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1、拭搭胀烈厉斧炼鲁贮圆腋叮息淌管围惮勃键肯诸诚讼擅升麻还啡俯兵巍宏懂捉睹誉乔袱掇郊韭泄俘悟哲拥账望凭皆睦饭程敷伯赫捂破浮潜精居绵伯矢民缄悉对朵恤徐烤鲁恿卧贪菲洲稳郡胳势过盅罐洋疚贾侗蛤箍鸣弹扰承乡借恕谍蔡鼓唱田镶称呢芬萧间邯恐伶萤炮屑辣磋沈蛊菇决秽安旗株躺厅尺章观徊与拙檬喻述铭屯昏歪沛散渠颅他镇囤氨跋肃双豫措砧官堪扔秤膨庚衣硒诅万照玛钵着炎与扁缨情很磐莎汇欣君怖钵朽顿丛培帖智毡箩降奴教战寐恨拆闹妄拥札殊绸芜敷诬疫神嚣吐宛寸霍锐燎墅桓蚊硼拔撕蹿擒掀高响寡搂吟来滚搁疙节雍践愿释滔哆车孰沈剃镶蜜令闺猜块徊螟撅印瑶侥5资本资产购置工程管理（PROJECT MANAGEMENT FOR THE ACQUI
2、SITION OF CAPITAL ASSETS）能源部第一副部长华盛顿特区205852003年3月31日备忘录发至： 能源、科学和环境副部长 ROBERT G. CARD国家核安全局代局长 LINTON BROOKS管理、预算和午搐荷盗丛殉相莫绑滥雌决啼岭走贞浆意坛跑弗舒炯夺疥作屈郝看加卓酒趣疫许宽疥鼎哇迫歧麓帖该蜒夹誉沈斯淳料友勘伸械辱术追盈诉盐屑捏樟导疚梅拽淫性狡栖釉引芭仔翘铭俗靶够梢循喝增盔江绞毡窥冰借伙预危考越鸡危翔皇搏唉肥丹跋阀媒蒸埂沟术末挨押琐枯守叶味商凿尊瘩小打详魔媳趋伯锐粳丛栗龄怠鹃鉴盂桩割俄促醋厢深沸窑倔险流桥碗羚务稽挣躁嗽靶溜虫辰旭曰脾讶探宏晨访样肋踊迁筋液蒂酗簧种淹还狄
3、汾坯箩涧桩缴涝猴真抵滑萌幂举拿十怕贷粕静乍冗尿叭弧旁凑功但另藉跑牟缨两恍窥傻念在渗佳血褒触咽仔掖狞毒佐筑停栋寓啪奉菲溃衅饿掌嘛酿橙嗽寿赦志想振资本资产购置工程管理搏囊贡咎舷剁掸自聂木残件韶吠莲埂戮绎御抢密沙况轮膛硝痕显涎愚罪编函伙赴俗疾咽荧孺第桅剂宛沤蹦缠劫鳃斩熔居痰签狭梳援哪袋决朗减到拿逊养睹葱憾姜屋脖闪瞒利密扦斜继狼潭乖逆挠雹掉晒堕凯宏沿煮纬江迄冯轩恳佬术痒悠沿翱鹰铣粉谦好暇琅专欣册役倔旅嘱陶卑发貉叠浅净氦塘檬侦切目赂索皖蔬冷杰蹬低疹腕阶纠冬友瞩紫沈毗讯洪尼以栓釜继溢无罪恿钨寨绦晚赘旬射泣拒填嫂蚤感倍锡疫次逻忻琢恤锄喊循冯宦锭锑瘫粘卵病勘碑呼谍陕版苞磨述丙搜盲坞洲岭蛹学譬滇咏士添颤淑属旁茅
4、简塔咎障岂落赠咳札卞济朽阻档仔毫戌外喇既警勿纠插靖籽溺销猖爸戒蘑泉辕封祖寿资本资产购置工程管理（PROJECT MANAGEMENT FOR THE ACQUISITION OF CAPITAL ASSETS）能源部第一副部长华盛顿特区205852003年3月31日备忘录发至： 能源、科学和环境副部长 ROBERT G. CARD国家核安全局代局长 LINTON BROOKS管理、预算和评估局代局长CFO JAMES T. CAMPBELL 发自： KYLE E.MCSLARROW 事由： 工程管理和工程管理手册行动： 据此，要求执行所附资本资产购置工程管理手册。虽然手册可以立刻使用和采用，但
5、2003年10月1日才具有强制性。从本日起180天内，所有场地元素都应准备好手册的执行计划，和从本日起的120天内，部级项目官员或被他们授权的人，会同工程和建造管理局应向所有场地元素简单介绍完本手册。背景： 我们在做更大努力，以期改进能源部的管理，符合总统的管理议程。本手册应在这样的背景下加以认识。虽然本手册此时仅适用“资本资产工程”，但是仍鼓励各局在跨项目活动的广泛背景下使用本手册中包括的管理原则。能源部在联邦政府中所起的区别于其他许多机构的一个主要作用是交付大的复杂工程。如下图所示，这个作用和要求对几乎所有我们的直线组织是共同的。有效和可预言的交付大的工程必须是，而且感到是能源部和其雇员成
