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1、多项目组合管理方法引言随着我国市场经济的发展，各行业纷纷引进竞争机制，企业为了获 得发展和提升其核心能力，就需要进行多种研发项目的投资，这就形成 了一个研发项目组合。所做的研发项目越多，管理也就越复杂，因为随 着研发项目类型和数量的增加，研发项目所涉及的范围也越来越宽广，内 容也越来越复杂。为了企业这种发展的需要，就需要新的管理思想和方 法。然而目前我国的研发项目管理还一直停留在一种孤立的、隔离的传 统管理方式上，既无法保证研发项目之间的有机联系，更无法保证研发项 目与企业的战略目标相连。即使有些研发部门采用了系统的项目管理思 想,其范围也很有限，只是停留在单个研发项目的水平上，即以独立的研
2、发项目为基础的分散式项目管理，而不是将所有研发项目视为一个整体 进行管理，不利于企业整体水平上优化资源，不能有效的处理与现有业 务直接有关的、而且在企业水平上与未来发展密切相关的重要活动。因 此这就需要一种新的项目管理思想来指导。这样，项目组合管SProjectPortfolio Management ( PPM )的概念便应运而生。面对越来越多的企业在同一时间内正在进行许多研发项目和项目 群的情况作为项目惯例领域未来的发展趋势之一的项目组合管理，已经 得到了越来越多的企业的重视，其重要性也日益显现出来但是启前企 业在研发项目的管理上还存在一些问题，这些问题主要是:缺乏统一的评 估项目投资和选
3、择的过程和方法，研发项目决策层大多还是主观进行项 目决策，没有科学量化的项目选择评价标准；对于项目的过程缺乏透明 度和可控制性，不能及时发现项目过程中出现的问题并对项目加以调整， 造成项目的失败;不能从战略层次考虑项目的收益，只关注单个项目的短 期财务收益，忽视短期项目和长期项目、财务收益和非财务收益之间的 平衡；对项目的管理停留在项目的水平上，即以分散的项目为基础的单 一项目管理，而不是将所有项目视为一个整体进行管理，忽视了企业是 一个系统的战略整体；不能在整个企业的范围内对所有项目进行统一的 资源管理和分配，造成企业资源（财务和人力资源）的浪费；由于企业资 源有限，造成多个项目之间为得到关
4、键资源而发生冲突和争论；存在很 多重复和冗余的项目.本文研究的目的就是，立足我国企业对于研发项目 管理的现状和存在的一些问题，希望利用项目组合管理的基本思想，建 立一套企业研发项目组合管理的基本模式，以提供企业在多个研发项目 或研发项目群的管理中作为参考。(1)研发项目的绩效 目前国内很多企业的研发项目管理还停留在一种隔离的独立项目管理 方式上，而不是将企业的全部研发项目视为一个整体进行管理。企业战 略与项目组合没有挂钩，战略容易成为漂浮在决策层和智囊团之间的空中楼阁。理 论界和企业界对这一问题均有认识和讨论，但解决的方法还在探索。跨 国集团公司的实践表明，项目组合管理将比独立项目管理给企业带
5、来更 佳的研发绩效，见图(1)。Ky Metrics As- A Function of Procass Maturity过程成熟度与美德埴:姬指标-Markei:F均增长塞咬兑.刊洞娉软第魅 招浙上iir时商：2母区料条SJ；ULG PR swwEEl Mlrz !8EJ =in3 R沉念管理图CD项目组合管理绩效aoufnLUETZod-H窖徉页君oIJnpmd I 产品开发匮敕(2 )企业战略和项目组合 项目组合应当与企业经营战略(含研发战略)联接，使其成为实现战略 目标的具体行动，使研发资源投入发挥最大的经济效益，以达到企业战(3)研发战略类型战尽管纯粹理想的研发战略是做新产品新市场的
6、开拓者，但是企业研发 资源约束恰恰使国内部分企业不得不暂时定位在品种改善和型号替代 的应对者地位，因为企业生存必须持续提供应市的产品和依靠擅长的成 本工程、质量提高、过程优化和管理改善来获得利润。企业研发战略的图（3）研发战略类型四种类型见图（3 ）.（4）联接战略与项目的两个途径项目组合管理面对的是组织的各种类型的研发项目，典型的集团公司新 产品研发组织层次见图（4）。项目组合管理的内容是根据组织的经营 战略进行项目的排序、筛选、决策和资源配置。图4）新产品研发项目组织层次企业战略与项目组合的联接主要通过两个途径来实现:一个途径是按照 企业战略分割领域（Buckets）分配资源，另外一个途径
