员工培训与职业规划.docx

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1、第四章员工培训及职业规划在许多国有企业，经营管理者只是停留在传统人事管理的使用和控制员工这 一层面，忽视了对员工潜在能力的培训、开发。这就导致员工缺乏适应现代市场 竞争所需要的主动性与创造，性，不能满足国有企业改制后对员工的要求。正是由 于经营管理者对人力资源培训、开发重要性认识不足，致使许多国企在人力资源 培训、开发方面的费用远没有达到国家规定的工资总额的百分比，人力资源的培 训、开发缺乏力度。事实上，培训是人力资本增值的重要途径，是企业组织效益提高的重要过程。 国有企业应该根据长远发展的需要，把职工的教育培训作为一个系统工程，提升 到企业战略发展的层面上来抓，建立多层次、多渠道、多形式的职

2、工教育培训网 络。尤其要重视创新能力的培养，树立职工的创新观念，激发职工在实践中学习 的能力和创造潜能，最大限度地开发人力资源的潜力。为此，国有企业的培训不 仅要满足企业生产经营管理和战略发展的需要，而且要与企业员工职业生涯发展 相结合起来。第一节员工培训概述一、员工培训的概念培训是通过教学或者实验的方法，使员工在知识、技术和工作态度方面有所 改进，达到企业的工作要求。培训强调即时成效。员工培训内涵有广义和狭义之分。狭义上的员工培训就是指员工的工作训 练，是使员工“知其行”的过程。所谓“行”也就是特定岗位所要求的工作技能 以及态度等问题。“知其行”也就是根据岗位要求掌握相关技能的过程。而广义

3、上的员工培训包括训练和教育两个方面，不但要使员工“知其行”，而且要使得 员工“知其能”。“能”代表员工的潜在能力。“知其能”过程就是让员工充分发 挥潜力以展现其才能的过程。企业在制定员工培训的策略时，需要作出以下决定：企业希望员工按照现行规则办事，还是创新？企业应该致力于发展现有的人力资源，还是主要通过招聘来获得富有经验的 员工？企业应该设法帮助绩效差的员工，还是终止与他们的聘用关系？ 企业的培训活动与企业文化、企业的总体策略配合得宜吗？应该如何改善？二、国企员工培训的现状现代人力资源开发与管理的理论与实践反复向人们指出：“培训是一项回报 率极高的投资，任何设备的功能都是有限的，而人的潜力则有

4、很大的开发空间， 在同样条件下，通过培训改善人力资源为企业效益成倍增长是可望可及的事情。” 然而我国大多数的国营企业在培训方面不够重视，没有认识到培训是一项投资， 总认为投资是一种成本，作为成本当然应该降低，能省则省。人力资源开发呈大 幅下降趋势。据一份对部分国有企业抽样调查的报告显示：只有5%的国有企业 增加了对员工培训的投资；20%左右的国企年人均教育培训经费为10-30元；30% 的国企每年知识象征性地拨一点培训费用，人均不足10元；其他国有企业连年 亏损已经停止对员工进行培训投资。我国大多数国有企业在员工培训方面的投资 状况堪忧，不仅不能为员工提供发展的机会，达到激励和保留员工的目的，

5、而且 连基本的为适应市场发展和产业升级调整需要对员工的业务培训都达不到。许多 具有投资意识的国有企业的培训体系也有待完善，他们没有专门的培训机构和培 训人员，培训工作通常与人力资源部门相分离，一般由各业务部门举办，且限于 岗位培训，没有固定的培训地点和时间，没有严格的培训制度和目标，使培训限 于一种短期行为。国有企业要想在激烈的市场竞争中生存、发展，就必须重视人力资源的培训 与开发，把为员工提供培训即作为一种提高员工素质的手段，同时也作为激励和 保留员工的一种重要方式，这也是国有企业人力资源改革的重要一环，从某种意 义上来说，从一个企业是否重视人力资源的培训与开发可以预测其未来的竞争 力。19

6、99年1月美国管理新闻简报中发表的一项调查指出：68%的管理者认 为由于培训不够而导致的低水平技能正在破坏本企业的竞争力；53%的管理者认 为通过培训明显降低了企业的支出。而且，在把企业里得到培训提高，视为发展 个人能力的机会的今天，员工本身也特别重视培训发展机会。已有调查报告显示: “培训发展机会”已逐步成为中国员工择业过程中考虑的重要因素。在员工培训 方面做得好，员工满意度较高的企业将成为员工的主要流向。比如，外资除了丰 厚的薪酬，也因为其有价值的培训而成为吸引我国大学毕业生的重要原因。著名 的惠普有自己的惠普商学院、摩托罗拉设有自己的摩托罗拉大学，他们的培训项 目都搞得十分精彩，员工的无

