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1、2023/6/2,1,职位分析与职位评估,2023/6/2,2,Agenda 日程,战略性人力资源管理的基本内容流程分析与组织结构如何进行职位分析如何编写职位说明书如何进行职位评估职位体系的其他问题,2023/6/2,3,Objectives 课程目标,To learn the concept of strategic human resources management学习战略性的人力资源管理理念To know why to clarify the role of position 弄清楚为什么要澄清岗位的角色和职责To know how to conduct job analysis 学习
2、如何进行职位分析To understand how to write the position clarification掌握如何描写岗位说明书To have a basic understanding of Position Evaluation基本掌握职位说明体系,2023/6/2,4,战略性的人力资源管理Strategic Human Resources Management,2023/6/2,5,宏观管理A Global View of Management,经营策略Business Strategy,经营业绩Performance,附加价值Added Value,金融资源 Finan
3、cial Resources,技术资源 TechnicalResources,人力资源 Human Resources,2023/6/2,6,企业资源 The Corporate Resources,2023/6/2,7,人力资源管理模式Human Resources Management Model,2023/6/2,8,组织设计的基本框架,1、流程关键的流程是什么？,2、结构我们需要什么样的工作、职位、职责、权限以及他们之间的关系?,3、知识和信息我们需要什么样的信息，如何才能得到？,4、决策什么地方需要做决策，谁来做，基于什么？,5、奖励什么样的行为是奖励的，什么是不奖励的?,6、素质需
4、要什么样的素质，如何发展这些素质?,2023/6/2,9,流程的基本定义/内容,流程包含一系列的行为,行为是一系列的任务,任务可以分成不同要素,2023/6/2,10,如何辨别核心业务流程,2023/6/2,11,简单流程举例,2023/6/2,12,什么是流程图,流程的操作者流程的输入和最终输出流程或工作流内的步骤或行为用来支持流程的系统和技术流程内的断点,流程图是用来标示组织中流程如何流程的图例。流程图可以用来帮助我们理解流程内的工作步骤。一个典型的流程图表示：,2023/6/2,13,流程图示,什么开始流程?,O,P,E,R,A,T,O,R,S,if“no”,PROCESS FLOW,谁
5、开始流程?,谁/什么是流程的操作者?,什么是流程的主要问题或断点?,谁做决策?,虚线表示自动的工作步骤,什么是流程内的主要工作步骤?,Which steps areautomated/systemssupport the process?,s,s,if“yes”,2023/6/2,14,标准流程举例,2023/6/2,15,标准流程举例,2023/6/2,16,如何类集工作?How should work be organized?,1.By Function 按职能,2.By Product 按产品,3.By Territory 按地域,2023/6/2,17,组织设计Organizatio
6、n Design,网络NETWORK,2023/6/2,18,如何类集工作?How should work be organized?,4.By Function,Product,Territory 按行业、产品、地域,2023/6/2,19,如何类集工作?How should work be organized?,4.By Function,Product,Territory 按行业、产品、地域,2023/6/2,20,公司结构该成什么形状？What shape should the Organization Structure be?,多层与小单位及微小的管辖范围？Tall with sm
7、all units and small spans of control?少层与大单位及宽大的管辖范围？Flat with large units and wide spans of control?,2023/6/2,21,对比多层与少层之公司架构Tall versus Flat Structures,Tall 多层Flat 少层较多时间予分析及有条理地作决定较多时间予协调及解决分歧1More time for analysis and orderlyMore time in coordination and decision making resolving differences较多时间
8、向上层辨明正确决定较多时间予讨论及咨询2More time spent in justifying More time in discussion and decision upwardsconsultation传递资料时出现曲解较少出现与上层沟通之曲解3Distortion in flow of informationLess distortion of upward communication依赖上司依赖自己4Rely on boss!Rely on yourself!缺乏自主权存在自主性5Lacks autonomyAutonomous existence,2023/6/2,22,从远景
9、到职位From Vision to Position,组 织,2023/6/2,23,一个职位在公司的位置The Place of an Position within an Organization,公司、机构ORGANIZATION,部门FUNCTION,部门 FUNCTION,责任范围Areas of Responsibility,责任范围Areas of Responsibility,部门FUNCTION,2023/6/2,24,僵硬的工作关系,2023/6/2,25,有限的工作关系,2023/6/2,26,有机的工作关系,2023/6/2,27,Position Clarificat
10、ion职位说明,公司的要求Expected role,沟通Communication,承诺Commitment,激励Motivation,个人的理解Perceived role,完成 Fulfilled role,双方同意Accepted role,工作表现Performance,薪酬Compensation,更新Adaptation,战略政策Strategy,组织结构Organization,竞争Competition,工作表现契约Performance contract,职位说明 Position clarification,有效Effectiveness,成功Success,固定 Fix