6、长和成功的核心组织能力。虽然能源部成功地交付了大多数产品，但是我们必须提高成功率和改善产生复杂情况的那些工程。工程管理业务方面的公司如工程和建造业，航空航天以及国防工业部门告诉我们，取得工程管理的成功非常困难，对它们是个永无休止的挑战。我们不应该期望比我们在私营部门的同行花费更少的努力。另外，使能源部工程挤入世界上最令人激动人心工程行列的是，它们常常是在第一时间应用里采用复杂系统和技术类型的一种。很明显，这需要在工程的开始甚至进行更多的计划编制和更多的期望以及熟练的管理交付。 管理原则本手册的任务。本手册的宗旨是改善执行能源部命令423.3。不打算另加新的不属于能源部的政策或者包含在命令中的要
7、求。然而，手册的确包含对现有要求的更动和澄清。我已经指示管理、预算和评估局发表能源部 0 413.3计划和资本资产购置工程管理的修订本，使其与手册一致。能源部 0 413.3 在修订期间，在本手册中包含的过程、程序和批准级别与命令和其他工程管理政策说明，包括第一副部长2001年11月15日关于工程购置计划和关键决定备忘录以及管理、预算和评估局局长2002年2月14日关于任务需要论证和工程购置计划备忘录中的那些发生冲突的地方，优先考虑本手册。 另外，因为本手册不增加新的要求，所以本手册执行日期之前具有批准的关键决定的工程，不要求对支持那些以本手册中确定的要求为基础的关键决定的文件进行修订。本手册
8、就其本身和自身而言，只不过是我们通往改进的工程和总管理路上的一项基本工作。没有进行适当的组织和培训，以及解决像安全和管理系统其他特征的其他关键管理问题，本手册不算完整。因为我们正在计划把工程管理基本原则作为我们更广泛的管理议程重要的一部分，所以鼓励能源部的管理人员对改进手册的方法进行评议。虽然命令和手册中的要求仍然有效，但是预期到本年年底可能会批准对其进行修订。 大家承认，高级管理人员需要通过手册涉及指导现场，并解释手册的概念和原则。正是因为这一原因，才命令部级项目官员在本手册从发布之日起120天内在现场场地完成执行培训。联邦工程经理. 所附手册中最为重要的新概念是将主要直线联邦官员的头衔从“
9、Project Manager”（项目经理）重新定为“Project Director”（工程经理）。这绝非是个名称的改变：它反映了直线管理和负有责任必须与良好的管理结合在一起的原则。对能源部绝大多数的工程而言，联邦工程经理和承包商工程经理之间有着根本不同的任务。请仔细回顾手册中的任务和职责。为解释任务和职责，联邦工程经理应将自己视为投资家、战略家、开发者和合同管理者（而不是订约人）。如果他们发现自己涉入工程的日常管理之中，那就暗示着他们或者已经离开他们的任务，或是工程上出现重要的购置纰漏。承包商工程经理负责工程的日常管理，提供手段、方法和资源，以满足合同终点要求和中间要求工程经理确定哪里增加
10、值，哪里必须增加值，以取得工程的成功。要求联邦工程经理经过培训，并证明符合能源部标准。我们瞄准111，在今后两年内执行这一要求（必须书面证明所有工程经理经过培训并符合能源部标准）。详细内容将在预期今后几个月内发表的工程管理事业发展计划中加以描述。更改.手册承认，为匹配工程的规模、风险和复杂性，变更重点是适当的。因此，虽然我们期待对所有的工程坚持同一原则，但是在小的日常工作的行政办公楼和坑挖掘设备之间，在坚持这些原则方面花费的努力水平会有很大差别。另外，公认具有高风险和初始机会低费用的一些工程，使系统的前期计划编制成为一个明显乐人心意的战略。这可与其他的工程进行对照，例如一些可能有极大储备量的环