7、形价值在培训中不断升值，企业也因此得到长期回 报。三、员工培训的原则（一）投入产出原则企业员工培训是企业的一种投资行为，和其他投资行为一样我们也要从投入 产出的角度来考虑问题。员工培训投资属于智力投资，它的投资收益应该高于实 物投资收益。但这种投资的投入产出衡量具有特殊性，培训投资的成本不仅包括 可以明确计算出来的会计成本，还应将机会成本纳入进去。培训产出不能纯粹以 传统的经济核算方式来评价，它还包括潜在的或发展的因素。（二）学以致用原则培训应该有明确的目的，计划的设计应该根据实际工作的需要，并考虑工作 岗位的特点、员工的年龄、知识结构、能力结构等因素，全面地确定培训的内容。（三）专业知识技能

8、和企业文化并重原则培训的内容，除了包括知识和技能以外，还需包括企业的信念、价值观和道 德观等，以便培养员工符合企业要求的工作态度。（四）培训方式多样性原则公司从普通员工到最高决策者，所从事的工作不同，创造的业绩不同，能力 和应达到的工作标准也不同。因此，不同的员工通过培训需求获得的知识也就有 所不同。比如，对一线员工来说，技术能力应是其能力构成中最重要的部分；公 司最高领导者，是决定公司命运的关键人物，要具有较强的管理、商业、财务、 会计等方面的能力。培训内容主要按照员工培训的需求来确定，而培训内容不同， 培训方式和培训方法也就应有所不同。如一线员工操作技能的培训用模拟训练法 比较合适；管理人

9、员管理技能的培训主要使用案例研究法、课堂传授法。（五）战略原则员工培训是生产经营活动的一个环节。在组织培训时，需要从企业发展战略 角度去思考问题，避免发生“为培训而培训”的短视行为。为此在每一个培训项 目实施前要进行培训需求调查，认真分析企业发展战略，找出企业战略意图实现 过程中一些障碍，并努力通过培训帮助组织清除这些障碍。四、员工培训的作用国企员工培训是以发展劳动者职业技能、全面提高劳动者思想和业务素质， 改善劳动力结构，促使企业劳动生产率和经济效益的提高为目的，其根本目的是 通过培训为国有企业培养一大批能迅速适应和满足生产及经营需要的员工。国企 要想获得持续、稳定的发展，平缓地实现企业改制

10、，企业必须具有较高的整体素 质，而员工培训就是其不可缺少的一个环节。具体来讲，培训的作用主要有以下 几个方面：（一）培训是企业一项重要的人力资本投资培训是一种回报率极高的投资，美国布兰卡德训练中心总裁用实例指出培训 的回报惊人：某家汽车企业经过对员工一年的培训，花去20万美元的费用，但 当年就节省成本支出200万美元，第二年又节省成本支出300万美元。巨额培训 收益充分展示了培训投资的魅力，说明了培训投资对企业的重要性。但是培训投 资和其他投资一样也有风险的存在，主要是企业花费了大量的人力物力进行培训 的员工最终流入了其他企业。（二）培训是企业挖掘本身资源的手段麦当劳公司美国总部的总裁，由最初

11、发报纸的工人经过培训升为第一把交 椅。由此可知，如果一个企业一味“舍近求远”，只从外部市场招聘人才，而不 重视内部资源的开发，将会为企业带来很大的损失。实践证明，通过培训从内部 晋升企业所需要的人才比从外部招聘有着无可比拟的优势。（三）培训逐渐成为员工对企业的要求国有企业实现企业改制之后，现代职业的竞争性和流动性使员工认识到充电 的重要性，培训是员工增长自身知识、技能和就业能力的一个重要途径。已有调 查报告显示：“培训发展机会”已逐步成为中国员工择业过程中考虑的重要因素。 在员工培训方面做得好，员工满意度较高的企业将成为员工的主要流向。比如， 外资除了丰厚的薪酬，也因为其有价值的培训而成为吸引

12、我国大学毕业生的重要 原因。培训可以增加员工获得较高收入的机会。为了追求更高的收入，员工就要提 高自己的工作技能，这也使得员工主动要求企业提供培训机会。培训可以使得员 工获得除收入以外的其他满足。培训还可以满足自身对知识渴求的欲望，提高员 工对娱乐活动的欣赏能力以及某些方面的兴趣，这也符合企业激励制度中物质激 励和精神激励相结合的原则，第二节培训项目设计与实施培训开发活动通常包括培训需求分析、培训计划确定、培训活动组织实施以 及培训效果评估四个环节。虽然理论上来看组织是一个培训开发项目要依次完成 上述四个步骤的工作，如图4-1但是实际上，企业实际培训与开发工作之中，上 述四个环节之间的界限并不

