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1、组织设计与结构课前案例 一个制定良好的计划，常常由于管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合理的组织结构，可能过了一两年后就不再合适，格里和利茨对此有深刻认识。利茨夫妇在1971年建立了CMP出版公司，到1987年，他们公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。并且，它们所服务的市场提供了公司成长的充足机会。然而，他们如果继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就得不到充分的利用。他们最初为CMP设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们手中。早些年这样的安排十分有效，但到了1987年它的运做出了问题。比如，想要约见格里的人必须早上8点就在他的办公室门前
2、排队，员工们越来越得不到日常事务的及时答复，而要求快速反应的重要决策常常被耽误。对于当初设计的组织结构来说，CMP已经成长得太大了。,利茨夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位，分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。其次，利茨夫妇设立了一个出版委员会监管这些分部。利茨夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向该出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按CMP的总战略运作。这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在总共出版14种刊物，年销售量达到近2亿美元。公司的收益持续地按管理当局设定的3
3、0%的年增长率目标不断地增加。CMP公司的例子说明，选择合适的结构在组织演进过程中起着至关重要的作用。下面，我们将围绕这个案例展开本章的学习。,一、组织与组织设计1、组织的含义和作用组织的含义作为动词的组织，是指进行人员安置，确定任务和活动的关系，分配资源。作为名词的组织，是指组织的机构。组织的作用实现管理目标的保证：需要通过不断调节组织结构来实现提高经济效益的根本：部门间密切合作，实现1+12的效应。实现有效领导的前提：组织框架的构造使得信息可以在组织中顺利地流转，并且能够保证管理者的责权明晰。,2、组织设计与组织结构组织设计的含义：将组织内部进行劳动分工并加以协调，它是围绕组织目标进行的一
4、项活动并且需要不停变动以适应目标的需求。组织设计的程序确定组织目标确定业务内容确定组织结构配备职务人员规定职责权限联成一体,组织结构的含义与特性含义：对组织框架的具体描述特性：复杂性 正规性 集权性,3、部门化部门化的含义和意义含义：为了完成组织的目标和活动而设立的分目标或细分活动的具体操作机构。意义：通过合理的分工，明确任务的分配与归属，即而保证总体目标的实现。部门化的方法人数部门化：主要运用于军队职能部门化：按履行的职能组合工作活动产品部门化：围绕产品来划分部门，各部门有自己的主管，他们对本部门的发展有很大的决策权力地区部门化：适用于地理覆盖范围大的组织顾客部门化：响应顾客的需求组成不同的
5、部门过程部门化：在制造产品和服务中得到广泛应用,部门化应注意的问题整体协调精干高效分配合理稳定与弹性,4、管理幅度与管理层次两者含义及其关系含义及其关系：管理幅度：一个管理人员能够直接有效地指挥下属人员的数目。管理层次：组织内部从上而下或从下而上所形成的行政等级数目。关系：在组织规模一定的情况下，管理幅度越大，管理层次就越少；管理幅度越小，管理层次就越多。两者与组织形态的关系：管理层次多而管理幅度小的组织结构为纵深型组织结构管理层次少而管理幅度大的组织结构为扁平型组织结构,影响管理幅度的因素主管及下级的素质、能力工作内容和性质主管对下级授权的合理与明确程度计划与控制的明确性与难易程度信息沟通的
6、效率组织的内聚力现代化程度,二、组织结构组织结构的基本形式：机械式组织和有机式组织机械式组织：非人格化的组织结构模式，它通常以严格的规章制度和条例条规制约组织中成员的活动。特点：严格的层级关系；固定的职责；高度的正规化；正式的沟通规范；集权的决策有机式组织：人格化的组织结构模式，它通常以组织文化来影响其成员，并且强调成员的自我管理，制度松散。特点：合作（纵向和横向的）；不断调整职责；低度的正规化；非正式的沟通渠道；分权的决策。,1、影响组织结构设计的因素战略因素：不同的战略使组织的结构有所不同防守性战略-倾向于机械式组织结构进攻型战略-倾向于有机式组织结构分析型战略-有机式和机械式组织结构相结
7、合差异化战略-倾向于有机式组织结构集中化战略-倾向于机械式组织结构总成本领先战略-倾向于机械式组织结构稳定增长型战略-两种组织结构相结合迅速增长型战略-倾向于有机式组织结构,规模因素：大规模组织的结构比较严谨，规则很多。大规模的组织（通常指雇佣2000人以上的），它的组织结构的机械化程度已经很高了，因此如果在这样的组织中再增加500名员工，对它的机械化程度没有太大的影响。小规模组织的结构比较松散，规章制度不多小规模的组织（比如是一个500人的组织），它的组织结构本来是很松散的，但是一旦又雇佣了500名员工，它的组织结构可能马上会向机械化的组织结构倾斜。,技术因素：琼.伍德沃德的发现,环境因素：
8、稳定的环境：适合运用机械式的组织结构多变的环境：适合运用有机式的组织结构产品因素：功能性产品：适合运用机械式的组织结构创新性产品：适合运用有机式的组织结构,2、组织结构的基本形式直线制特点：集权没有专业的分工管理，对管理者的要求很高适用于小型组织职能制特点：设有专门的管理职能部门充分发挥职能部门的专业管理作用职能部门和上级管理者可是同时指挥下级妨碍了统一指挥的原则,直线职能制特点：职能部门可以弥补管理者的某些不足职能参谋不参与直接指挥，保证了组织指挥的统一性事业部制特点：每一个事业部都是一个独立的利润中心事业部拥有较大的自主权，总部只对重大问题的决策作出指示各事业部之间的协调很困难，容易产生内
9、部竞争,超事业部制特点：更好地协调各事业部之间的关系，甚至可以同时它们的力量进行产品的开发权力再次集中，易于总部对各事业部的控制矩阵制特点：一名人员在某一个特定的时期不再仅仅受不名领导的指挥各部门的成员在项目小组的共同工作中，很自然地使部门间形成了横向沟通人员的横向沟通不仅有利于信息的传递，而且增加了他们扩充自身知识面的机会临时性组织的工作可能与日常工作相矛盾性,多维立体组织结构特点：在组织中存在三类以上（包括三类）的管理机制有利于形成群策群力、信息共享、共同决策的协作关系,3、组织结构设计的原则目标原则：组织结构为目标服务，一旦目标发生了变化，组织结构必须改变以适应目标。管理幅度原则：现代的管理幅度正在向增多的方向发展传统的管理幅度作出下列界定：,专业化原则将组织的业务予以划分，并在划分的基础上设计组织的结构划分标准：按职能分类、按产品分类、按地区分类等统一指挥原则一个下级只能接受来自一个上级的命令和指挥权责对等原则权力（责任）不应该大于，也不能小于责任（权力）。协调原则纵向协调横向协调,
