用此训练方法的方式大致无异于美国在1950年代时的做法。不过，这么多年来，不断有增益训练成效的其他技巧推出，因此，本书叙述的概念与方法并,10,不完全相同于丰田公司目前在全球各地据点的实际情况。但我们确知的一点是，此刻，丰田公司内部许多有为者正努力辨识重要工作知识，寻找更有效的知识转移方法，促成更好的绩效水准。丰田是家好公司，但还不够好（离完美境界也还差得远），它将持续致力于所有
15、领域的改进，包括训练能力在内。-注释-注1 丰田并未被柯林斯列入A+水准的公司名单上，因为这份名单系以1964年至1999年的长期股市表现为评量基准，丰田在那段期间并不是公开上市公司，因此不符合此标准。不过，我们相信丰田发展了A+水准公司所具备的其他特性。第一部 为培育优秀人才做准备 给我六小时的时间砍下这棵树，我将会花前四小时磨锐斧头。亚伯拉罕.林肯(Abraham Lincoln)第1章,11,我们能从丰田学到什么?一年播种,十年树木,百年树人 中国古谚 在丰田公司，经常听到这样一句话：我们不只制造汽车，也制造人。每一项新产品发展计划、每一个原型打造工作、工厂中每一次的品质检测、每一项改善
16、活动，都是训练与发展人员的一次机会。酒井敦（Atsushi Niimi，译注：现任丰田资深常务董事暨丰田汽车公司采购总长）在担任丰田汽车北美制造公司总裁时曾被问到，在教导美国经理人丰田模式（Toyota Way）时，遭遇的最大挑战为何？他回答：他们想当经理，不想当教师。酒井敦解释，在丰田公司，每位经理人都必须担任教师，因为在这家公司，培育杰出人才是第一要务。在整个丰田公司，这已经是丰田模式中根深蒂固的文化价值观。其他公司也经常谈到这个观念，但却鲜少确实实践。-培育人才是第一要务-,12,除了丰田和少数几家日本公司，在培育发展杰出人才方面，有出色作为的大公司寥寥可数。许多国家培育出世界一流的运动
17、员、音乐家、大厨师、艺术家、外科医生，在许多专业领域，一流技巧是成功的先决条件，专业技巧是市场上的交易商品，因此人们投入难以计量的时间与心力来发展杰出人才。以医院为例，是否拥有杰出的外科医生很可能让一家医院处于两种天差地别的境况：成功茁壮或陷入冗长官司。不过，在企业界的情形却大不相同，在最现代化的企业里，领导人似乎并不觉得培育发展杰出人才，是项非常值得的投资。出色的工程师、品管人员、机器操作员或督导人员并不怎么受到瞩目，他们默默无闻。大公司似乎相信，无需发展世界一流的人才，公司照样能过得去。丰田绝不满足于只是过得去。丰田的许多成就，包括从一家农村地区的小型公司成长为全球举足轻重的大公司，都得归
18、功于它的领导者、工程师、团队成员和供应商伙伴中无数的杰出人才。丰田的领导者坚定地相信，该公司唯一的竞争差异化源头，就是他们所培育出的杰出人才，因此，培育人才是他们的第一要务。有些人可能会争辩，人的才干到底是与生俱来的，抑或后天发展出来的，关,13,于这点，丰田的立场很明确：给我们人才种子，我们将妥善播种，照料土壤，浇水施肥，最终收割我们辛勤耕耘而得的果实。在丰田公司，经常可以听到这种播种与培育人才的类比，这或许可以追溯至该公司创设于日本一处农村社区。当然，聪明的农夫只挑选最好的种子，不过，再怎么细心挑选，也不能保证那些种子会成长，或结出甜美的果实。但努力耕耘是必要的，因为在努力耕耘下，最有可能