13、是泾渭分明的。为了操作的方便，企业常常都将培训需求分析与培训计划制定放在一起来 做，而培训效果评估也并不全是在培训开发项目完成之后才开始进行，操作比较 规范、管理水平较高的企业通常在培训需求分析的阶段就开始组织效果评估了。 比如说，在确定培训需求之后，可以就培训的目的、内容以及培训的对象进行评 估，从而能够保证培训开发项目从一开始就是有效的。培训需求分析与 需求计划制定培训组织实施与管理培训效果评估与反馈根据培训标准衡量和比较培训效果图4-1培训开发系统构建流程、需求开发分析培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发点，其准确与否直接决定了整 个培训工作的有效性的大小。培训需求分析是指在规划与设

14、计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、 工作人员等采取各种方法与技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面进 行系统的鉴别与分析，以确定培训的必要性及培训内容。培训需求分析是确定培 训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而它是搞好培训的 关键。如何进行有效的培训需求分析，一般说应从组织分析、任务分析、人员分析三方面入手。如图4-2图4-2 培训需求分析模型（一）组织分析在确企业层面的培训需求时，要检视企业的使命、目标、策略和文化。培训 和发展计划的目标必须与企业的使命、目标和策略一致，并需要取得最高管理层 的支持。除了要考虑企业目前和未来的需求以外，更需要注意对这些需要订

15、立优 先次序，评估某一部门的员工接受培训和发展对其他部门造成了什么影响，如引 起工作程序的改变，以致影响其他部门。分析要有预见性，要以发展的眼光去诊断需要，这就要预测本企业未来在技 术上、销售市场上及组织结构上可能发生的变化，了解现有员工的能力并预测出 未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以 及这种培训真正见效所需要的时间，及推测出培训提前期的长短。（二）工作分析工作分析侧重研究具体的工作者本人的工作行为与期望的行为标准，找出其 间的差距，从而知道此人需要接受什么样的培训。其中素质模型对于我国大多数企业来说是一个全新的概念，事实上国外的一 些大公司如GE、北电网

16、络等在上世纪就开始研究。深圳华为技术公司是我国企 业研究素质模型的拓荒者。研究素质模型的主要目的就是为了寻找产生高绩效的 素质要素，编制素质词典并开发素质模型，从而为招聘筛选、人员配置、继任计 划、职业发展以及培训开发提供指导。任职管理体系是基于战略与能力的人力资源管理体系的基石，是确定企业培 训开发需求的基本依据之一，同时它还为企业设计分层分类的培训课程体系以及 确定课程的培训目标提供了基本思路，另外，它还为员工的任职等晋升及职业生 涯发展提供了制度保障。（三）个人分析个人人员分析有助于了解谁需要培训、弄清楚绩效不令人满意的原因、并让 雇员做好接受培训的准备。绩效考核结束之后，主管应该与下属

17、共同分析绩效不佳的原因。通常而言主 要有四个原因：知识不够；技能欠缺；态度有问题；其他不可控的原因。首先， 因为单个员工只是被动的接受者，所以把不可控因素排除在外。然后，再进一步 分析是哪些知识掌握不够，哪些技能还有待进一步提高，态度方面存在什么样的 问题。这样就可以彻底弄清楚导致绩效不佳的所有原因，最后形成一个书面的绩 效辅导清单，清单上列举的原因也就是我们确定培训需求的另一个重要来源。下 图4-3给出了企业进行培训需求分析时的主要着眼点。图4-3培训需求分析举例分析着眼点对培训的意义组织分析员工知识技能水平及培训现状对培训需求形成大致的判断，为培 训经费的预算以及培训重点确定提 供依据组织

18、氛围（缺勤率、劳动生 产率、满意度）帮助管理者针对存在的问题确定需要改进的方向及环节机制变革与新技术的引进（人力资源、技术改进）新理念、新技术、新方法的宣传与推广是培训工作的主要内容工作分析职位说明书职位说明书中对从事该工作的人的 任职资格条件的描述是培训目标确 定的依据。任职资格标准通过培训提升知识、技能水平，改 变行为方式与思维习惯，获得任职 资格的晋升。业务运营分析（质量问题、配送及交货问题）除了各个工作之外，从流程的角度 分析存在的问题及节点，通过培训 进行修复或避免再次发生。个人分析现场观察与实地访谈培训需求的来源真实、贴切，培训 计划的制定更符合实际工作的要 求，易赢得学员的好感。

