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1、青海、甘肃商务代表处2009年7月,区域分品系销售的理解和认识及建议,2,目 录,几点建议,区域分品系推进的理解和认识,1,3,青海、甘肃商务代表处初步做法,2,1、区域分品系通路和专职团队框架2、区域分品系的团队职责3、区域分品系的营销支持4、值得探讨的几个问题,1、青海、甘肃商务代表处分品系工作的初步做法2、青海、甘肃商务代表处品系推进计划,3,区域分品系推进的理解和认识,分品系营销是引导商务处、网络团队向专业化方向发展，提升新品导入成功率、提高市场开拓能力，最终提升整体销量的制胜武器，是营销转型向更深层次推进的一个标志性变革。商务代表处及网员单位在执行品系营销过程中，深刻体会了品系营销的
2、重要性和实用性，且势在必行。首先，每个品系对应一个客户群体，品系营销细化和深挖了市场，通过对目标客户、目标市场的精准分析，品系团队之间默契合作和更具针对性的策略，更有效地开拓各领域市场，为用户提供更专业的服务，从而促进网络销售、运营、服务、赢利能力的全面提升。其次，品系营销提升了网员单位的销售团队建设，各单位都挖掘出一些有潜力的员工，提升了网员营销专业化水平；同时，品系营销也在一定程度上促使网员单位进行营销转型，无论这种转型是主动的还是被动的，网员单位的传统经营思维已经被打破。从长远眼光来看，品系营销势在必行，但从现阶段实际运行来看，还有一些值得进一步探讨和逐步完善的过程。,4,区域分品系推进
3、的理解和认识,区域分品系通路和专职团队框架,5,区域分品系推进的理解和认识,区域分品系的团队职责,商务代表处销售经理和服务经理为专/兼职品系经理提供业务支持并开展日常的销售业务。专/兼职品系经理和品系代理商的专职品系经理团队及品系经销商的专业营销团队共同研究和开拓目标市场/客户，促进区域市场的良性发展。具体职责定位如下：,关键职责定位,1、品系目标市场/客户/竞品/商品策略的研究，制订针对性营销方案；,2、构建与发展品系网络和专业团队，关注网络资金、利润、库存与业务；,商务代表处专/兼职品系经理,品系代理/经销商专业营销团队,3、品系资源组织、服务支持与市场开发，完成品系目标；,4、组织品系业
4、务研讨、交流与培训，协调网络合作。,1、品系目标市场/客户/竞品/商品策略的研究，拟订针对性营销方案；,2、品系资源组织、配件组织与市场推广；,3、品系日常业务的开展及信息反馈；,4、组织品系业务业代的招聘与培训。,6,区域分品系的营销支持,区域分品系的推进，要有针对性的强有力的分阶段商务支持计划。支持品系代理商和品系经理商构建专业品系团队，组织资源和配件，开展营销推广，深挖市场空间，完成品系目标。,品系代理商的重点商务支持，由于品系代理承担更大的品系责任，突出品系责任与支持相匹配：A、营销商务支持计划，1、主要包括强有力的资源前置支持计划，（由于前置资源量大，执行一次性监控政策，正常期回款执
5、行现款政策）2、借鉴天锦T2R40经验，开票执行一定金额的优惠价；3、品系业代奖励；4、营销推广支持；5、目标完成的台阶奖励政策；6、空白大市场突破奖励政策。B、服务支持计划：1、前置配件支持计划；2、服务技能培训支持计划；3、新车整备支持，由非代理商，服务实力强的第三方服务站进行专项整备（北奔经验）C、代理商提出的个性化产品改进支持 D、营销培训支持 品系代理商的营销支持在启动阶段，前三个月，试运营，并拟订市场分析方案，经充分研讨后制订市场开拓计划。第一年重点支持：资源前置支持、前置配件支持、营销培训支持、品系业代奖励、目标完成的台阶奖励、新车整备支持等。品系代理取得阶段性成功后，重点支持空
6、白大市场突破奖励、的个性化产品改进等的支持。品系经销商可酌情降低支持力度，如不享受开票优惠价等。,区域分品系推进值得探讨的几个问题,7,问题一：网络成员人力资源不足及人员素质达不到要求 经销商的人力资源需要储备周期。08.10月-09年目前为止宏观面对卡车市场影响最严重的时期，销量受到影响，销售员的待遇必然受到影响，加之按惯例，春节过后一般是各经销商的员工变化最大的时间段。受以上两个客观因素的影响，各项目组要求的人员配备及人员素质都很难达到要求，新引进的销售人员对产品的熟悉、销售技能的提升需要过程。问题二：如何将项目组对经销单位品系人员的激励考核与网络成员的内部分配机制衔接 目前各项目组结合各
7、品系特点，提出了对品系业代的奖励标准，标准各有不同。如果按项目组的考核、奖励，势必使得有些弱势品种但又是必须推广的产品将没人愿意参与，强行安排可能导致业务人员的流失。由于每个区域市场市场容量不同、产品需求结构不同，品系市场开拓难度也不一样，如果各品系对业代不同奖励政策以及每个品系全国一奖励标准一样，则很难起到较好的作用，短期内对经销商团队建设其实也不利。,区域分品系推进值得探讨的几个问题,8,总部发布的品系团队奖励方案：1）、重型工程车专职销售团队激励方案 A、搭载YC6M系列发动机的重型工程车B、活动期间，实现终端销售的，给与专职销售人员500元（含税）/台的奖励2）、09年2季度重型载货专
