可口可乐公司供应链管理流程综合分析.docx

《可口可乐公司供应链管理流程综合分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《可口可乐公司供应链管理流程综合分析.docx（13页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、可口可乐公司供应链管理流程综合分析课 程：供应链管理班 级：物流管理1121学 号：任课老师：黄昕可口可乐公司供应链管理流程综合分析一、可口可乐公司的宏观背景可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，总部设在美国乔亚州亚特兰 大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口 可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)，可口可乐在200个国家拥有160 种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮 料经销商(包括Minute Maid品牌)，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的 市场占有率，

2、而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer (沙士)，水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。Coca-Cola Company-世界最大的 软饮料公司。公司总部设在美国亚特兰大。1989年资产额82.825亿美元，雇佣职工2 万多人。可口可乐公司1919年9月5日在美国特拉华州成立。196。年进入美国最大的 100家工业公司的行列；1983年居第48位。19601983年，该公司的销售额、资产额 和净收入的年均增长率分别为12.2%、11.5%和 12.3%。可口可乐公司制造和分配浓缩软饮料和果汁，它的产品可口可乐是从可口和可乐两

3、种 植物的叶子和果实中取出液汁制成的一种饮料。作为该公司主要部门的软饮料每年的销售 额约占公司总销售额的80%。软饮料产品占公司总利润的88%。可口可乐美国公司 (CoCa-Cola USA)是可口可乐公司最大的销售商；该公司食品部制造和销售冷冻、浓缩柑橘和各种果汁、柠檬晶、咖啡和茶。可口可乐公司是举世闻名的汽水大王，它在全球各地有500余种产品销售，其中可口 可乐、健怡可口可乐、雪碧、芬达四大品牌在全球最畅销汽水前5位中独占4位。 Coca-Cola广告遍天下。该公司重视国际市场，在外国就地制造，就地销售，获取厚利。 1981年，该公司在国外的销售额占公司总销售额的62%，销售活动分布在14

4、5个国家 和地区。在饮料、食品和其他方面，该公司在国外拥有8家子公司。在国外的装瓶厂子公 司有15家，在美国特拉华州的2家子公司一一可口可乐国际公司和可口可乐出口公司， 参加可口可乐公司的出口活动。可口可乐早在1927年就在中国天津、上海建立瓶装厂，1979年随着中国改革开放， 重返中国市场，自1981年起先后在北京、大连、南京、西安、武汉、杭州、广州等地建 立合资瓶装企业，并于1988年在上海建立可口可乐浓缩液厂，除使中国大陆装瓶厂摆脱 使用进口浓缩液外，还出口东南亚。二、可口可乐公司中国市场分析可口可乐公司产品占全世界软饮料市场比例图nfn nJ 乐，1崩;nfn门丁乐估 全山:界软饮埒巾

5、-场中III京找钦*用nr 口可乐公司旗,卜产品二&京 误曝 is 冒WK治辄 冒 亲aM 检弓.=10%LJ.n1. 外部环境分析（一）一般环境分析（1）政治环境中国饮料业的迅速发展及其前景广阔的消费市场吸引了众多国际知名品牌饮料厂商， 许多跨国公司凭借雄厚的财力和丰富的市场运作经验，通过收购国内著名品牌或合资、独 资经营挤占国内市场。当前我国饮料行业的多元化格局已经初步显现。同时发展并规范功能性饮料的生产，鼓励通过兼并、重组、融资等手段，培育大型饮 料企业集团，实现产业升级。功能饮料比例上升，碳酸饮料比例下降。（2）经济环境2007年的GDP为246619亿，增长11.4%；全年居民消费价

6、格指数（CPI）上涨 了 4.8%。全年城镇居民人均可支配收入13786元，比上年增长17.2%，扣除价格因素，实际增长12.2%。国民经济保持平稳快速发展，呈现出增长较快、结构优化、效益提高、 民生改善的良好运行态势。2007年至2010年，整个食品行业面临着较好的发展际遇。（3）社会文化环境随着我国居民生活水平的提高，人们更加关注自己的生活质量，希望拥有“自然、健 康”的生活方式。这使饮料市场不断细分，饮料企业推陈出新，果蔬饮料和茶饮料贴近消 费者生活理念，满足消费者的口味。消费者追求更健康、更天然、更好喝的饮品。（4）技术环境随着经济的发展，我国饮料业的生产技术与包装技术也在不断发展。我

