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1、第三篇 决策与计划,决策与计划,环境研究决策理论计划,4.1 环境研究的意义,外部环境研究的必要性 内部环境研究的意义 环境研究的作用,4.2 外部环境研究,4.2.1 外部一般环境 外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均会面对的环境。其内容大致可分为政治、社会、经济、技术、自然等五个方面。,4.2.2 外部特殊环境,企业在一定行业从事经营活动的。行业环境的特点直接影响着企业的竞争能力。美国学者迈克尔波特认为，影响行业竞争力的结构及其强度的主要有现有厂商、潜在的参加竞争者、替代品制造者、原材料供应者以及产品用户等五种环境因素。举例,波特竞争模型,潜在竞争者,行业竞争
2、对手,供应商,买方,替代品生产商,新进入,讨价还价能力,现有竞争者之间的竞争,是企业所面队的最强大的一种力量竞争激烈的行业情况：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；策略：设置进入壁垒差异化转换成本,潜在进入者,原因：行业内的利润高于社会平均利润。如果一个行业门槛很低，则很容易被做“烂”，就是我们常说的“一窝蜂”现象。策略：拥有专利应该说是一个很有效的降低新进入者威胁的方法，因为它大大提高了门槛。另外向一些特许经营店，往往会限制在某个地区只能开一间店，这也是降低
3、了加盟商的“新进入者威胁”,替代品,涵义：与企业现有产品具有相同功能和类似功能的产品。影响：现有企业产品售价以及获利潜力由于替代品而受到限制；源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。策略提高产品质量通过降低成本来降低售价使其产品具有特色,供应商的讨价还价能力,供方企业盈利能力与产品竞争力的方式提高投入要素价格降低单位价值质量的能力，供方力量较强所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例对买主产品生产过程非常重要严重影响买主产品的质量时,购买者的讨价还价能力,购买者影响行业中现有企业的盈利能力。压价要求提供较高的产品或服务质量的能力，如下条件的购买者具有较强的讨价还价
4、力量：-购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。-卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。-购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。,课下作业,选定一个创业主题用波特竞争模型分析外部环境,SWOT分析,SWOT分析法：即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，可以通过分析帮助企业把资源和行动Focus在自己的强项和有最多机会的地方“SWOT分析企业优势(Strength)劣势(Weakness)机会(Opportunity)威胁(Threats)。,当公司要拓展在某一新的业务或进行新的投资前
5、，以及在制定销售计划时，所用的战略分析方法之一便是SWOT分析 SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。,SWOT矩阵分析,重要内部优势,重要内部劣势,竞争优势（S）：,是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。竞争优势可以是以下几个方面：技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能 有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点
6、，充足的资金，完备的资料信息。形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化。,竞争优势（S）：,人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验 组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力 竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位,竞争劣势（W）,是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件 可能导致内部弱势的因素有：缺乏具有竞争意义的技能技术 缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产 关键领域里
7、的竞争能力正在丧失,公司面临的潜在机会(O)：,潜在的发展机会可能是：客户群的扩大趋势或产品细分市场 技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务 前向或后向整合 市场进入壁垒降低 获得购并竞争对手的能力 市场需求增长强劲，可快速扩张 出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会。,危及公司的外部威胁(T)：,公司的外部威胁可能是：出现将进入市场的强大的新竞争对手 替代品抢占公司销售额 主要产品市场增长率下降 汇率和外贸政策的不利变动 人口特征，社会消费方式的不利变动 客户或供应商的谈判能力提高 市场需求减少 容易受到经济萧条和业务周期的冲击,决策理论,西蒙：“管理即决策，决策即管理。”亨利艾伯
