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1、15、对该企业国际营鲤道建立、优化和管理的状况进行描述，并分 析其运行效果和问题。（重点涉及国际或东道国的进入分析大众汽车营销渠道销售渠道是指产品从制造商流向消费者所经过的整个通道，该通道通常由制造 商、中间商（总经销、批发、经销商）及其他辅助机构组成。换言之，一切与商 品转移有关的商务流程组成了销售渠道。渠道的起点是汽车制造商，终点是消费 者或用户。制造商主导的销售渠道：1.制造商一用户2. 制造商一零售商一用户3. 制造商一批发商一零售商一用户4. 制造商一代理商一零售商一用户5. 制造商一代理商一批发商一零售商一用户中间商主导的销售渠道：1.制造商供货一经销商一批发商一零售商一用户2.
2、制造商供货一经销商一零售商一用户3. 制造商供货一代理商一经销商一用户汽车分销渠道模式主要有直销模式、代理模式、经销模式、品牌专卖模式、连锁 经营模式和网络营销模式。表现形式主要为汽车交易市场、4S店、连锁店、汽 车超市、汽车工业园等。汽车分销渠道的类型汽 车 消 费者汽车生产企业目前，大众汽车集团旗下共有大众、奥迪、斯柯达、西亚特、宾利、布加迪 和兰博基尼、保时捷8个轿车品牌，各品牌采用独立的销售渠道模式，实行产 销分离的销售模式。大众在德国的渠道区域管理模式在德国，大众集团市场的划分是很科学和细致的，根据潜在的消费者数量和 分销商数量，把德国划分为八个大区。区域管理模式最显著的特点是人员当
3、地化 和结构扁平化，每个大区由本部派驻销售经理，且每个大区又分12个分区，每个 分区由一名销售代表负责。大区管理人员对经销商主要提供销售支持和售后服务 支持。销售支持包括：1. 规范经销商销售行为2. 规划区域内销售网点布局3. 协助设计区域特色的营销推广方法4. 提供销售人员技能培训、竞品动向5. 进行紧急事件处理6. 分析和预测区域销售动向售后服务支持包括：1. 规范经销商提供的售后服务2. 规划区域内服务网点的布局3. 协助对服务人员进行维修技能的培训4. 提供售后服务人员服务理念培训5. 进行紧急时间处理6. 协调和通报区域内常见维修问题另外，大众将国内的分销商分为级别进行管理，不同级
4、别的经销商经营不同 的产品，享受不同的商务管理政策。大众汽车德国本土网络演变过程自1937年成立后，大众汽车根据产品和市场的发展，不断调整销售策略，到 目前为止形成了 “大众”、“奥迪”、“西亚特”和“斯柯达”四个主销售网络（不 含兰博基尼、本特利、布加迪品牌），服务、维修与配件紧密捆绑在一起。其渠 道网络主要经历了两个发展时期，渠道起步发展期和多品牌多渠道销售期。从1937年至1945年，二战时期大众主要为政府服务，没有构建自己的销售渠 道。1946年，大众汽车在德国的经销商渠道开始建立，最初由10家主要的批发商 和28家零售商组成。其渠道模式为：大众一一总代理批发商零售商用户。1966年，
5、大众汽车收购奥迪汽车，大众和奥迪沿用各自的独立销售渠道，直 至1978年V.A.G.成立，大众和奥迪汽车开始共用销售渠道，但是到1993年，奥 迪品牌重新建立了独立的销售渠道。此时大众已经进入了多品牌多渠道销售期， 一直沿用至今。1983年后，大众相继收购西亚特和斯柯达品牌，各品牌在并入大众之前都有 自己独立的渠道网络，因此，大众开始实施多品牌的运作战略，面对不同细分市 场的品牌区隔，将各品牌设置在独立的渠道进行销售，多品牌多渠道战略为今天 大众汽车的成功打下了坚实的基础。在多品牌多渠道销售期，大众渠道模式为：品牌一一分销商零售商 用户。同第一阶段相比，此时在渠道销售链上到了一个环节，此时厂家