7、国国内有实力 的包装企业和饮料生产商纷纷引进国外设备，开始了塑料防盗盖的大规模生产和应用。2007年第四季度，可口可乐公司有计划将其所有的无菌产品都采用这样的短瓶口包 装。（5）自然环境温室效应使得全球的气温变暖，这在一定意义上促进了人们对饮料的需求量。（二）产业环境分 一波特五力模型（1）现有企业之间的竞争强度分析中国的市场随着加入WTO以后日趋国际化，一些大型的国际饮料厂商也已在1979 年之后纷纷登陆中国大陆这个庞大的消费市常首先有可口可乐和百事可乐在中国的饮料 大战，整个饮料市场正孕育着一场新的品牌竞争和市场瓜分。碳酸饮料一直是百事可乐和 可口可乐唱“双簧”，可口可乐和百事可乐在中国碳

8、酸饮料市场的占有率分别达到57.6% 和21.3%，二者之和接近80%。所以在我国的碳酸饮料市场上可以说是寡头垄断。百事 可乐是可口可乐最大的竞争对手，但是他们除了是竞争对手，又是不可或缺的合作伙伴， 联手担负起共同拓展市场空间、“将蛋糕做大”的责任。（2）新进入企业的潜在进入者分析目前我国饮料行业的卖方集中度很高，企业兼并力度加大，行业垄断进程加速，但由 于饮料产品差异化程度不大，行业资本投入量要求较少，转移成本低，没有政策和技术壁 垒，所以其退出和进入壁垒低。经过10多年的运作，饮料行业已经成为高度市场化的行 业，碳酸饮料方面可向“国际两乐”学习，茶饮料可向台资企业“统一、康师傅”借鉴。

9、最近几年果蔬饮料、花茶饮料以及功能饮料不断兴起，对于这个广阔的市场空间，潜在进 入者都想分一杯羹以牟取利益，这是需要可口可乐警惕的地方。（3）供应商分析牛奶、塑料、石油等价格大涨可口可乐的原物料工本成长约一倍供应商大感吃 不消厂商无力履约而片面毁约供应商不愿意供 应价格再被锁住，拍使可口可 乐步须接受弹性 价格的合均由我们与供应商 共同承担原物料 裱价的风险口（4）买方分析天然的.健康的、不硬 的、喝起来M舒的瓶中国钦品市场制 来发展趋势将是 迎来消费者第三 次消费理性的 k回归。N中国市场从如世纪8。年代初的汽水开始，矛经近的年的发展为可乐等碳酸饮料的成功进入打好了铺垫滴荔者的”辉潟需求“解

10、涓*好瞩中营芥”茶饮料和果 汁饮料市场 在20置纪初 开始起主婪依靠白开水、自来水综留合暗,乐百 氏舶装纯淬水 借势成诲全国 性大甜牌.该 帝场得以形成规模牝J（5）替代品分析目前中国的软饮料行业是高成长性行业，尤其包装茶和果汁以及其他新兴饮品的增长 很快，成熟饮品增长稳定，新的热点和增长点不断出现。近几年饮料的替代品增多，包括酒、啤酒、葡萄酒、红酒等饮料，低度啤酒开始借道 抢占果汁市场。对于饮料产业而言，增加了它们生存发展的压力。2.内部环境分析（SWOT分析）（一）S优势：（1）品牌悠久可口可乐自1886年成立以来，一百多年来经久不衰并且风行全世界。品牌形象深入人心，已成为消费者生活的一部