19、产生丰硕收获；若不辛勤照料，即便是最好的种子也不可能长得好。我们认为，一个人的总才干中，只有10%（或更少）是天赋；换言之，一个人的总能力中，天赋只占10%1。我们认为，公司员工的才干中，有90%以上其实是透过努力学习与不断练习而得。这就是丰田成功的精髓：以良好基础（有学习能力与欲望的个人）为起始点，透过不断的努力与练习，发展出特定才能。任何人只要有基本能力，都可以变得优秀（就算不是最优秀，起码称得上优秀），这个观念跟传奇人物或故事扯不上什么关系。有谁不景仰赞欢贝比鲁斯（Babe Ruth，译注：美国棒坛最知名的全垒打王）、麦克乔丹（MichaelJordan）、老虎伍兹（Tiger Wood
20、s）等杰出高手，他们是少数天赋与能力兼,14,具的幸运儿。至于众多靠著辛苦努力而表现得好、但永远未能赢得伟大口碑的运动员，观众的兴奋程度可就远逊得多了。从2002年到,丰田成功的精髓：以本质良好的人员为基础，透过不断练习，发展特定才能。,2005年，底特律活塞队和新英格兰爱国者队等夺冠队表现出色，但队中并没有耀眼出众的明星队员。要找到恰好具备你所想要的一切技能的理想人才，相当困难，丰田的做法是，在全球各地募集合格、可训练的人员，投入相当的时间与努力，在众多凡人中培育出高水准的人才。一支优秀的团队并不是由少数几位明星级绩效者组成，众多有良好能力的成员团结一致，才能构成一支杰出团队。丰田并没有仰赖
21、找到天赋与禀者的好运气，天才毕竟难觅，丰田的领导者在已知的本质上下工夫每个人都有追求个人成长的欲望，每个人都有潜藏的能力。我们在本书中探究丰田用以教导和发展人才的主要方法，这可不是有趣的工作，需要长期的信诺与动力，是件辛苦的差事。很重要的一点是，这个流程方法并非只是训练，职务技能的训练只是起始点，优良人才的培育发展工作远超出这个层面。不过，在教导职务技能时所使用的基本工具，或许也可以应用于培育人才工作的所有其他层面，因为那是教导与学习的核心概念，因此可应,15,用于任何情况。-丰田训练与发展人才的核心理念-在实践丰田模式一书中，我们论证说明丰田生产制度的核心概念与理念（以丰田模式一书中阐释的十
22、四项指引原则为基础）可应用于任何工作场所；教导与发展人才的核心概念也一样，放諸四海而皆准。柯林斯在从A到A+一书中，形容这种现象类似于物理定律应用于各种科学领域，他指出，一般定律本身其实并没有多大改变，只不过，我们对于它们的运作及应用方式的了解有了改变。这也是丰田成功的基本要素之一：切莫搞乱了基本原则，要深入了解如何在任何情况下应用这基本原则。在本书中，我们尽所能地呈现核心概念，并示范它们的一些常见应用。只要稍加练习，你就能在任何涉及教导与学习的情况中应用它们。在丰田公司，培育人才的理念是如此的重要，以致丰田模式一书所叙述的十四项原则中，有六项和它有关：,16,原则1：管理决策必须以长期理念为
23、基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜。或许可以这么说，丰田公司最重要的长期投资是对人员的投资，该公司对于终生雇用团队同仁的热忱也反映了这项价值观。原则6：职务工作的标准化是持续改善与受权员工的基础。标准化作业和职务操作训练必须齐头并进，缺一不可，同时，长期团队同仁必须学习看出浪费，并谋求改善。原则9：栽培彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者，使他们能教导其他员工。教导是领导者最重要的技能，领导者必须深入了解工作，以教导和指导其他人。原则10：栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。团队仰赖训练有素的人员，个别员工的训练发展工作中有一部分是学习团队合作。原则11：重视公司的事业伙伴与供
