《华为企业文化变迁史.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《华为企业文化变迁史.ppt（24页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、华为企业文化变迁,1603班第三组,华为文化变迁史,华为文化变迁史,文化背景,企业概况,华为是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于使能未来信息社会、构建更美好的全联接世界。目前，华为有17万多名员工，业务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口。,华为精神领袖:任正非,军队的烙印：任正非在军队的14年头深深的影响了他的价值观并且锻造了他的钢铁意志；任正非喜欢用毛泽东的
2、军事思想指导华为的管理，仔细研究华为的发展，其内部讲话宣传资料，字里行间跳动着战争术语，极富煽动性。同时，任正非也讲西点军校的三大信念“责任、荣誉、国家”改为“责任、荣誉、事业、国家”以此作为华为员工永远铭记的誓言个人影响力的来源：任正非从军队继承的“必须攻无不克”的精神，成为华为强大执行力的来源，在任正非的字典里没有“苦难”两个字。任正非的人格魅力也来自于他对自己的严格自律,华为文化变迁史,企业文化,华为企业文化起源军事文化,“军事文化”是军队建设的灵魂和巨大精神动力，也是军队战斗力形成的文化根基。对华为而言，培养军事式的文化，不仅弥补了我国企业由于人治造成的不规范带来的负面影响，而且优秀的
3、军事管理理念、思想和方法服务于整个企业文化建设，提高了华为整体的工作效率，激发了员工的工作热情，提升了员工对内的凝聚力与向心力。“军事文化”是华为企业文化之源。实践中，华为的企业文化是任正非率领的团队在创建百年企业强烈愿望的驱使下，在企业文化的源头上自觉追求、共同创造的适应性文化。,狼性文化,狼者，攻击目标既定，群狼起而攻之。头狼号令前夕，群狼各就其位；号令一发，群狼嚎声起伏，制造了强大的声势，齐心奋战，勇往直前，无战不胜。尽管是面对残忍的金钱豹，还是凶猛的东北虎，群狼凭着团队精神，毫无畏惧，从不退缩，勇敢战斗，最终总能击败它们，赢得胜利。狼者为了自身利益和群体利益，在作战过程中，甚至敢于献出
4、生命。生存在狼的世界里，每只狼面对越来越恶劣的生存环境，都具有了超强的危机意识和竞争意识。,狼性文化,狼的特性：良好的嗅觉；具有进攻精神；发现猎物集体攻击。华为将营销战略视为核心竞争力，而营销战略的核心就是拥有一支由“狼群”组成的营销团队。“狼性”被看成是华为企业文化的一个象征。“狼文化”促使了每个华为人都心怀强度的危机意识和竞争意识在工作岗位上奋战，促使了每个华为人在强度压力的驱使下，产生强大的创造力和竞争力，以创造自身价值与企业价值，获得自身生存和发展的空间与机会。,狼性文化,在华为的企业运营和日常管理中，“狼性文化”被发挥得淋漓尽致。它要求华为的团队中每个成员都必须十分清楚个人和团队的共
5、同目标，明确各人的角色定位和在组织中的作用，在各自的专业领域保持敏锐的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照应，以快速敏捷的运作有效地发挥角色所赋予的最大潜能，从而推动整个企业系统的快速和高效运转，这也是华为在市场中超越竞争对手的重要利器！,狼性文化的弊端,严明的纪律带来强大的精神压力和理性紧张文化洗脑抹杀了员工的个性，使员工成为模式化的机器军事化管理使得整个企业处于危机意识和防范意识中，员工的心理状态处于高度紧张。华为用军事化的“铁腕”来治理企业。包括超强的劳动强度、严厉的管理制度，残酷无情的内部优胜劣汰等。,危机文化,破窗理论：一个房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久，其它的窗户也会莫名其妙
6、地被人打破;一面墙，如果出现一些涂鸦没有被清洗掉，很快的，墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西;一个很干净的地方，人们不好意思丢垃圾，但是一旦地上有垃圾出现之后，人就会毫不犹疑地抛，丝毫不觉羞愧。,危机文化,启示：任何一种不良现象的存在，都在传递着一种信息，这种信息会导致不良现象的无限扩展，同时必须高度警觉那些看起来是偶然的、个别的、轻微的“过错”，如果对这种行为不闻不问、熟视无睹、反应迟钝或纠正不力，就会纵容更多的人“去打烂更多的窗户玻璃”，就极有可能演变成“千里之堤，溃于蚁穴”的恶果。,危机文化,企业化解危机：树立危机管理意识，设立危机预警系统，使企业能根据预先显现的危机信号，及时发现破窗
7、或即将成为破窗的那块玻璃。高度警惕，保持组织结构的简单并加强其对外界反映的灵活性。维护制度，营造环境，及时补漏。,华为文化变迁史,中西合璧,华为 VS IBM,IBM公司经营的宗旨是尊重人、信任人，为用户提供最优服务及追求卓越的工作。这一经营宗旨就是IBM的价值观，它指导IBM公司的经营活动。尊重人是尊重职工和顾客的权利和尊严，并帮助他们自我尊重；信任是信任职工的自觉性和创造力；追求卓越就是尽力以最优的方式达成结果，但并不是要求完美、无缺。卓越不仅指突出的工作成就，而且最大限度地培养追求杰出工作的理想和信念，激发出为企业尽忠竭力的巨大热忱IBM公司的价值观曾经具体化为三原则，即“为职工利益、为
8、顾客利益、为股东利益。”后又发展成为三信条，即“尊重个人、竭诚服务、一流主义。”,华为 VS IBM,华为从IBM经验中主要吸取以下四点：集成产品开发（IPD）产品的开发工作从以前的中央研究部转移到PDT（产品开发团队）来承担。每个产品都有各自的PDT，像一个个创业型小企业，对产品全程负责。采购供应链管理（ISC）对于生产流程精细管理财务四统一与国际财务运作流程接轨。IT的初步建设办公无纸化与跨地区跨国合作网上办公的基本实现。,华为 VS IBM,但是在执行过程中与华为的“狼文化”却产生冲突，表现为：1、员工对“集成产品开发”没有任何了解，有抵触情绪2、员工“集成产品开发”重要性的意识不够3、
9、“集成产品开发”的管理思想与华为“狼文化”的管理思想产生冲突在任正非“不问青红皂白”的推动下，表面阻力得到有效遏制为解决IBM管理文化与华为原始文化冲突的问题任正非先后提出：“要先僵化、后优化、再固化”的理念与“我们是要先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履。”,中西合璧,“灰度”理论：灰色就是黑与白，是与非的中间地段；灰色的含义就是不走极端，在继承的基础上变革，在稳定的基础上创新，在坚持原则和适度灵活中处理企业中的各种矛盾和悖论任正非坚持“灰度”理论记在实践中探索中西文化的有机性融合,中西合璧,中西合璧,华为学习IBM通过流程再造来对文化进行重塑引进IBM的IPD研发模式。华为用了相当长的时间和精力，建立起这套模型，将整个公司的成本几乎都折算到了各个产品线上，所有的工作都围绕一个核心高绩效。高绩效能够支撑企业的持续发展，给客户带来价值，给企业带来利润，给员工带来好处。通过对企业文化的再造，使得华为不仅在规模上达到世界同行业的先进行列，也使得华为在管理文化方面与世界接轨，真正完成了有内到外的蜕变,物质资源终会枯竭，唯有文化生生不息。,感谢观看,