11、ed,浮动Variable,2023/6/2,28,Position Clarification Commitment对职位说明的认同,POSITION HOLDERVIEW OF POSITION任职者的理解,SUPERVISOR VIEW OF POSITION主管的理解,2023/6/2,29,The Middle Management Washing Machine,高Top中Middle低Bottom,清楚Clear含糊Fuzzy清楚Clear,2023/6/2,30,如何书写职位说明书How to Write the Position Description,2023/6/2,31
12、,中层管理洗衣机,2023/6/2,32,Job Clarification Form,2023/6/2,33,职位说明书(1)Position Clarification(1),IDENTITY 确立Date 日期Organization 机构Department 部门Position Title 职位名称Incumbent 任职者Approval 接受Supervisor 主管Supervisors Name 主管名称Approval 批准,2023/6/2,34,职位说明书(2)Position Clarification(2),目的（职位存在的理由，在什么范围内达到什么目的)PURPO
13、SE(Why the position exists,within what limits and with what objectives),为了在范围做,2023/6/2,35,职位说明书(3)Position Clarification(3),经 济 类 指 标Financial公 司 指 标部 门 指 标,非经济Non financial公司总人数Total no.of employees下属人数No.of subordinates:Direct-直接Indirect-间接类别 经理 专业人员 其他Kind:Managers Specialists Other,2023/6/2,36,
14、职位说明书(4)Position Clarification(4),互相影响的网络NETWORK OF INTERACTION,外部EXTERNAL,内部INTERNAL,外部EXTERNAL,2023/6/2,37,职位说明书(5)Position Clarification(5),MINIMUM REQUIREMENTS 最低要求Education 教育Experience 经验Specific Knowledge 特别知识Competencies 技能,2023/6/2,38,职位说明书(6)Position Clarification(6),任职者 职位名称 日期INCUMBENT P
15、OSITION TITLEDATE,AREAS OF RESPONSIBILITY 责任范围Headings 标题Ranking 优先排列下定义为了什么效果，做什么Definition in order to achieve what results,IMPACT 影响级别Full 全部Partial部分Supporting 协助,MEASUREMENT CRITERIA 衡量标准Quantitative 数量Qualitative 质量,2023/6/2,39,澄清责任范围Analysis of Areas of Responsibility,任务 Role结果 Results级别 Leve
16、l,1.动词 做什么 为了 结果2.职责的级别或层次3.衡量的标准,2023/6/2,40,招聘Recruitment,为什么(目的)Why(Purpose)?为了在时间、成本和质素上满足使用者的要求In order to satisfy user specifications in time,cost and quality 做什么(活动)What(Activities)?辨别、选择、面试、推荐、聘请合格的人选identify,select,interview,recommend and hire suitable candidates,2023/6/2,41,流动现金的管理Cash flo
17、w management,为什么(目的)Why(Purpose)?为了保持足够的流动现金和获得最高的回报In order to maintain sufficient liquidity and maximize returns做什么(活动)What(Activities)?预测和估计短期和长期的资本需求,债务和债权人predict and assess short-term and long-term capital requirements,debtors and creditors,2023/6/2,42,销售Sales,为什么(目的)Why(Purpose)?为了介绍产品和获得销售In
18、 order to introduce products and obtain sales 做什么(活动)What(Activities)?辨别、接触和拜访准客户identify,contact and visit prospective companies,2023/6/2,43,Responsibilities Mapping,2023/6/2,44,全部，部分或协助？Full,Partial or Supporting?,全部FULL,部分PARTIAL,协助SUPPORTING,在同等级内的责任Responsibilitywithinthe samehierarchy,责任被分配在机构
19、的左右Responsibilitysharedleft and rightin the organization,责任在机构内的某处Responsibilitysomewhere elsein the organization,2023/6/2,45,如何证明优异的工作成绩？How can you prove that you have achieved good results?,衡量Measurement,2023/6/2,46,责任澄清,2023/6/2,47,责任澄清,2023/6/2,48,职位说明书(2)Position Clarification(2),目的（职位存在的理由，限度
20、和目标)PURPOSE(Why the position exists,within what limits and with what objectives),为了在范围做,2023/6/2,49,“该职位为什么存在 Why does this position exist?”动词 责任 在 范围内Verbs Role Within Framework,职位存在的目的Purpose,2023/6/2,50,目的(职位目标,限制和存在的理由)Purpose.,Results 结果Market Share 市场份额Profit 利润Sales 销售额Quantity 数量Quality 质量Se