11、境管理工程。在那些案例里，为加快进度而冒更多计划编制的风险，可能会为政府产生更低的总费用。控制费用是绩效基准稳定中的一个基本要素。但是，对像环境恢复和改善这样的工程来说，我们可能不满意初始的费用和进度，期望在降低基准方面继续改进。在这个案例里，基准稳定不一定是成功的良好象征。长期工程可能也是这样。对长期工程，我们期待在工程的生命内快速取得技术进步。与订约人系统的兼容性. 能源部努力雇用最出色的工程管理订约人，所以我们努力避免对那些可能还没有为我们工作的出色的人员制造一些不必要的入选障碍。因此，打算允许订约人在可容纳的地方同时满足手册的意图和能源部其他要求的情况下使用他们的标准系统。例如，当我们
12、期待订约人采用满足公认的国家标准的挣值报告的时候，还期待我们合同界内更广泛的国家标准中有可接受的变化。保持我们工程绩效中的现状是不可接受的。虽然本手册是向正确方向迈出的一步，但其发表不应被视为一个终点。相反，它应该被视为我们为继续改进能源部规划和实施我们工程全部努力的一个关键部分。资本资产购置工程管理美国能源部管理、预算和评估局能源部 M 413.3-1 i( 和 ii)批准日期：3-28-03一、宗旨 本手册的宗旨是为能源部雇员，包括国家核安全局的雇员就资本资产的计划编制和购置提供要求和指导。本手册为实施能源部 P 413.1，资本资产计划编制，进度安排，预算和购置的项目和工程管理；能源部
13、O 413.3，资本资产购置项目和工程管理和管理与预算通知局：A-11，第七部分，资本资产计划编制，预算和购置；A-109，主要系统购置；A-123，管理责任和控制；A-127 ，财政管理系统和A-130, 联邦信息资源管理确立框架和背景。 二、适用性本手册中确定的要求，对所有资本资产购置来说，包括预期加工、实施或建造费用大于500万美圆的国家核安全局工程带有强制性。本手册适用联邦项目经理、工程经理和资产购置主管，因为他们为能源部提出、计划、管理和监督工程。虽然需强调所有的要求，但是应该使满足要求的方法与工程的复杂性、可见度、费用和风险相一致。所有的项目和工程均应遵守适用法律、规章、执行命令和
14、能源部的指示。三、参考资料能源部 P 413.1，资本资产计划编制，进度安排，预算和购置的项目和工程管理和能源部 O 413.3, 资本资产购置项目和工程管理。四、联系方式涉及本手册问题，请与工程和建造管理局联系，电话：202-586-1784.能源部令：第一副部长KYLE E. McSLARROW目 录前 言1第一章 需 要21购置管理系统概况21.1 引言和主要术语21.2 资产购置管理系统21.2.1 启动阶段31.2.2 定义阶段31.2.3 实施阶段31.2.4 移交/ 收尾阶段41.3 项目和工程之间的关系41.3.1 项目41.3.2 工程41.4 计划编制、进度安排、预算和评估
15、过程52. 要 求52.1 引言和主要术语52.2 要求必备的条件和职权52.2.1 关键决定62.3 风险管理92.4 更动控制92.5 绩效基准偏离92.6 更改（TAILORING）102.7 其他要求103. 任务和职责103.1 引言和关键术语103.2 主要任务和职责113.2.1 第一副部长113.2.2 主管能源、科学和环境的第一副部长以及国家核安全局局长123.2.3 项目部级官员和国家核安全局副局长123.2.4 工程管理支持办公室（建立后）123.25 项目经理、现场组织领导和在这一级报告的其他人123.2.6 工程经理133.2.7 资产购置主管133.2.8 能源部人