24、应商线路，挑战他们，并帮助他们改善。供应商的人才水准必须与丰田团队相当，并以类似方式培育发展人才。原则14：透过不断省思与持续改善，以变成一个学习型组织，这被刻意放在丰田模式金字塔中的最高一层（参见丰田模式中的图表1-1），因为成,17,为一个学习型组织被视为最高水准的组织成效。在丰田，教导是每位经理人职务中国核心工作之一，教导与培育人员的工作并不会带给经理人任何直接的金钱酬劳，也没有正式列入经理人绩效评量的项目中，但教导工作的成效会反映在经理人所领导的团队或组织的所有绩效层面上。若经理人未能促成教导的环境，他带领的团队绩效一定会受到影响。丰田已经创造出高度重视教导他人、视教导他人为长期成功要
25、素的文化，事实上，我们将在后面章节看到，若组织未能适当地培育人员，整个体制将会停摆。-不幸的事实-在过去几十年，谈论在组织内部培育人才的重要性已经成了一项普遍的管理趋势，许多公司的使命说明中少不了人员是我们最重要的资源这一项，人力资源管理引起关注，也成为大多数公司内部一个重要部门（人力资源部门副总裁往往是公司中的要角）。可是，每当我们造访公司、和员工相谈时，却发现了很不一样的事实。,18,我们发现，员工并未充分具备执行其职务所需要的技能与工具，可以看出他们就连执行最基本的工作也有困难。我们尝试和那些领导精实制造转型的督导人员合作，却发现他们之所以被晋升为督导员是因为工作卖力、对公司忠诚，但其实
26、，他们欠缺日常管理其工作团队所需具备的基本技能。我们也发现，经理人和领导者没有培育发展人员的计划，或是欠缺研拟这类计划的能力，更别提培育发展人员的方法了。经常令我们感到沮丧的一点是，许多公司把精实视为一个工具箱，并不了解精实方案的主要价值，在于培育出能够解决问题、做出日常改善的人员。若人员真的是公司最重要的资源，为何公司在改善这项资产上做得这么少呢？会不会是因为经理人认为他们已经做得够多了？抑或人员是我们最重要的资源这句话只不过是要用来激励士气，使员工觉得他们受公司重视？若公司只是光说不练，员工很快就会了解到，那只不过是管理阶层试图使他们对工作有好感而更卖力。快乐的母牛能产生更多奶，这是老生常
27、谈的道理，但是，要提高组织绩效，光靠激励士气的伎俩绝对不够。欠缺有效的人员培训方法,19,许多公司明显欠缺一项东西，那就是有效的人员训练方法。我们和无数公司及组织各层级的人员共事过，每一家大公司在从技术到人力资源的许多领域中都有某种训练方案，许多公司也都有精实和六标准差方案。这些训练方案多半是由能力很好的专业人员执行，他们有好教材，也知道自己在做什么。可是，到实际工作地点，询问工作人员如何学习他们的职务工作，你会得到很不同的面貌。他们一直是以毫无章法的方式在学习，那些训练课程是有趣，但往往和他们的日常工作内容没有直接关联。一位经理解释他过去如何艰辛地学会工作所需要的知识与技能，他觉得其他人也应
28、该这么做。他本身的辛苦经验并未促使他在当上经理后谋求改善，反而认为部属也应该尝一尝他过去吃过的苦头。直到看到自己的思维与行为所造成的后果（高离职率、不断出错而导致顾客抱怨、天天忙于救火、高缺席率显示员工普遍的冷淡感），这位经理才有了顿悟。他开始一一指导所有员工，以确保他们在工作上成功，提供他们在职务上的必要技能，提升他们的能力，这些做法终于为他找到通往更成功的途径。所有优秀的领导者都知道，唯有部属成功，他们本身才会成功。似乎人人都了解这个需要，也能看出其中缺陷，但很少人愿意面对状况，,20,谋求解决。为什么？为何组织及领导者很容易理解有训练有素的员工很重要，但却如此难以采取行动？或许是因为欠缺