11、分（2）强大的销售通路、销售网及营销策略（3）高度的创新以及研发能力（4）全球最大之软性饮料业巨人，拥有大厂优势及强大的市场竞争力（5）核心产品之神秘配方处于极度保密，使其流行100年后而不衰（6）市场占有率高（7）可口可乐在国内设有多个工厂，布局较合理，在生产和销售，特别是市场掌控上占 优（二）W劣势：消费者的主观印象觉得可口可乐是碳酸饮料，且含有咖啡因，所以可能会导致一些健康 问题，例如肥胖。主要消费族群产品认同感，略逊於百事可乐.（三）O机会：（1）结合公益活动，塑造企业形象（2）赞助各项体育赛事，例如奥运会，特奥会，NBA，世界杯等（3）中国越来越盛行的快餐文化与碳酸饮料颇为契合（4）

12、碳酸饮料较符合年轻族群需求，尤其为拉丁美洲和亚太国家，年轻人比例正快速提高， 带给业者之商机颇高.（四）T威胁：（1）替代品（除了碳酸饮料之外的例如茶饮料、果汁等）的威胁大（2）人们越来越注重健康意识，势必会减少对碳酸饮料的引用（3）竞争者的威胁，主要的竞争对手百事可乐在加速成长中三、可口可乐公司典型供应链流程设计i国口可乐朋缩液I制造商广吉商牌店 1麦当苏有熊:-JLfPl弟-LJr遂聂KL 目经销商、零售商食品店 巨动售货机 各驻地销眺四、可口可乐公司供应链管理关键点1. 特许合同方式的管理供应链策略直到20世纪80年代初，可口可乐仍然采取特许合同方式管理着供应链，这条供应 链由浓缩液制造

13、商、装瓶商、经销商、零售商和消费者所组成，形成一个由可口可乐控制 浓缩液制造，其它链节根据市场调控的供应链管理策略。在这一管理策略下，公司的竞争 实力与市场的竞争环境达到完美结合，造就了可口可乐的知名品牌。在公司发展的起步和成长阶段，一般商家的做法是通过自身销售渠道和营销网络，打 开产品销路，扩大市场份额，但前提是公司资金雄厚和大笔资金的投入，若资金投入不足， 则会影响公司的市场竞争力和公司的成长速度。可口可乐经过深思熟虑，没有采用这种其 它企业惯用的经营套数，而是将公司定位于广告商和浓缩液制造商，通过特许合同的方式， 以固定的浓缩液供货价格和区域独家经营的方式，将销售的权限授予装瓶商，借助装

14、瓶商 的企业家才能，建立销售渠道和营销网络，把可口可乐饮料送到千家万户。这种特许合同 的经营方式，是可口可乐的一种战略经营选择，有了这种抉择，可口可乐可以把有限的资 金用在刀刃上，成为出色的广告商，将可口可乐推向市场。事实上，即使到了今天，可口 可乐的广告仍然相当出色。有了这种战略定位，可口可乐公司不遗余力的发展起1200家装瓶商，这些装瓶商为 可口可乐占领市场，立下汗马功劳，为可口可乐销售网络的建设，节约了大量的资金，正 是有了装瓶商的密切合作，可口可乐才得以轻装上阵，迅速成长，成为软饮料市场的领导 者。2. 可口可乐公司采用的是直销营业手段(1) 物流外包分散外包战略，在各区域选择当地最大

15、的运输上进行招投标。由于运输商对自己当地 的市场都很熟悉，可以利用他们已经成熟的配送网络进行配送，将当地市内配送、库存管 理、运输等外包给他们。让他们按照可口可乐的流程及对卫生、环境等指标来实施，甚至 让他们使用我们公司的信息管理系统，将信息透明化，由中央来控制各区域订单管理、库 存管理、运营管理等。(2) 信息系统建设可口可乐公司的物流主管在这方面提出了更加具体的设想：可口可乐的经理们在美国 亚特兰大总部的微机前就可以了解法国一个20盎司可乐铝罐的运转情况。以全球可口可 乐公司统一的BASIS系统为基础，辅以ERP管理系统，实施中央控制，24小时在线， 每小时更新，将一切数据信息透明化，是中