21、rvice 服务.,Policy 政策Principles 原则Guidelines 准则Supervision 监督管理,Organize 组织Direct 指导Recommend 推荐Plan 计划Operate 操作活动,With What Objectives 目标?,Within Which Limits 限制?,Why Does The Position Exist职位存在的理由?,为了,做什么,在,2023/6/2,51,职位目的之写法(高级顾问),为为保持高质的服务水准以实现销售额，利润及保留增加客户的目标，,在在公司的政策及营业方向和客户在质量，时间，可靠性而有效利用资金要求
22、下，,做管理工资和福利调查，主持咨询项目，提供和促进客户服务，管理办公室职员及代理总经理职务。,2023/6/2,52,为为最大限度地利用销售资源增加销售额,扩大市场产品形象,在在指定的销售范围区域内,和公司政策规定指导下,做计划销售策略,观察,监督和领导销售代表完成销售目标和建立市场信息渠道。,职位目的之写法(大区客户销售经理),2023/6/2,53,你本人职位存在的价值是什么？,职位存在的目的Purpose,2023/6/2,54,职位说明项目的安排Logistics of Position Clarification,最新的机构图 Organization chart up-to-da
23、te and complete 职位和任职者的名单 List of positions and incumbents 主管职位和任职者的名单List of supervisory positions and incumbents活动时间表 Calendar for communication-implementation follow-up职位说明书表格 Format of position clarification,2023/6/2,55,撰写职位说明书的步骤Position Clarification Process,本人修改Revision by theincumbent,转给上级Tr
24、ansmission to thesupervisor,撰写草稿Writing of a draft of Position Clarification,上下级取得一致Agreement-Supervisor-Incumbent,面试任职者 Interview ofincumbent,完成FinalPosition Clarification,2023/6/2,56,面试Interview,欢迎 Welcome面试的目的 Objectives of the meeting写职位说明书的目的 Objectives of the position clarification职位分析Position
25、 analysis跟踪Follow-up,2023/6/2,57,面试的目的Objectives of the Interview,分析职位 任职者 Position analysis Incumbent analysis起草职位说明书Position clarification draft任职者审核 Incumbents review上级批准 Supervisors approval,2023/6/2,58,如何书写职位说明书How to Write Position Clarification?,收集该职位有关的信息 Collect information around the posit
26、ion.经营活动，组织设置，关键数据Business activities,organization set-up,key data内外业务联系 Internal and external business relationships面试任职者 Interview the incumbent.(1)确定相互影响关系 Define the interaction network.确定经营活动的重要数据 Define key-data of business value and volume.辨别主要的责任 Identify key-areas of responsibilities.(2)澄清角
27、色，目标，影响，衡量指标 Clarify role,results,impact,measurement criteria.(3)总结主要责任及限制范围 Summarize key-role with limits and objectives.(4)确定任职要求 Define main position requirements:education,experience,skills.保证有效性及取得一致意见 Ensure validity and common agreement.任职者审核并同意 Review and agreement from the incumbent.上级、公司同
28、意 Review and agreement from the supervisor,the organization.,2023/6/2,59,岗位评估-定义,通过考查岗位内容和组织结构,用一套连续、有序、清晰的方式,在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小的方法，其目的在与评估岗位在组织中的相对价值。评估的只是职位的相对价值，因此，岗位评估的过程是一个分析、判断与比较的过程。岗位评估的是岗位的相对价值，不是对任职者的评估。岗位评估不是岗位分析。,2023/6/2,60,岗位评估,我们为什么要评估岗位？如果我们没有岗位的价值体系会发生什么？这个后果会对我们的业务有什么影响？,2023/6/2
29、,61,岗位评估的方法,工作分类法（Job Classification Method）因素比较法（Factor Comparison Method）点值法（Point Rating Method）,2023/6/2,62,点值法的步骤,1、确定付酬因素，并确定总分值（1000分）教育经验管理职责业务职责 工作环境工作的独立性犯错误的后果,2023/6/2,63,点值法的步骤,2、对每个付酬因素进行描述,2023/6/2,64,点值法的步骤,3、确定每个因素的分数等级,2023/6/2,65,点值法的步骤,3、确定每个因素的分数等级,2023/6/2,66,点值法的步骤,4、对职位进行评估,2023/6/2,67,点值法的步骤,5、根据评估分数建立职位等级,2023/6/2,68,点值法的步骤,5、根据评估分数建立职位等级和公司的职位矩阵,2023/6/2,69,Human Capital Strategy-People人力资源战略-员工,Leadership领导能力,Feedback回馈,Communication沟通,