29、有效的工具（本书所叙述的职务操作训练方法就是这项有效的工具），也或许是团队中缺少可担任训练员的人才，不过，更可能的原因是：把训练及培育的工作做得更有成效，并不是攸关短期生存的要务，因此才会被组织及领导者忽视。目前的方法尽管有限且成效不佳，但还是行得通，团队成员还是能够撑下去，工作还是照做、照完成，短期目标还是能够达成。不幸的是，在大多数公司，人力资源管理向来是公司次要关注的事，不论是制造业、保健业、银行业、建筑业或交通运输业皆然。人员当然是公司经营必不可缺的一部分，但许多公司把人员当成只是为了达成目的的一项工具。据闻，享利.福特(Henry Ford)曾说过:我需要雇用的只是一双手,为何还附上
30、一颗脑袋呢?公司办需要员工做事,不需要他们贡献别的;思考、创造、改善、发展等活动交给有特定头衔的少数人就行了，例如工程师、经理或负责策略计划的副总裁。况且，公司认为那些工程师和经理人应该从工程学院和企管研究所取得绝大部分知识与技能，他们并不怎么重视对这些专业人员施以严格的在职训练。,21,我们在大多数组织中看到的是，在问题中困顿挣扎、救火、短暂纾解、再发生问题，这是一种恶性循环，永远没有新结果出现，问题未被彻底解决，只是被暂时修补。跟所有循环一样，你很难判断这循环始于何处，也难以看出该如何做出改变。我们相信，这个恶性循环始于欠缺有效的训练方法，导致变异不定和不良的成果，因此，接下来就得救火（耗
31、费时间），这么一来，更没有时间,在大多数公司，人力资产管理向来是公司次要关注的事。,进行有效的训练，于是，这个始于欠缺有效训练方法的恶性循环又再度展开2。图表1-1呈现的就是这种恶性循环。,图表1-1 困顿挣扎与救火恶性循环,22,救火(耗费时间),23,-打破恶性循环，创造成功的循环-为了打破这种永无上境的恶性循环，当然得从某个点切入。尽管身处此困顿循环的人往往认为没有时间进行训练，但我们相信问题并不在此，事实上，你会为你真心想做的事腾出时间。若说缺乏时间，其实只是你选择做其他事，你认为这些事更重要，因此让它们占用你的时间。要摆脱此恶性循环，唯一的方法就是行动，你必须为你的未来投资时间，或是
32、找其他能够投入时间的人。我们认为，有三项因素最终会导致资讯交流与学习不足，要打破此恶性循环，就必须瞄准这三项因素：定义必备知识：组织欠缺有效方法可用以定义一项职务必须具备的知识，不清楚哪些是成功执行与完成工作的必要技能与知识，哪些又是个人偏好（可能因人而异）的技能与知识。工程师和其他人员花多年时间辨识工作的必备技能与知识，并加以记录，但后来却发现工作者以不同于规定的方式来执行实际工作，某项职务的知识系部落的资讯，许多工作者似乎有他们自己执行工作的方式。,24,转移必备知识：不论工作的定义是否妥当，下一步把必备知识转移给其他人，主要得看个人运气，幸运的新学习者被分派给技能熟练且足以胜任的训练员。
33、此外，这往往得视特定职务的出缺和是否有优良训练员而定，通常是最优秀的工作者被指派担任训练工作，但最优秀的工作者往往不是最优秀的训练员，反之亦然。进行后续追踪：或许是因为前两项缺点，导致组织对于查核训练成效没有或只有有限的后续追踪。若对一项职务的必备知识没有妥当定义，又如何能够判断知识转移工作的成效呢？欠缺有系统的、定义周详的方法以确保训练流程是否充分且适当，训练成效将无法预测且不一致，因此无法正确评量。这三项要素的累加影响就跟累积成品产出率（rolled throughput yield）的计算类似，累积成品产出率历经一连串的几个步骤流程所得出的产出率，每个步骤流程都会产生一些品质瑕疵。假设上