8、斯（美）：“决策有广义和狭义之分。狭义地说，决策是在几种行为方案中做出选择；广义地说，决策还包括在做出最后抉择之前必须进行的一切活动。”教材：“决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整的过程。”它也是一个认识问题、分析问题、解决问题的过程。,5.1 决策的类型与特点,决策的概念 决策指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整的过程 内涵：决策的主体：组织或个人；决策要解决的问题：活动的选择，或活动的调整；决策的对象：活动的内容或方向，或是活动的方式；决策的时限：一定时期，可长可短。,长期决策,短期决策,
9、决策的重要性,战略决策,战术决策,业务决策,决策的类型,决策的时间,决策主体,决策起点,决策涉及问题,确定型决策,风险型决策,不确定型决策,集体决策,个人决策,跟踪决策,初始决策,1、按决策的重要程度,（1）战略决策。事关组织兴衰成败，通常是带有全局性、长远性的大政方针、经营方向等，决策权由最高层领导行使。,（2）战术决策。是为了实现战略目标而作出的带有局部性的具体政策，决策权主要由中层领导行使。,（3）业务决策。属于日常管理活动的决策，由基层管理者负责进行。,对企业的整体效益活动进行全局性管理，就是战略管理,2、按决策的重复程度,（1）程序化决策。指经常重复发生，按原定程序、方法和标准进行的
10、决策。处理例行问题，有固定的程序、规则和方法。,（2）非程序化决策。指具有极大偶然性、随即性、又无先例可循且具有大量不确定性的决策活动。处理例外问题，无先例可循。依赖于决策者的经验、知识、价值观（风险观）、决断能力。,企业高层管理者面临的大多是非程序化决策，而中、基层面临的大多为程序化决策。只要有可能，管理决策都应该程序化。,程序化决策和非程序化决策的比较,3、按决策主体,（1）个人决策。优点：速度快、创造性好。缺点：决策质量不高、可执行性差。,一般，在需要对问题迅速作出反应时，个人决策是有效的；而在有关企业发展重大问题的决策上（往往不太急迫），群体决策更优越。,（2）群体决策,优点：更多的知
11、识、经验，群体对个体的助长作用。提出更完整的信息产生更多的方案增加决策结果的可接受性提高合理性,缺点：决策迟缓、消耗时间个人控制、少数人统治、小群体意识 屈从压力倾向于折衷责权分离责任不清,决策群体大小：一般57人为宜（奇数），,（3）头脑风暴法：Brain-storming,头脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由思考法，是由美国创造学家AF奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法 头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方
12、案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。,（4）德尔菲法,德尔菲法是在20世纪40年代由O赫尔姆和N达尔克首创，经过TJ戈尔登和兰德公司进一步发展而成的 德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。,目标管理,目标的含义：举例摸高比赛如何管理你的串店,目标管理的理论基础,美国心理学家道格拉斯麦格雷戈（Douglas McGrego的Y理论：一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们
13、喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力是人类广泛具有的。,引言,制度化,将2002年度“总统自由勋章”授予彼得德鲁克，提到他的三大贡献之一就是“MBO（目标管理）”。美国总统布什在惠普之道（The HP Way）中说到：“没有任何管理原则比“目标管理（Management by Objective）”原则对惠普的成功有如此大的贡献”。惠普公司创始人戴维帕卡德“除了彼得德鲁克的书外，还有什么书值得看呢？”微软总裁比尔盖茨“1981年，我整合通用电气的第一个核心思想来
14、自德鲁克。”通用电气CEO杰克韦尔奇,MBO的来源,MBO:ManagementByObjectives,目标管理。1954 美国管理学家彼得德鲁克（Peter Drucker)管理的实践、“目标管理和自我控制”、在西方国家企业中已使用了40多年。是由管理者与被评定者共同制定可测量的绩效目标，并定期检查其完成情况的方法。,什么是MBO,一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。MBO不是用目标来控制下级，而是用
15、它来激励下级。,什么是MBO,MBO的特点,参与管理的一种形式目标的执行者同时也是目标的制定者强调“自我控制”促使下放权利注重结果第一,MBO的特点,制度化,惠普的“目标管理法”,首先，设定目标（Set Objective），目标的内容要兼顾结果与过程，这是根据岗位职责和公司整体目标，由主管经理和当事者一起讨论确定的。其次，当事者要自己动手，制订工作计划（Business Plan），其中最重要的内容，就是设计阶段性目标（Mile Stone），提出达成阶段目标的策略和方法。第三，定期进行“进展总结（Review Progress）”，由主管经理、当事者和业务团队一起，分析现状预期与目标的差距
16、，找到弥补差距、完成目标的具体措施。最后，在目标任务终止期，进行总体性的绩效评估（Performance Evaluation），如果没有达成目标，要检讨原因；如果超出预期，或者达成了当初看上去难以完成的目标，则要分析成功的原因，并与团队分享经验。分享成功经验（the best practice sharing）是惠普多年来实施的非常有效的一种管理实践。,目标管理的过程：三个共同,上级,下级,4、目标管理的优点和局限性 优点：1）有助于提高管理水平。2）有利于暴露组织结构中的缺陷。3）有利于调动人们的积极性。4）有利于进行更有效的控制。,局限性：1）对目标管理的原理和方法阐明不够。2）给予目标制定者的指导不够。3）适当的目标不易确定。4）强调短期目标。5）不灵活的危险。,