19、满意度问卷调查了解员工关注的问题、动机与相关 评价，为开发培训课程，选择培训 方法提供依据。关键或突发事件的处理了解并总结员工处理关键、突发事 件的经验与教训，通过培训的方式 与全体员工共享。二、培训计划的制定培训需求分析之后需要进行培训计划的制定。培训计划是整个培训过程展开 的源头，必须在一开始便获得各级员工直接主管的支持与认可，要让员工及其主 管承担培训效果转化的最终责任。而培训中心的职责是提供基于人力资源开发目 标平台与相关资源，最终的实施受益者是员工本人。因此，在制定员工培训计划 的时候，要以来自人力资源其他业务板块或一线主管提供的信息为依据，培训组 织管理者要将这些信息转化为培训可以

20、实施的语言，经过汇总后形成计划表。制 定培训计划的条件主要有：课程体系搭建完成，形成基本平台；其他人力资源系统（比如绩效考核、任职资格评价）开始运作，并形成评估 结果；员工的直接主管认同整个基于任职资格体系构建的课程体系框架，并在绩效 改进沟通中与员工就知识技能差距达成共识，明确培训的目的。三、培训组织实施与管理（一）课程与教材开发管理企业在组织培训活动时应该编制培训教材。为了开发一套比较规范的、适合 本企业实际情况的培训教材，企业在编写时应该注意以下几个问题：教材要力求符合企业的实际情况； 企业内训尽可能多的运用本企业的实际案例和素材；企业应该逐步建立起教材编写与审核的制度。（二）培训师资开

21、发与管理担任企业培训活动的讲师无外乎两种人，一类是从企业内部挑选出来并经过 相应培训而成为培训师的；另一类是直接从外部聘请的，其中又包括大学教师， 企业经理人，专职培训讲师等。内部讲师和外部讲师各有所长，也都存在缺憾， 孰优孰劣不能一概而论，针对具体的情况可能存在谁是最合适的，谁又不太恰当。为了取各家之长，并且促使外部讲师授课成果的有效转化，企业可以尝试“外 部讲师助于”制度，即为每一个签约的外部讲师配备专门的内部助于，助于的主 要职责是通过向外部讲师提供本企业的案例故事和实际素材，丰富外部讲师的讲 课内容，强化其针对性。并且可以提高助于的专业知识和授课水平，有助于企业 内部讲师队伍的成长。四

22、、培训效果评估（一）培训效果评估的程序培训效果是一个完整的培训流程的最后环节，它既是对整个培训活动实施成 效的评价与总结，同时评估结果又是以后培训活动的重要输入，为下一个培训活 动确定需求提供了重要信息。在国有企业中，传统意义上的培训效果评估仅仅针对培训活动中的最后一个 环节，也就是培训实施效果这个环节。但是我们认为，有效的培训效果评估还应 该涵盖前面的三个环节。也就是说一个完整的、有效的培训效果评估应该是从培 训需求分析、培训课程开发、培训师资开发以及培训活动组织实施多个方面同时 进行。当然，每个阶段评估的侧重点有所不同，如图4-4所示。图4-4培训评估的实施流程（二）培训评估的标准为评估某

23、个培训项目，有必要先明确评估的标准，就是你根据什么来判断该项目是否有效。传统的培训评估主要是根据柯克波特里克的四层次框架体系来进 行的。关于反应和学习的信息是在受训者返回工作岗位前收集的；而关于行为和 结果的标准和衡量受训者在工作中应用培训内容的程度是用来判断培训的转化 的。表4-5是改良了的柯克波特里克四层次评估模型，形成的企业培训开发效果 评估一览表。表4-5企业培训与开发效果评估一览表评估层次评估标准评估重点评估方法评估结果评估时间第一层次反应层面学员对培训活动的整体性主观感受问卷调查访谈法观察法培训主管机构培训中或者培训刚刚结束后第二层次知识层面了解学员真 正理解、吸 收的基本原 理、