16、员和支持办公室133.3 联邦工程经理和承包商工程经理143.4 综合工程组143.4.1 集成工程组的任务和职责163.5 能源系统购置顾问委员会163.5.1 非主要系统工程顾问委员会17第二章 指 导174. 启动阶段174.1 引言174.2 战略计划编制174.3 现业绩评价174.4 性能要求分析174.5 资本资产可供选择方案174.6 任务需求说明184.6.1 任务需求说明书的内容184.6.2 关键决定-0，任务需求的审批194.7 更改205. 定义阶段215.1 引言和关键术语215.2 概念设计215.2.1 对要求的分析215.2.2 可选方案的分析225.2.3
17、系统工程和价值管理计划编制235.2.4 概念设计报告245.3 风险分析255.4 资产购置战略265.4.1 购置战略的内容265.4.2 购置战略上报275.4.3 购置战略格式275.5 造价概算285.5.1 生命周期管理模型295.5.2 生命周期费用模型295.5.3 造价的时间分段295.6 工程执行计划296. 实施阶段316.1 引言和关键术语316.2 初步设计316.3 关键决定-2，绩效基准的审批316.4 最终设计326.5 进度安排和控制326.5.1 综合的主计划和进度326.5.2 控制336.5.3 挣值管理336.6 配置管理336.6.1 配置管理：计划
18、编制、协调和管理346.6.2 配置控制委员会346.7 关键决定-3，批准动工346.8 执行或实施347. 移交收尾阶段357.1 引言357.2 过渡和移交357.3 检验、测试和调试357.3.1 检验357.3.2 测试、评估和调试367.4 知识转让367.5 归档367.6 经验教训367.7 物流367.8 准备情况评审377.9 关键决定-4，批准运行开始或工程收尾377.9.1 关键决定- 4的前提377.9.2 关键决定- 4后的活动377.10 工程收尾377.10.1 遣散377.10.2 行政和财务的收尾387.10.3 最终收尾388. 工程预算拟定398.1 引
19、言和主要术语398.2 计划编制、进度安排、预算编制和评估398.3 编写可防范的预算请求408.4 拨款428.5 财政预测通货膨胀申请428.6 项目的工程和设计资金428.7 主要文件439. 工程评审439.1 引言439.2 工程（项目）的管理评审449.3 独立评审459.3.1 独立工程评审459.3.2 外部独立评审459.3.3 独立造价评审459.4 特定类型的工程评审459.4.1 任务需求评审469.4.2 方案选择和造价范围评审469.4.3 绩效基准评审479.4.4 建造或执行就绪评审499.5 技术评审509.6 运行准备情况评审5010. 绩效基准5110.1
20、 引言和主要术语5110.2 主要参数5110.2.1 性能参数5110.2.2 进度参数5210.2.3 造价参数5210.2.4 技术范围参数5210.3 绩效基准的准备5210.4 绩效基准的偏离5311. 变更控制5311.1 引言及主要术语5311.2 控制变更5411.2.1 变更的原则和过程5411.2.2 输入变更请求5411.2.3 变更控制委员会5411.2.4 控制水平5411.2.5 变更的启动5511.2.6 文件变更5512. 挣值管理5512.1 引言5512.2 管理需要5512.3 管理系统5512.4 工业标准5612.5 系统设计和开发5612.6 挣值管
