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1、主管的价值定位与管理技能,第2页,提高主管的管理技能,区域讲师,商店管理,幻灯片,2小时,第3页,培训内容,主管所面对的管理挑战创造主管价值的四个角色主管的任务与基本心态主管需具备的核心技能如何成为杰出的主管如何有效向上司建言如何处理与上司意见对立如何帮助上司创造价值,第4页,主管所面对的管理与挑战,工作目标不明确或经常变动不能有效要求部属贯彻命令员工不了解主管的想法工作很忙但效率和质量不佳不能有效地发挥团队合作没有培养部属的责任意识及问题意识缺乏自我要求（纪律）,第5页,为什么管理能力愈来愈 重要？,第6页,好主管的条件,具有企业整体利益观能有效授权且肩负责任关心部属，给与支持与激励有效教导
2、且重视部属能力成长有系统思考力，懂得抓重点对情境变化有快速反应能力能自我要求以身作则面对挫折能奋战不懈,第7页,杰出主管的四个角色,第8页,绩 效 创 造 者,任务成果质量、时效、成本利润、服务无形绩效顾客满意员工乐意团队合作,第9页,激 励 教 导 者,激励工作态度主动积极心态勇于面对问题扮演卓越教练现场工作教导触发快速学习,第10页,文 化 塑 造 者,创新组织文化绩效导向文化鼓励学习文化凝聚共同价值倡导核心价值塑造共同愿景,第11页,变 革 管 理 者,外在变动管理对变动之快速响应积极化变动为机会内在变动管理促发思维模式转变个人价值冲突管理,第12页,主管的任务与基本心态,主管的七个重要
3、任务主管应具备的七个基本心态,第13页,管理者的七个重要任务,绩效管理计划控制解决问题有效沟通激励员工培育人才工作改善,第14页,管理者应具备的七个基本心态,达成的意愿突破现状理念与使命感效率意识原理原则科学方法健全的判断,第15页,主管应具备的管理技能,管理者自我评量主管需具备的核心技能,第16页,管理者自我评量1 目标导向能力,经常订定长期、短期目标，并向它挑战达成目标后，立即向下一个目标挑战预测将来趋势，努力达成目标订定具体的计划以达成目标与方针不找借口上司没指示所以不知如何做不论公私方面，皆能有计划工作以行动来配合目标意识所定的目标很高，若不付出努力绝对无法达成设法使部属认同目标导入目
4、标管理制度,第17页,管理者自我评量2 组织能力,分配工作时能考虑部属的能力状况能正确地掌握每个部属的优缺点积极地承担困难、繁琐的工作努力促进团队默契实施适切的权限委让制度部属的报告非常完善，自己也会查核行动不会为了自己，而压抑能干的部属不因为自己干涉过度，导致部属难以伸展不管结果如何，自己都能负起责任积极与其它部门沟通，协调合作,第18页,管理者自我评量3 管理能力,本身业务方面的知识相当丰富能正确地掌握现状有取舍情报的能力下决定时不会犹豫不决，延误时机人、物、钱方面的管理完善，没有浪费、不均及过度倾向执行业务时能做到迅速、正确、省钱、简化的地步能向上司或经营者提出建设性的意见或企划与关系者
5、交涉时，能顾虑到前瞻性与别人谈判时情绪颇为安定，不会感情用事事情一经定案，便会有恒心地持续下去,第19页,管理者自我评量4 培育部属能力,能使部属发挥问题意识及工作意愿能正确地评价部属的能力及适性，并引导正确的方向能确实地掌握每个部属的优缺点，并告知本人能利用激励或更换工作的方法来消除职业倦怠症能明确公布应达成的目标，并使每个人皆能达成能积极地透过实际工作培育部属透过权限委让，使部属发挥能力不会冻结优秀部属，有机会使部属轮调历练计划性地与部属面谈沟通慎重考虑斥责部属的场所及时机,第20页,管理者自我评量5 人性的魅力,对工作及人生都很认真对各类事务的造诣颇深经常保持明朗及幽默的态度经常保持安定
6、的情绪及沉静的态度相当谦虚，肯热心倾听别人的谈话不会出卖别人，值得坦诚交往做事小心谨慎，但不拘泥于些微的小事具有上进心，肯不断地努力努力使自己成为有领导魅力的人是个内涵较深的人,第21页,管理者自我评量6 自我革新的能力,有明确的目标，并努力达成有具体的方案可以避免职业倦怠症好奇心强，积极地向未知的事物挑战善于调节情绪，脑筋变化很快肯向能力及体力的界限挑战每天皆能设法激励自己行动主动地向困难挑战每天都能挪出时间自我反省，并设法充实自己肯积极地为自己的将来投资金钱与时间计划性、持续性地自我启发,第22页,主管应具备的核心技能,核心技能,第23页,目标管理力,第24页,主动沟通力,第25页,团队领
7、导力,第26页,部 属指导力,第27页,如何成为杰出的主管,建立正确的管理意识主管的自我要求符合好主管的条件了解公司对主管的期许要求,第28页,建立正确的管理意识,质 量 意 识成 本 意 识效 率 意 识责 任 意 识,第29页,质 量 意 识,做对的事情建立标准第一次就把事情做对考虑到下工程是顾客质量要符合顾客需求,第30页,成 本 意 识,成本分析如何做更省钱？如何做才有利润？,第31页,效 率 意 识,重视期限快速反应善用工具,第32页,责 任 意 识,成果导向积极进取团队合作价值创造,第33页,主管的自我要求,主动积极待人以诚勇于反省以身作则快速行动自我激励快速学习,第34页,不同管
8、理风格之特性与 因应之道,放任型上司严格型上司温情型上司教练型上司中庸型上司,第35页,掌握上司的需求,希望部属主动解决问题希望了解部属工作进度及困难希望一切状况能在掌握中，不要有意外希望部属尊重及顾及上司形象对于所交代的事情能快速响应上司需要你的时候，你就在他身边主动提供实时信息,第36页,如何有效向上司建言,在适切的情境建言在适当的时机建言事先准备，澄清目的及方法站在公司及部门整体利益提出建言站在上司立场思考，分忧解劳不只提出问题，要加上解决的行动方案善用上司可接受的方式来建言察言观色，并运用有效说话术,第37页,如何处理与上司的意见对立,委娩表达看法，保留上司的面子访谈他人意见，作为参考
9、意见对立时，寻找支持的案例及客观参考信息自我检讨自己意见的有效性寻求第三方案退让自己的看法案例中学习，作为下次教材,第38页,如何帮助上司创造价值,让上司了解与善用你的优点与能力勤于收集研制信息，补上司之不足善用上司的优点与能力（资源）协助塑造上司及部门形象协助上司促进部门的团队合作提出部门愿景之建议帮助上司解决问题节省时间,第39页,上司会提拔什么样的部属？,有能力、有贡献的人会为组织需求着想的人对自有信心且言之有物的人在工作上全力以赴的人工作有目标且知道下一步该做什么的人能解决公司难题的人愿意承担更多责任及工作的人与上司配合度高的人,第40页,上司不喜欢什么样的部属？,缺乏责任感被动消极没有企图心自以为是缺乏忠诚度照顾自己利益优于组织利益缺乏团队精神制造意外提供不实信息缺乏自我管理,第41页,个案1-1：领导作风之省思,个案描述：,第42页,个案1-2：A股长的烦恼,个案描述：,第43页,个案1-3：我与上司的关系,个案描述：,第44页,培训结束！谢 谢！,