24、事实与 技能测试问卷调查现场模拟座谈会培训主管机 构培训结束后第三层次行为层面了解学员接 受培训后行 为分析是否 有所改变， 并分析这些 改变与培训 活动的相关性绩效考核观察法访谈法培训主管机构学员上级主管同事及下属直接客户培训结束后 三个月或下 一个绩效考 核期第四层次结果层面了解学员个 体以及组织 的绩效改进 情况，并分 析绩效变化 与企业培训投资回报率 绩效考核结 果企业运营情 况分析培训主管机构学员上级主管企业企管部门下一个绩效考核期或一年后活动之间的相互情况值得注意的是，培训结果出来后并不意味着工作的结束。在进行了培训评估 之后，企业需要根据评估结果来审视整个培训过程，并判断培训目标

25、是否已经有 效达成。通常情况下需要对培训项目进行调整和改造，并向有关部门沟通调整的 结果。第三节培训开发技术与方法大部分国有企业在培训中常采用传统的培训方法，但是传统培训方法在实际 操作中有很多不足之处，这就促使企业对实施培训寻求新的方法，这些也是国企 改制后理应借鉴的新培训方法。一、传统培训方法常见的传统培训方法大致可以划分为三类:课堂上的学习；自我指导的学习； 通过专家传授来接受培训的方法。（一）课堂培训1. 讲座和讨论讲座和讨论方法是国企培训中最习惯使用的方法，也是培训项目中最主要的 的实施方法。其一般是指培训着向一群受训者进行课堂讲授，并辅以问答、讨论、 自由发言等形式。这种方式能以最

26、低的成本、最少的时间向大量的受训者提供某种专题信息。 受训者在培训中学会并能够运用到工作中的信息量与受训者参与培训的积极程 度与练习程度有关。但是，课堂培训只能同等程度的传授教材，不能恰到好处地 根据学习者个体在能力、态度和兴趣上的不同而采取合适的方式。有经验的培训 者可以通过安排丰富的讲课内容，给予受训者积极反馈，并且有效地引导讨论和 发言来克服这一缺点。2. 角色扮演这种方法在西方十分普及，甚至中学教育中也大量使用，但是在我国还是颇 为生疏的新方法。在这个技术中，受训者在特定的场景中或情景下扮演分派给他 们的角色。角色扮演主要运用在人际关系的分析、态度的改变以及人际关系技能 的发展方面。这

27、个技术使受训者有许多机会经历许多工作中的问题。受训者通过 尝试各种不同的方法对问题进行解决，并且考虑哪种方法更成功及为什么成功。角色扮演的学习效果取决于参与者是否愿意实际地采用角色，并好像在真实 的工作环境中一样来表现。3. 案例研究案例，是指用一定的视听媒介，如文字、录音、录像等，所描述的客观存在 的真实情况。案例用于培训时，具有三个基本特点：首先，内容必须真实，不允 许虚构。为了保密，有关的名称可以用假名，但是基本情节不可虚构。其次，案 例中应该包含一定的管理问题，否则便无学习与研究的价值。再次，案例必须有 明确的教学目的，它的编写与使用都是为某些既定的培训服务的。案例研究的技术可以帮助受

28、训者建立起分析和解决问题的技能。在案例研究 中，受训者接到严格书面报告向他们描述组织面对的困难。受训者可以根据诸如 人、环境、规则等因素来分析问题，提供解决方法。案例研究过程中的自我思考 和自我发现可以导致受训者对原理更好地理解和长时间的记忆，受训者也比较愿 意参加这种培训方式。（二）自我指导学习法自我指导学习法师指由受训者自己全权负责自己的学习什么时候学习 以及让谁来帮助自己学习等等。受训者不需要任何指导者，只需要按照自己的学 习进度学习预定的培训内容。培训者只是作为一名辅导员负责评估受训者的学习 情况并回答所提出的问题。开发一个有效的自我指导学习的学习计划有几个必要的步骤：进行工作分析以确

29、认工作包括的主要任务。列出与任务直接相关的以受训者为中心的学习目标。因为学习目标取代了指导老师的地位，所以它们必须指明哪些信息是重要的，受训者应采取哪些行 动，以及它们应该掌握哪些内容。开发学习内容计划。这些内容要按照以受训者为核心的学习目标来制定，还要考虑用于沟通培训内容的媒介因素。将内容分为若干板块、第一板块应该从学习目标开始，并包括受训者学习行 为的方法，每一个板块之后要附加实践练习。开发一份评估计划。包括对受训者的评估及对自我指导学习内容的评估。自我指导学习法既有优点也有缺点。就个人而言，它使得受训者可以按照自 己的节奏进行学习，并能够得到关于学习绩效的反馈。就公司而言，自我指导学 习