16、央控制部门对产品流通的各环节都有很好的掌 控，也实现对终端市场的灵活反应。也对外包的物流环节有一个清晰的了解和把握。(3 )流程再造可口可乐最具代表性的运作模式：101销售模式，将一部分批发商定义为101客户，省略二级批发商环节，直接面对零售终端。（所谓“101”，即“1” 一一一体结盟（将批发商看作可口可乐的一部分），“。”零售目标，“1” 一瓶在手，欢乐无穷。）3. 在供应链上，不同的节点企业之间要建立长期合作伙伴关系。可口可乐以长期合同、控股或持股的方式管理供应链，就是致力于建立长期的伙伴关 系，又来这种长期伙伴关系，就可以提高供应链的生产力和附加值，改善供应链的获利能 力。可口可乐就是

17、通过一套严格的供应链管理制度和服务规范，执行对装瓶商，经销商、 零售商各个环节的服务和监控，通过定期审查各经销商和零售商，收集有关产品信息，并 根据审查结果和反馈情况指导经销商、零售商的经营服务，实现合作竞争的优势可口可乐公司通过供应链把生产成本合理精明地转嫁给了浓缩液制造商、装瓶商、经 销商、零售商和消费者，和好地利用了各方资源，抢占了市场的先机。五、可口可乐公司目前存在的问题与策略分析（一）可口可乐公司（中国）营销系统主要问题1.渠道运作中的统一协调及利益分配问题（1）特许装瓶系统利益不一致。可口可乐在中国大陆市场，有三个主要的特许装瓶系统 合作，建立了 23个装瓶厂，同时存在5个利益不完

18、全一致的装瓶系统，即使是同一个装 瓶系统内的不同厂也会因为存在地方股份而利益不一致。（2）现代渠道快速成长带来的问题。现代渠道的运作模式，要求可口可乐必须解决几个 方面的问题，即在目前各区域利润要求及服务成本并不统一的条件下，如何采取措施实现 各系统甚至各地区装瓶厂的利益平衡的问题;建立和完善怎样的可口可乐内部机构，实现在 确保各方利益的同时真正实现跨系统、跨区域间与客户信息沟通的一致性目标的问题等。2. 合作伙伴和批发商积极性和效率不高可口可乐采用直销服务的客户月平均销量必须在7自然箱以上才能够达到盈亏平衡 点，而中国市场中75%以上的终端零售客户的月平均销量低于5自然箱。目前，可口可 乐公

19、司鼓励各装瓶厂将资源更多的投入到合作伙伴当中，造成批发商的积极性普遍受到了 打击，不愿意主动销售可口可乐产品。可口可乐公司不断的细分客户的区域市场使得客户 销售可口可乐系列产品的总体利润越来越少，并且使得可口可乐产品销量占客户总销量的 比重越来越少从而降低了可口可乐对于客户的影响能力。这是造成客户销售积极性不高的 重要原因，也是区别于批发商的原因。3. 渠道服务团队的人员管理及效率问题可口可乐服务的重点已由中国市场的开发初期、集中在中心城市，发展到直接服务到 各县城甚至是部分主要乡镇，可口可乐直接服务的范围明显加宽，销售运作队伍的人员数 量也在急剧扩大，如何维持和提高销售人员的平均效率是一个急

20、待解决的重要问题。这里 的人均效率除了包括每个人员服务的客户数量以及处理工作的能力水平以外，还包括人均 销售状况以及人均利润水平。（二）可口可乐公司（中国）营销渠道系统对策思考1.完善可口可乐公司在现代渠道的客户服务系统（1）推行中国客户管理模式。在保持当前现代渠道组织结构调整策略的基础上，进一步 完善及强化各个部分的具体功能，尤其是强化中国客户管理组（CCMG）与各装瓶系统及 装瓶厂之间的分工和协作的关系。（2）加强培训和沟通。可口可乐必须提前制定对现代渠道客户的统一的服务标准， 并且能够通过培训和沟通的方式有效推广到所有瓶装系统及装瓶厂。（3）制定统一利益标准。对于部门跨区域的重要客户，可口可乐公司要尽早协调并 制定跨区域间的统一的利润标准，同时，着手改造服务流程，采用客户服务于结款分离的