6、与用户之 间在渠道销售链上少了一个中间环节，如下图：大众汽车在中国渠道演变目前，大众汽车在中国拥有四个经销商渠道，分别是“奥迪”、“一汽-大众”、 “上海大众”、“SKODA”；奥迪的进口车已经和国产车并网销售，大众的进口车渠 道已经和一汽-大众的渠道并网销售，这四个渠道目前都是采用销售和服务一体 化4S店的终端形式。作为早期进入中国的国际汽车厂商，大众在二十多年的发展中，渠道网络管 理模式经历了多次演变，以上海大众为例，其渠道历经演变，由早期产销分离的 单一渠道多层次代理制演变为现在的生产、销售、服务一体的多层次代理制。1985年，大众汽车宣布进入中国市场。同年9月，上海大众正式开业，当时
7、国内轿车市场的规模在全球范围内还微不足道，为规避投资风险，德国大众通过 合资公司上海大众专司生产，销售任务推给了中方，上海汽车成立了上海汽车工 业销售总公司，采用多层次代理制销售大众的产品。上海大众上海沌车工业站售总炭司由于得到上汽销支持，联营体得到了极大的发展。.桑塔纳汽车在这一时期由于良好的销售渠道，占据了国内汽车市场的半壁江山。但单一经销渠道一统天下， 厂家与渠道之间的关系仅仅是互相利用，半是商业往来，半是行政关系的往来， 无品牌经营，特别是市场化时期，经销商多，市场混乱，层层批发，市场坚挺时 一哄而起，争夺资源；市场疲软时，压价竞争。计划经济流通体制的多层次模式使批发商及其下级零售商之
8、间的矛盾逐渐尖锐，以至于发展到“分崩离析” 的地步；而上汽销售公司由于只直接面向一级批发商，缺乏对一级以下网点的控 制，整个桑车营销网络处于不稳定的态势。加上市场网络几乎完全控制在各级批 发商手中，各地批发商工作的差异致使桑车营销网点布局不尽合理。鉴于种种原因上海大众1996年开始做网络调整，建立地区分销中心和地区中转 库。渠道模式变为：制造商-批发商-零售商-用户。2000年前，上海大众一直采 用产销分离的营销模式，这使上海大众远离市场，难以根据市场变化及时调整产 品规划及产品策略，对产品的行情在市场中的反映难以全面掌握，不利于产销协 调一致。在2000年，上海大众实现了销售、服务一体，提升
9、了上海大众的品牌形象。上海大众AZ2010年大众中国营销渠道变革2010年底，高歌猛进的大） 之内发生的华南战略发布、新能源中国战略发布以及一汽大众、上海大众分别在 广东和江苏建新厂等一系列重大事件之后，年底，大众汽车又推出针对销售渠道 的重大变革。这不仅涉及到由大众汽车直接投资的进口车渠道，还包括上海大众、 一汽大众的庞大销售网络，变革的目标是在经销商培训、销售流程等方面提升并 统一，更好地支撑大众品牌。进口车渠道推“直销”模式变革的第一步在大众进口车渠道中。大众汽车集团（中国）副总裁苏伟铭 在接受记者专访时表示，“早在一年前就开始做内部销售流程的改变”，而这一改 变的核心在于“直销”的概念
10、。“这个直销并不是没有经销商，我们直接来卖， 而是直销方式的概念。销售队伍虽然隶属经销商，但是经过我们直接培训，他们 的销售流程是和大众进口汽车直接连接的，追求质量和一种管理的流程”。为了建立这一全新销售流程，苏伟铭的团队在一个仓库中搭建实物模型，虽 然它是以下一代“辉腾订制中心”为原型，但其中体现了很多销售流程上的“直 销”概念。“我认为辉腾的销售不仅仅是放在展厅里的方式，并不排除我们采取 另外一种方式，把经销商的展厅取消”，苏伟铭介绍说，“大众汽车集团旗下有很 多其他的品牌，高档车都用这种方式来进行销售。如果我们这个模型能够打造出 来，将会是非常有意义的”。具体的变革方案已在2010年11