30、不需要太多的培训者，降低了培训成本，并且使得在多种场合进行培训变得现 实。但是，自我指导培训的局限性就在于受训者并须是愿意学习并且喜欢自学这 种学习方式的员工，而且这种培训方法的开发时间也比其他类型的培训项目更 长。（三）专家传授法专家传授法师一种要求受训者积极参与学习的培训方法，包括情境模拟、商 业游戏和行为示范等。1. 情境模拟情境模拟是一种模仿现实生活中场景的培训方法，在这种场景下，受训者的 决策所产生的结果就是其在工作中做出同类决策所可能产生的后果。在采用情境 模拟培训方法的时候要注意模拟环境必须与实际的工作环境有相同的构成要素， 必须能够准确地对受训者所发出的指令做出反应。正是由于这

31、种原因，开发模拟 环境的成本是很高的，并且当获得了新的工作信息后，还需要对这种模拟环境进 行不断的改进。小案例：壳牌石油公司之所以能在石油危机之前做好准备，从而在危机到来时从容应对， 使企业在危机中避免危险，抓住机会，与他们重视用情境模拟法对各级管理者进 行培训有直接关系。他们用这种方法设想出未来公司可能面对的各种情境，并强 迫管理者思考相应对策。这种方法弥补了一般人 只做单一假设的不足。当他们 对几种可能情境形成一致看法后，他们变得对市场及环境的变化更为敏感，并能 积极主动适应这种变化。用模拟法进行培训时，培训者首先让学员尽可能多地设 想未来可能出现的变化，如市场、技术、竞争者等，培训者在对

32、可能情境进行补 充后，再让学员以个人和小组方式探讨相应对策，包括个人对策和组织对策。2. 行为塑造行为塑造适合于学习某一种技能或者行为，而不太适合于事实信息的学习。 有研究表明，行为塑造是传授人际关系技能的最有效的方法。行为示范培训项目 的开发包括明确关键行为（完成一项任务必需的一组行为）、设计示范演示、提 供实践机会及促使培训成果的转化。3. 商业游戏商业游戏要求受训者收集信息并且对其进行分析，然后做出决策。商业游戏 主要用于管理技能的开发。游戏可以刺激学习，因为参与者会积极参加游戏并仿 照商业竞争的规则进行。参与者在游戏过程中所做的决策可以涉及各个方面的管 理活动：劳动关系、市场营销以及财

33、务预算等。游戏多采用团队的方式进行，参 与者从游戏中学到的内容将以备忘录的形式记录下来。课堂培训、自我指导的学习方法以及各种模拟培训在可预见的将来都是重要 的培训方法。但是传统的培训方法有许多不足：传统课堂和模拟培训的方法对许多公司来说非常昂贵；许多传统的培训方法是在本质上标准化地，而不是个体化的满足受训者的需要；许多传统的培训项目是在特定的时间段里来进行的，造成了培训不及时或者 未能有效满足培训需求的现状；传统培训在技能练习方面也有局限性，练习常常被限制咋一定的现场或时间 段内。二、新涌现的培训方法传统培训的种种不足导致企业对实施培训寻求新的方法，新涌现的培训方法 如网络培训、智能化辅导系统

34、、远程学习以及虚拟现实培训，可以通过解决传统 培训方法的这些不足之处使培训更加卓越有效。（一）网络培训通过网络传送培训有许多潜在的优点：网络培训可以轻易地得到内容更新并 可以提高广大听众对培训的接受性；网络培训也可以在受训者需要的时候及时实 施培训，学习者可以控制怎样接受信息和何时接受信息，也可以使用对附加信息 的链接。（二）智能化辅导系统这是以计算机为基础的培训项目，强调培训的完全个体化。智能化辅导系统 能够诊断出受训者现有的理解和行动水平，并且选择适当的干预方法使受训者向 更加专业化的表现方向进步。智能化辅导系统使培训经历对于个体来说更加客户 化，能够更好地满足个体的特殊需要。（三）远程学

35、习允许不同地点的人同时进行学习的培训形式叫做远程学习。通过声音和数据 的联系，来自不同地方的受训者可以同在另一个遥远地方的培训者互动。远程学 习的发展反映了培训需求的快速变化，组织在寻找成本更小、时间更灵活以及更 加客户化的培训形式。（四）虚拟现实培训通过虚拟现实培训，受训者能够看到他们在工作中可能遇到的各种情境的 3D世界，在这个模拟世界中受训者能够接触、观看、参与设置。VR培训收到 提倡是因为它能够高程度地激励和吸引员工，可以把学习经历迁移到模拟情境中 去，并且不受环境和时间的。三、建立团队有效性有效的团队应该具有以下特征：有效团队成员必须具有高度的技能，能够有效完成团队必须完成的各项任