7、是在筛选项目时将“战略一致性和“战略力度”作为筛选标准。形成项目组合的过程是一个从上到下和从下至上的过程：（A）高层确定各个战略分割领域（Buckets）的战略目标和资源目标（topdown）（B）基层在各个分割领域进行项目筛选和排序并汇总和累计资源（bottom up）（C）高层和基层共同检查上述结果的一致性，再次筛选和排序产生最后的项目排序表和各个项目的资源分配。（5）途径1-按照企业战略分割领域伽0妍）确定资源目标图（4）是通用电气公司使用的战略领域分割图，战略领域被分割成新产品、 技术平台和其它（拓展品种、改善型号等）三个分割领域。在分割的战略 领域（Buckets）中确定资源目标战略
8、领域的分害U方法各个公司具有 不同的做法，例如，康宁（Corning ）公司的分割方法是按照技术新颖性和市场新颖性进行分割，见图（5 ）。页目技术平台项昌改变竞争基础I其任拓席备中-改鲤号、工器备、成本工程图 通用电气公司的战略领域分割图（6）康宁公司物战略领域分割根据企业的经营战略，确定各个分割领域的资源量，项目在各个分割领 域（BUCKETS）按照项目排序分配资源直到资源分配完，见表（1）。产岳产感A新产生产目斥馈B:璀-6百万生产塌AM &岩.工担产曷的.荥外:僵百万:S百万单目A ：4.1或借BE ：1_2申1:1.5目C :21国D :4 .5目0:0 .8C0 M :2.4牌目F
9、:1 .7财目K :2 .3H :0 .7的WH :0 .7L :05琐目T :3.7目T :1 .5P : 1 .4K :1.751氽5 .8Q :4 .8项目3:1 .6Y :2.y目R !1 .5国目U !1 .0目Z : +珈V:2 .5国WAA :1.2B B2 .6E0-EjW :2 3表（1）分割领域的资源配置（6 ）途径2将“战略一致性”和“战略力度”作为筛选标准 项目组合管理具有三个目标（New Product development Institute Ltd）,分别是1）将战略与项目组合相连接目标、2 ）项目商业价值最大化目标和3）平衡项目关系目标。根据不同的组合管理目标
10、,可以选择不同的方法 来进行项目组合将战略与项目组合相联接通常使用记分法或加权记分 法记分法是一种应用广泛的评价决策技术，针对多个判别标准，对每个项 目的标准条目评分，按照分数排序。按照排序分配项目资源，直到分割 领域的资源分配尽。在项目组合的筛选排序中，主要关注的有下列5个 因素，每个因素的参考性展开细节如下：经济回报：利润贡献（例如5年的财务累计净现值减去研发费用） 回收期（累计现金流等于研发费用的年份）开始投入市场时间战略符合性：项目与企业经营战略的和谐性项目对企业财务和战略影响战略力度：知识产权地位发展的平台（例如属于现有业务的一部分或是开辟新的技术和商业领域）产品持续性（产品在市场的
11、生命期,例如多少年）协调性（与企业其他业务或运作的协调）商业成功概率：存在的市场需求市场成熟度（下降还是快速上升）竞争程度（竞争性技术和竞争对手）商业开发平台（全新业务还是已有商业模式）商业假设条件（低概率还是可预测）法规/社会/政治影响 技术成功概率：技术差距（从极大差距到阶梯改善）技术复杂性技术基础（从全陌生到企业已经有广泛实践）人员和设施可利用性（从新建、改建到现成）图（7评价项目记分的雷达图动态排序表是兼顾战略一致性和商业价值最大化目标的筛选排序方法， 其特点是排序中既有战略因素的定性记分也有经济指标的定量计算按 照排序进行项目资源配置，直到分割领域的可利用资源配置完。（表中的括号内数
12、是项目的序号，IRR低于10%不考虑，战略重要性中5分表示至关重要，排序按照序号的均值排序）项目名都EE (%)1LPV 3目万）检术威触咬!项目A20%lfl.0J80%项既2.C270S.项目氏L0%350%不目口17%12 Jj2琢项目EL猴280490%项既22%.0185%理目名称IRR机踮Wt 41目月）醺略洎要性g诗的Lfi.O (20B.ij (2)1 (V项CDLO.e (4)180(1)一4 (2)233 Q)瑜旨口g伊-浮杳顼目FLS.7 (1)$，1 (*)例3j67 项目C5i.il (6)4心京4.67 项目E成5何1.4 (6)2：5即券）表（2 ）动态排序表（7