34、述每个因素的有效率为80%，那么，历经这三因素的总有效率只有51%（0.80.80.8=0.51）!因此,要得出有效的训练流程,这三个要素都必须矫正,例如使每项因素的有效率提高到96%,总成效便能提高到90%,使你的绩效达到优异水准。,25,-关键不在挑选优质人员，而在培育他们-在1980年代，当日本汽车公司所制造出来的产品优于美国汽车制造商已经是很明显的事实时，福特、通用和克莱斯勒经常提出的藉口是日本的工作者较优秀，他们的说词是，平均而言，日本的工作者比美国的工作者更投入、更有智慧、工作更卖力。任何藉口都有一项特性，那就是事实与全部事实之间存在一线之隔的细微差别；上述藉口或许有部分是事实，但
35、谬误在于规避了全部事实。日本的工作者变得更投入且更卖力，并不能运气使然，甚至不是文化差异使然，而是日本公司投入非常具体的努力来训练培育他们的员工。二十年后的现在，我们经常听到类似的藉口，唯托辞稍有不同，现在，他们说丰田的成功秘诀在于，它只雇用最优秀的工作者，由于其他境况条件，丰田能够付较高工资与福利，因此它能够吸收并留住优秀员工。这个藉口同样只是部分事实，并非全部事实，丰田的工资的确较高，但并不是产业界或各国中最高者。这些藉口的问题在于，它们规避了一些事实。丰田接管了通用汽车公司绩效最差的工厂之一，使它转变为成功的营运，也就是丰田和通用的合资企业新联合汽车制造公司。在NUMMI，80%的员工是
36、原来的通用员工,26,。丰田也在肯塔基州、阿拉巴马州、西维吉尼亚州、印第安纳州、德州设立工厂；在独立调查机构摩根奎诺出版公司（Morgan Quinto Press）公布的2005年到2006年全美五十州精明智慧排行榜中，这几州分别排名第35、43、34、26及24。换言之，丰田在美国表现最差的几州（我们无意冒犯这些州）设置工厂，使居住在那里的工作者展现优异的工作绩效。其实，在日本，丰田的营运据点坐落于农业地区，在早年，丰田的员工来自贫穷的农民。丰田想雇用的是有强烈职业道德的员工，它偏好在人们工作卖力、有学习与表现动机的地区设厂。-培育人员以确保公司茁壮-组织必须终止不断救火及未能解决根本问题
37、的恶性循环，唯有公司停止找藉口，面对事实，才有可能终止这种恶性循环。要实现变革，并使变革促成期望成果，必须先改变我们的动机，培育能干的人才必须是公司的真心期望。光是以愿景说明或悬挂标语方式说出这期望并不够，公司必须名副其实地重视它，而且这个动机不能和其他别有用心的动机（例如短期的财务报酬,27,）有直接关联。,丰田相信：人员是成功的关键，并据此信念，建立一套制度来支持员工的努力。,你必须对培育具有最高技能水准的员工怀抱真切的热忱，知道只要用心这么做，公司的财务绩效自然会提升。对许多企业主管而言，这是困难的跃进，即使是督导人员也不明白部属的绩效和自身的成功有着直接关联。抱怨欠缺什么和什么行不通，
38、比在变革上做投资容易多了，变革迫使我们面对未知，这是种风险，过去的诸多尝试与失败使我们认为这项尝试同样,会以失败收场，因此，我们不愿意尝试。人员的训练培育极为艰难，有时不免令人感到挫折沮丧，组织或许会觉得，如果是不涉及人员的变革流程，将会容易得多，但事实是，如果不涉及人员，就不可能执行并完成变革流程。人员比机器或工作表格更难处理，他们有自己的想法与感觉，丰田之所以能够在重重艰难下坚持下去，是因为该公司的一项指引理念：只有人能够思考、解决问题和改善。丰田视人员为公司扩张与强化的关键。公司必须充分且坚定相信：人员是成功的关键，并根据此信念采取行动，建立一套制度来支持员工的努力。若你,28,说：员工