36、务；有效团队必须具有良好的团队工作技能，个体成员需要理解他们怎样协作才能使团队整体运行起来；有效团队能够建立起提高技能的过程，允许成员创造性地解决限制团队绩效 的有关问题。从培训的观点来看，把一群个体变为一个有效的工作团队要求建立大量的团 队胜任能力，团队胜任能力指的是有效完成团队任务所需要的知识、技能和态度。 以团队为基础的工作系统迫切要求提高团队成员任务工作技能与团队工作技能， 下面列举了一些团队建设和团队培训的基本技术。（一）冒险性学习又叫做野外培训或户外培训，注重利用有组织的户外活动来开发团队协作和 领导技能。它最适用于开发与团队效率有关的技能，如自我意识、问题解决、冲 突管理和风险承

37、担。（二）交叉培训是指让团队成员熟悉并实践多种工作，以便在有人暂时或永远离开团队后其 他成员可以介入并取代他的位置。通过交叉培训，团队成员能够获得超越自身已 有的知识和技能，成功地完成团队中其他成员的工作。交叉培训的实施办法是通 过提高员工地位的灵活性来阻止雇员的退化，并通过允许团队进行自我管理来加 强主动性。（三）行动学习指给团队或工作群体一个实际工作中面临的问题，让他们合作解决并制定出 一个行动计划，然后由他们负责实施这一计划的培训方式。行动学习的方法可以 允许参与者反应、实验和从经历中学习，这对提高组织的有效性非常重要。其基 本假设认为许多学习是通过在正式培训过程中直接处理同工作相关的问

38、题而发 生的，培训的重点是理解并解决真实生活中复杂的问题。四、培训方法的选择在为培训项目选择合适的培训方法之前，通常要对各种培训方法的优缺点进 行评价。表4-6根据不同的特点，从学习成果、学习环境、培训成果的转化、成本和效果等方面对一些常见的培训方法进行了评价。企业可以根据自己的现实情 况，选择最适合的培训方法。表4-6各种培训方法比较讲座案例研究角色 扮演自我指导学习情境模拟商业 游戏行为塑造冒险性学习行动学习学习成果语言信息是是否是否是否否否智力技能是是否是是是否否否认知策略是是是是是是是是是态度是否是否否否否是是运动技能否否否否是否是否否学习环境明确 目标中中中高高高高中高实践机会低中中

39、高高中高中中有意义的内容中中中中高中中低高反馈低中中中高高高中高观察 并与 他人 交流中高高中高高高高高培训转换低中中中高中高低高成本开发 成本中中中高高高中中低管理 成本低低中中低中中中中效果对言 语信 息来 讲效 果好一般一般一织一般好差好第五节国有企业培训随着我国国有企业改制的进行，我国国有企业迎来了新的竞争与机遇。对于 度过这个过渡期的企业来说，企业的竞争归根结底是人的竞争，是员工之间配合 能力的竞争。这对员工能力的提升，也就是企业培训提出了较高的要求。但是， 由于我国国有企业发展的历史以及经营者的观念和能力决定了它们在员工培训 方面还有很大的缺陷。一、我国国有企业培训中存在的问题（一

40、）企业不重视培训培训浪费论很多国企认为，培训是一项昂贵且得不偿失的活动，认为现在高校 每年毕业生都很多，人才市场供过于求，用人可以完全市场招聘，投资培训实属 不必要的浪费。即使搞培训也不愿意多掏腰包，尽可能的削减培训费用。培训无用论 很多国企对培训的评价是赶形式、走过场，多以应付为主。由于缺 乏明显的效果，长此以往培训就渐渐被视为无用。在培训中没有严格的考评制度， 培训对象往往以各种借口逃避培训而不会受到任何处罚；培训内容脱离实际，培 训形式过于简单，导致学员厌恶培训。再加上培训部门缺乏控制过程的权力和对 培训的营销能力，使培训在企业和员工心中处于可有可无的状态。（二）培训不规范培训制度不完善

41、 没有规范的制度就没有规范的培训。这不单单是国有企业面临 的问题，我国所有的企业在培训过程中未形成规范的培训制度，比如培训训练方 法、跟踪评价等制度往往被企业所忽视。培训项目和内容脱离实际培训什么？是培训计划中必须要明确的问题。我国国 企在确定培训项目和内容过程中，不是根据企业的实际需要和员工的需要，而是 凭感觉、照搬其他企业的培训；对培训讲师的授课内容也缺乏必要的监管。培训方式单一国企培训还是常采用最简单的课堂式教学，单纯的理论灌输。究 其原因是培训组织缺乏有关培训的专业知识，对培训的内容也知之甚少，认为培 训就是学校教育；同时，很多培训师还习惯于简单的理论讲授，没有熟练掌握现 代的教学手段