13、 ）商业价值最大化目标下的商业期望值计算 在项目商业价值最大化目标下，通常使用的方法是计算每个项目的经济 价值（NPV、ECV、ROI）并按照经济价值排序，经济指标中可以考虑技 术和商业成功概率，见图（8 ）.这种方法的难点在项目累计净现值的估计、 技术成功概率和商业成功概率估计。商业成功瓶率&项目累计现值FV按术失照午EG*】页目的商业期望值二EP晔PbG) Pt -YD 图如)商业期望值计箕技术成功阙率Pt商业化投资C商业失败EOVK剩亲研岌费用D(8 )项目平衡目标下的气泡图方法在寻求项目平衡目标下，通常使用的方法是气泡图方法。平衡是指某些关 键指标间的平衡.关键指标可以是投入资源量、经
14、济收益、成功概率、上 市时间段等参数。例如图(9)的财务净现值与技术成功概率气泡图，图 中“面包奶油组”表示项目经济收益不高，技术成功率高、“珍珠组是那 些经济收益高，技术成功概率也高的项目、“蚝组”是经济收益高，但技 术成功概率低的项目、“白象组”是经济收益和技术成功概率均不高的项 目。叫目+图（9）,财务净现值与技术成功概率气泡图技术成功枢率NFV （百万）!面包奶油组蟋蛆白象组图（9 ）中气泡直径为年投入资源量，“白象组项目显然不值得投入过大 的资源数量。（尽管“白象”在东南亚作为神圣的偶像，在英文中却被用来 形容存疑而又无价值的事物或财务负担，类似中文的“鸡肋”）FORMEX公司用气泡
15、直径来表示项目5年的财务净现值NPV，横轴和 纵轴分别是商业成功概率和技术成功概率，用颜色来表示项目在概念期、 开发期还是在市场投入期，见图（10）。商业成励概率+COPT LfEVELOf LAU NLIIs MghTe?ti eifctronl-cr 2 REFLEX3 IL LX苛A FO占障 C KPECTMIJIM1U I L 匚 Fl IM U I M 婿RR l(JU811 V PSC O E EAST ICH E BQHBI 5FILL TRAP C UI ST Ofc!4 AJJ TD At OW K I It S图（10）FQ郎EX公司的气泡图*杜邦（DuPont）公司使用
16、全面的成功概率和3年的贡献率作为横轴和纵轴，而以还需要的资源数量（人-月）作为气泡的直径，见图（11）。内部收益IRR翱Sisfr Wl Bubbler 一 rnaii- mofiGhs tc cfiflipflaiion完成所需人工-月fEHk 日11fM 虹Probability-erf QvqtaII Suna粽合成功掳率图(11)杜邦(BuPont) 公司的气泡图比较有创意的是3M公司的项目风险/经济收益气泡图，气泡的形状和尺寸表示项目的不确定性。图中的纵轴表示开发和量产的成功概率，横轴表示项目的财务净现值，见图（12 ）确定这些概率的技术可以使用蒙特卡净现慎NPV罗仿真技术。Niqw
17、Ivq-机nt(NPV)PoFlItweHEn: iBirqn rcirdaH nnri nli pRsva dimalv mcra unrttn HVliraMfli.图（IE） 3M公司的气泡图iLngiiEjiL1 /Mphai BiEi3 Gam ma Doita5 Epaitori5. EedDFro&dibilVC/ firf 心50 口S.零Fll，UpS u-e-e-AB*（9）项目组合管理与项目管理项目组合管理并不能替代项目管理，这表现在（1）在组织层次上项目 组合管理通常是决策层负责的多层次、多项目管理（集团-事业部一子公 司或公司-部门一项目团队），而项目管理是项目团队负责的单个项目管 理。（2）项目组合管理的筛选决策标准和方法有别于单个项目筛选决策 标准和方法，而单个项目针对项目机会的筛选和决策方法需要另作别论， 项目组合管理与项目管理的关系见图（13）。反住削点圈（13J血目组舍管理与项目管理关系图