39、是最重要的资产，却又问：我能够从这流程中删减多少人员，把这些冗员解雇？那么，你就是言行不一。市场竞争愈来愈激烈，经理人为了维持竞争力伤透脑筋，如今，企业和明智的经理人已了解到，有庞大的人才库等待善加利用，以帮助他们应付激烈的竞争。有些公司和经理人发现，若不在人才方面下工夫，就不可能生存与繁荣，可是，天下不有白吃的午餐，公司也发现，要使人员全心投入，有种种的挑战与艰难。他们发现，要改变人员的思维并不容易，此外，当人员投入参与时，他们的感觉、意见、想法也牵连其中，为应付此课题，公司使用各种著重沟通方法、时间管理方法和改善工作环境方法的人力资源方案，但却忽略了核心课题：员工在身处的日常工作环境中，无
40、法有效发展他们的技能，以成为更优良的工作者和问题解决者。但也有一些公司和经理人仍然抱持的错误观念是：人员是可以被替代的，他们只需要学习足以完成工作的东西就够了，人员是经营事业的一项成本。他们没有把人员视为一项必须培育的资产，而是把他们视为用来执行某项功能所需要的一件机器，要是人员就像机器般运作，不会回嘴或威胁要罢工，,29,一切就更简单、更容易了。我们看到的就是这种南辕北辙的观念，在一端是那些了解人员重要性的组织和经理人，他们想采行新方法，但却难以改变旧思维与行为，不确知该如何才能有效发展员工的实际潜能。在另一端则是连变革的需要都看不出的组织与经理人，他们没有在基本需要之外进一步培育发展人员的
41、观念，事业就是事业，人员是经营事业的必要之恶，只要可能，就必须尽量去除！,一些公司的错误观念是将人员视为经营事业的一项成本。,本书旨在为这两端的组织与经理人提供一些指引，我们无法改变你的想法或观念，但我们或许能够影响其一或两者。我们的重点是帮助你培育你的人员，让他们熟练自已的职务，如此才能在工作上有杰出表现，并持续改善他们的工作。,我们将在第4章简短谈到天赋，或如何挑选具备某项职务所需要的天赋能力的工作者，但不会谈到使某些人比其他人更适合担任某些职务的天生倾向。当然，人都是有差异的，有些差异是天生或根深蒂固的，有些人天性外向，适合和人接触往来，从事销售工作，有些人热衷电脑程式修改，喜欢独立工作
42、。个人的倾向、个性和性情不同，我们将不会探讨如何找到最佳的个人与职务配对，以发挥个人的最大潜能。,30,要使人员达成最大工作成效，你必须考虑全体，我们探讨的是更基本的重点如何教导员工执行其职务所需要的核心技能，使他们对基本的东西感到够自在，进而开始创新及改善他们的工作？丰田公司似乎天天都上新闻，这些新闻多半和一些新成就及该公司的成功有关，当然也免不了有一些严重的挫折与失足引起广大报导，但长期来看，这些都微不足道，因为丰田有卓越的持续成长能力和获利力，能够从挫折中快速复原。很少人能够否认丰田已经缔造卓越成功，而且这样的佳绩看似仍将持续，我们在本书中要探究的，就是丰田永不懈怠地致力于培育人才和其显著成功之间的关联。注释：注1：当然也有例外的情形，例如老虎伍兹，他还是个蹒跚学步的小孩时，就已经在打高 尔夫球方面有神奇的表现。不过，在公司里的职务与工作鲜少需要象世界最佳运动员所具备的超级明星天赋，我们相信，就公司里的一般工作者和职务的一般需求而言，绝大部分的才能都是可以培育发展而成的。注2：组织或许仍然有时间进行训练，只不过，救火被拿来做为规避训练的藉口，也有可 能是因为他们不知道如何进行更好的训练。,