11、月发布。但这并不意味着大众会将大众进口车、兰博基尼、宾利等不同品牌的渠道合 并。“每个品牌都应该保持自己的渠道，品牌和管理要分开，但背后有很多资源 可以共享”。事实上大众汽车在华的进口品牌有很多已经开始运作了，比如，兰 博基尼和大众进口就已经在投资商、售后等方面进行了合作。这一变革最大的意义在于做大大众进口车业务，尤其是豪华车、跑车。2010 年大众旗舰豪华车辉腾全球销量7000辆左右，有一半卖给中国，但未来这个数字 一定不只是3500辆，苏伟铭认为辉腾的销量将与奔驰S级和宝马7系比肩，也就 是年销量超过万辆。而兰博基尼、宾利甚至布加迪的销量也将在未来大幅增长。合资公司统一同品牌销售流程对于合
12、资公司的销售网络，苏伟铭明确表示一汽大众、上海大众的网络不会 整合到一起，因为只有这样庞大的销售网络才能支撑起目前大众在华丰富的产品 系列。但同时，这两个分立的销售网络也产生了问题，那就是同一个品牌不同渠 道的销售流程和标准不同。“我如果走进一汽大众、上海大众和进口大众的店，难道要有3种不同的销 售方式吗？不可能的事情”，将这3个渠道的流程统一就成了大众中国未来要进 行的重要工作，“我们必须要说服一汽大众和上海大众，当然进口大众就很简单 了。我们要把这个流程设计、统一起来”，苏伟铭表示。据了解，过去一年中在进行的一汽大众和上海大众4S店的店面升级将继续， 而且两个销售网络上的大众店面将采用很接
13、近的装修风格，以体现品牌的统一。 另外，大众在华两个合资公司还拥有奥迪和斯柯达两个独立的品牌销售网络，针 对它们还将有独立流程设计。“辉腾的直销销售流程成功，那这个销售流程可不 可以运用到其他的品牌？我觉得是值得参考的一件事。你看这个流程好用，那我 们就拿去用，就是这么简单”。苏伟铭表示。渠道案例：2005年12月，上海大众汽车金桥销售服务有限公司百宜汽车销售分公司正式开 业，在国内汽车行业首家推出汽车Outlets （特售仓），这个类似化妆品、服装行 业的折扣店模式是上海大众做出的最大创新，在目前国内汽车行业经销商代理制 一手遮天的销售体系里，直供模式十分扎眼。特售仓的设立主要是为了解决目前
14、 大众面临的库存问题。2006年，库存时间超过90天的车，基本就通过特定渠道 进入特售仓进行销售。从2005年年初起，大众放弃了以往按照经销商批发数据做销量统计的方法，改 以实际零售数字作销售统计，以获得更为精确和以业绩为导向的零售数据。通过 经销商局域网系统，大众把预测的信息归总，然后进行生产计划和排程，大大削 减了因市场预测不准而带来的库存。分析：大众汽车制定了一系列旨在强化竞争优势的调整措施，其中战略品牌管理和经销 商网络的优化是调整核心，调整项目集中在产品战略、生产效率、产能利用、品 牌管理和定位以及经销商网络重组上。大众在压缩区域分销中心的数量的同时， 加强了分销中心的职能，实现了一定程度的扁平化。大众作为最早进入中国的整车厂，在全国范围内、特别是在一二线城市的渠道铺 设已经完成。不但经销商的数量不会增加，市场竞争还会自然淘汰一部分经销商。 经销商数量的适当减少将有助于摆脱价格博杀，提高市场服务水平。参考资料：大众汽车中德渠道演进大众汽车的分销渠道