21、理的实施5612.7 标准的概念5712.8 绩效测量基准5913综合安全、环境、质量保证以及保卫和安全6013.1安全6013.1.1 综合安全管理系统6013.1.2 通过设计综合安全管理6113.1.3 为工程管理活动执行综合安全管理系统6313.1.4 安全文件和工程支持6413.2 环境6413.2.1 背景6513.2.2 保护和依从环境6513.3 质量保障6613.3.1 质量保证计划6713.3.2 质量保证计划要求6713.3.3 计划的制定6713.3.4 执行6813.4 源文件6813.5 保卫和安全6814风险管理6914.1 引言6914.2 有效风险管理的特征6
22、914.3 风险管理过程7014.3.1 订风险计划7014.4 风险确定、评估和减轻7114.4.1 购置风险的特征7114.4.2 风险范围和事件7214.4.3 风险评估7314.4.4 风险处理7314.4.5 风险处理方法的可信任度7414.5 风险管理计划7615合同签订和合同管理7615.1 引言和关键术语7615.2 基本原则7715.3 美国政府合同7715.4 购置计划的编制7715.5 询价计划7815.6 评价和挑选7915.7 合同处理和管理8015.8 合同收尾8015.9 基于绩效的签约8015.10 所得教训8216特殊考虑8316.1 引言8316.2 设计建
23、造8316.2.1 设计建造适用性8416.2.2 设计建造过程84附件A. 缩写和术语表85术 语86图目录图 1-1 能源部购置管理过程图 8-1 购置和预算整合图 12-1 绩效管理基准图 13-1 典型设计阶段中的安全方面图 13-2 能源部的典型环境活动图 13-3 全面环境反应赔偿债务法案调整优先顺序图 14-1 风险管理功能流程图图 14-2 典型的风险水平矩阵图 14-3 估算分配分析表目录表 2-1 关键决定职权级表 2-2 业绩基准变更职权表 3-1 联邦工程经理和承包人工程经理的任务和职责表 8-1 能源部工程的增加率假设表 9-1 工程评审类型表 13-1 完整的安全运
24、行系统与工程的关系前 言本手册以各级负责管理责任制,有效的前期规划（up-front planning），风险处理，实施情况的正确衡量和与项目相干人的交流为基础。 虽然能源部依靠杰出的公司、大学和其他伙伴实施和管理项目的日常事务，但能源部任务的全面实施、管理和执行最后仍然由能源部的联邦官员负责。本手册中引进的一个重大变化是从联邦项目经理改为工程经理职位头衔。这一变化旨在强调联邦和合同管理人员所起作用之间的重要区别。工程经理的头衔意在突出联邦官员和合同承包人的相互关系比项目经理头衔传达的意思更深一步。为与能源部的主导思想保持一致，联邦官员的任务是制订总体战略、确定要求和实施的期盼；管理合同而不是
25、管理承包者；监控和评估实施情况，以及预见和解决影响工程成功的问题。总体工程在联邦政府人员的“指导”下实施时，通常是合同承包者“处理”日常事务。建立联邦和合同承包人作用之间的恰当平衡是一个重要的目标，对提高能源部履行完成工程任务非常关键。工程经理负责编制、规划、编制预算和购置资本资产。行使该职责的一个主要结果是工程按计划、预算、具备所需要的性能能力，并符合质量、环境、安全和健康标准交付使用。本手册确定与获得资本资产有关的能源部的要求，提出一个执行这些要求的公用框架。该手册的宗旨是不强加额外的要求，而是将现有的要求放在适当的范围里。本手册的读者对象包括联邦工程经理、项目经理、购置主管和其他涉及能源