8、职营销团队奖励方案 A、2季度月均销量=3月份销量*1.2 按照天龙产品600元/辆，常规产品300元/辆的标准对专职营销团队给予奖励B、2季度月均销量=3月份销量*1.5 按照天龙产品1000元/辆，常规产品500元/辆的标准对专职营销团队给予奖励3）、天锦专职营销团队业绩评比及奖励活动 7-9月在全国评出销售业绩前30名的销售经理或业代，给予3000元/人的奖励。从实际操作情况来看，不同的奖励政策易导致增加经销商管理受控人员的难度。目前，经销商的受控人员本来就不稳定，不同的奖励使得内部受控人员对不同的品系争夺很强烈，加深了经销商的管控难度，甚至加速业代的流失。品系经销商适应需要过程。,区域
9、分品系推进值得探讨的几个问题,9,问题三：区域内的跨区销售如何判定；分品系营销是好事，但由于品系享受政策的差异也产生了跨区域问题，如何判定跨区域、如何规范市场秩序，希望总部早日有新政策出台。以兰州三家经销商为例。问题四：股份公司分品系的思考和借鉴。根据对甘青做股份的经销商的调查了解，股份公司的分一二品系的做法，到现在为止也没有达到预期目标，还是一个团队做两个品系，主要是人力成本及单一品系数量不大，而商用车这块也存在同样的问题，一个经销商如果1年有240台的销量，重载占140，重工占30，中载占30，中工占30，牵引占10，那么按照分品系做法，其只能做重载，而重载只占其全年收益的58%，而如果其
10、做了重工的分品系，其1年的收益扣除一个专职团队的市场调研费用、人员工资等，收益并不大。（以上按照标准团队建设来计算，240台只是一个假设，但收益比例应该接近真实，而且240台在全国经销商排名中应该在300名左右，郑总，此问题我也和经销商探讨过，而且也是实际存在的问题，为什么经销商做股份的这么多年了还是一个团队两个品系都做呢？就是因为有的品系利润不大，话又说过来，如果只做一两个品系，拿就又出现12页问题1的情况，经销商目前情况下不可能坐失一个用户）,区域分品系推进值得探讨的几个问题,10,1、针对总部实行的项目制，为有效、合理的利用商务代表处的人力资源，结合青海、甘肃的实际情况，将按总部设立的项
11、目制对青海、甘肃项目组合署办公，分工进行重新调整。甘肃、青海项目组分工：重型载货组-周树国；牵引车组（含雷诺组）-王勇；中型自卸组-郑彦周；中型载货组-吴育凯；重型工程组：甘肃-张栩明、青海刘波（考虑服务的跟进问题及重工的开拓问题）项目组职责：负责组建QQ群，组织经销商品系经理交流，传递总部相关信息；负责完成总部项目组交办的任务；组织经销商品系经理研究市场、产品，尤其是于竞品产品的比较；对于重点市场、重点客户组织各品系经理制定开发方案并落实；定期组织品系经理集中交流；根据总部的相关政策组织辖区网络合作开票，提高网络成员的获利能力。项目组制虽然打破了甘肃、青海的商务处人员的地域分工，但正常的、日
12、常的销售业务青海、甘肃依然由辖区商务处负责协调。2、加强培训力度。在2月、3月、5月份，甘青商代处组织了三次的培训，针对分品系政策、产品、商务政策、存销比、订单系统、市场形势等进行了深入的研讨和分析，从实际行动上保障了分品系工作的开展。3、QQ群沟通，加快经销商受控人员的成长速度，随时解决出现的问题。4、网员布局建设。甘肃已经发展4家二级网络，使得品系迅速覆盖。,青海、甘肃商务代表处初步做法,一、青海、甘肃商务代表处分品系工作的初步做法,11,青海、甘肃商务代表处初步做法,二、青海、甘肃商务代表处分品系工作推进思路 年销量在800台以上的网络品系机构设置：,销售部：负责展场及分公司销售；市场部
13、：按照品系要求设置品系经理，负责提交品系铺货计划供总经理、销售部研究；负责品系总体市场形势判断和竟品研究；,年销量在300台左右的网络品系机构设置：由销售业代兼职,12,1、区域分品系营销工作的需稳步推进，要一个过程。经销商从全品系营销到分品系营销需要最少1到2年的时间，在市场形势不好的情况下，经销商肯定不能坐失任何一个客户，而如果不做某品系的话，涉及的问题有二：A、不能享受某品系的团队建设奖励；B、某品系的促销、特殊政策的返利拿不到（即使有个别销量，也很难拿到总部的标准目标和挑战目标的奖励），产品和其他经销商比较，就根本没有竞争力；也就是说只要不代理某品系，就等于彻底失去某品系。所以，要想完
14、全转化的周期需要1-2年且必须做好以下几个工作。A、经销商深挖出了几个品系的潜力，可以完全靠该品系盈利；B、各经销商间达成分销的价格、返利共识，代理经销商的盈利空间多大，不代理的在十堰收车是否比从代理拿的要便宜等；C、还有总部算库存（涉及存销比）、任务的新的核定标准。2、建议总部各品系促销政策，要多考虑区域市场容量、区域产品需求结构、区域品系市场开拓难度等各区域特色，实行差异化的营销支持，避免一刀切。3、目前阶段，品系代理商或品系经销商的各品系经理专人负责，而业代可共同使用。目前基层销售人员各品系共用的现象较为普遍，本着实事求是的精神，希望在1-2年后随着品系制度日趋完善以后再考虑形成真正的专职品系团队。4、总部尽快推出分品系的市场管理办法，重点解决可能的品系代理商在十堰抛车问题。5、商务代表处各品系经理的考核与奖励。6、统一政策发布口径，直接面向经销商奖励，奖金由经销商统一分配。7、简化各项目组要求的信息上报内容，充分利用总部各种信息化系统，减少重复上报、总部各系统可以查到的信息的上报频次。重载项目组一次性统计了各个品系团队联络方式的做法值得推广。,对未来品系建设的一点建议,13,谢谢！,