42、和教学方法，培训与实际脱节，培训效率低下。存在上述问题的原因在于，我国国有企业步入现代市场经济的时间短暂，在 基础的管理层面还没有真正上路，企业的注意力更多的集中在这些低的、原始的 管理层次上。国有企业在战略管理、人力资源管理、知识管理等高层次管理方面 还未涉及，还未将员工培训作为人力资源管理的一个核心手段，这还需要人力 资源部门的不断学习和改革。二、国有企业培训的出路（一）制定有效的培训计划不少国企逐渐开始对员工培训有足够的重视，但却颇具盲目性，缺乏连贯性、 系统性、计划性，这就会存在各种问题。因而，要使培训工作高效率，就需要制 定一个有效的培训计划，包括以下内容：具体实用的培训主题 比如项

43、目管理培训、销售培训、技术培训等。每个培训都 有具体的要求和适应范围。广泛的员工参与 培训应该对管理者和普通员工一样进行全面培训。国企中，管 理人员是中坚力量，起着承上启下的衔接沟通作用，其管理素质直接影响员工的 积极性和对企业的忠诚度。如何区分不同层面的管理者并实施不同的培训内容， 是目前大多数致力于培养一支出色的管理队伍的国有企业有待解决的问题。千万 不要忘记“一只绵羊带领一群狮子”是打不过“一只狮子带领的一群绵羊”的。 反馈与交流培训应该成为企业内部积蓄与分享力量的源泉，要及时反馈与总结， 为以后的有针对性地开展培训活动提供参考。针对每次培训的员工，要形成一个 基本的培训结果评估，对培训

44、内容本身的可实践性、对员工工作绩效的影响程度 要有全面的评价，使培训具有更好的结果。（二）寻求企业与员工的互利发展方向现代职业生涯规划理论强调职工与企业的共同成长，只有在明确组织发展目 标和个人发展前景的前提下，也只有在价值目标协调一致的情况下，员工才能有 计划地配合企业发展进行自我职业设计，培训才能真正成为促进发展的利器。但 从现实情况看，国企发展的目标往往由管理者来制定，虽然会以一定的形式公布， 但普通员工受权利和参与渠道的限制，难以及时、全面地认识企业的发展目标， 有时会因为企业目标与心理预期形成的强烈反差，产生抵触情绪。国企需要反思， 企业是否做到了 “以人为本”，是否构建了员工参与的

45、命运共同体，是否具有了 员工参与的工作使命感，只有在企业发展与员工个人职业发展默契配合的前提 下，对员工实施针对性的培训，才会更容易被接受。（三）树立终生学习观任何形式的培训只能向职员输入有限的信息，产生有限的思想裂变和行为方 式的改进，这样短期的培训效果在知识更新周期不断加快的时代越发显得不太理 想。而培训员工自我提高的意识，比直接向其输入具体信息功用更为强大，效果 更持久。而且从外部强行植入的信息带来的实际效用和启发效用，远不如员工自 觉提高的功效。这一点已经被众多的企业所认同。IBM公司明确规定：所有的 销售人员除了要接受公司为期12个月的初步培训外，其余25%的时间必须在公 司的教育中

46、心接受终身学习大纲，让员工在大纲的指导下进行广泛的学习。与其授之鱼，不如授之以渔。在以信息、知识取胜的知识经济时代，鼓励员 工努力掌握创新思维的方法，是组织在激烈的竞争中获取主动权的核心优势。而 且，对于员工个人而言，不进则退的趋势日益明显，唯有学习才能保持自己的竞 争力。因此，在培训中诱导性地激发，合理修正员工的学习意识是应有的内容。在培训的过程中，只有有计划的提高员工的参与意识，造成一个合理的需求前提， 与员工共同探讨参与途径，让员工切实感受到参与管理的可信度，有助于增强员 工对组织的归属感和认同感，进一步满足自尊和自我实现的需要，才能实现调动 员工积极性的目的。（四）重视高级管理人员的培训搞好国有企业，关键在于有一支高素质的企业经营管理者队伍。随着企业改 革的不断发展，我国对国有企业经营者队伍建设不断提出新的要求，这就要求对 国企领导者进行系统培训，以便他们可以更好的适应企业改制的进程。对此，我们可以采取高级管理人员培训定制项目（EDP），就是以企业中高 层管理人员