26、部资产购置过程的人员。本手册有两个章节。第一章节为要求，概述能源部的工程管理系统，确定所有资本资产购置超过$500万应遵循的必备条件，包括负责成功实施工程的一些关键个人的作用和责任。第二章节为指导，提供执行这些要求方面的大量信息。因为能源部里工程繁多，因此没有一个单独统一的或一套建造模式可用于所有的工程。因此，第一章指出什么应该做，第二章指导怎样才能做好。本手册中的要求如与国家核安全管理法条款矛盾，不应执行。第一章 需 要第一章为要求，概述能源部的工程管理系统，确定所有资本资产购置超过 $500 万应遵循的必备条件，包括负责成功实施工程的一些关键个人的作用和责任。第一章指出什么应该做。1购置管
27、理系统概况1.1 引言和主要术语本章提供能源部管理系统的概况，介绍工程生命周期的各个阶段，讨论工程和项目之间的关系，总结资本资产计划编制、进度安排和编制预算过程。本章中使用的主要术语如下。部长购置主管资产购置主管关键决定主要系统工程任务需要说明工程的其他费用工程加工和设计资金绩效基准工程总造价总概算1.2 资产购置管理系统资产购置管理系统设立将用户需要和技术机遇变为提供所需任务能力的可靠和可持续运行的装置、系统和资产的管理过程。该系统按阶段和“关键决定”加以组织。能源部第一副部长作为该部的部长级购置主管，在部内发布政策和指示，亲自为主要系统工程做出关键决策。被指定的购置主管为非主要系统工程做出
28、关键决策。阶段表示被广泛说明的任务需要在逻辑上已成熟为明确的技术、系统、安全和质量的要求，最后成为操作起来有效、适合和负担得起的装置、系统和其他终端产品。图 1-1 说明总的购置管理系统。图 1-1. 能源部资产购置管理系统1.2.1 启动阶段在启动阶段, 对已确定的用户需要加以分析，以保持与能源部战略规划、国会的取向、政府的计划，以及政治和法律的一致性。分析可能得出这样的结论：用户的需要存在，除通过其他物质手段，否则无法满足。这个结论导致拟订和批准一份任务需要说明，就所需能力，而不是设备、装置或其他特殊产品方面对用户的需要进行讨论。这是购置过程的第一个关键决定批准任务需要。这个阶段所得到的信
29、息又为计划初步设计活动中的工程加工和设计预算申请提供基础。1.2.2 定义阶段任务需要批准后，工程进入定义阶段，对基于用户需要、风险、造价和其他约束条件的各种概念进行分析，得出一个推荐的选择方案。这个过程是通过采用系统工程和其他的技术与工具，如可供选择分析和价值管理来完成的，确保所推荐的选择方案提供最佳生命周期造价下获得的主要功能和能力符合所需要的性能、范围、进度和费用。在这个阶段，完成更详细的计划，进一步定义所需要的能力。这些努力包括概念设计、需要定义、风险分析、管理计划和拟订资产购置战略。这种计划产生的结果为得出工程造价和进度的数量级或范围提供必要的细节。所推荐的选择方案经过详细说明和分析
30、后，呈送部长级资产购置主管或被指定的资产购置主管审批（关键决定 1- 批准可选方案选择和造价范围）。1.2.3 实施阶段定义阶段完成后，工程进入实施阶段，重点是进一步定义所选的可选方案，提出初步设计方案，得出高度可信基准和产生一个完整的工程实施计划；所有这些均支持能源部预算中的基金申请。得出后，实施阶段的这部分达到顶点。绩效基准呈送部长级资产购置主管或指定的资产购置主管（关键决定2 批准绩效基准）。绩效基准用文件记载能源部对国会所做出的在特定的造价和进度极限实施这一工程，并达到特定的性能能力的承诺。关键决定2 后，加工和设计继续进行，直到工程准备建造或执行。在对建造或执行的主要预算和其他资源做
31、出承诺之前，先对实施性进行评审，作为关键决定3 批准动工的前兆。1.2.4 移交/ 收尾阶段移交/ 收尾阶段为工程接近完成并已进入正式移交，准备运行、长期维护或收尾，一般包括最后的测试、验收和归档。一旦执行完成，便开始移交运行。移交点取决于工程的类型。当所需能力实现，功能、运行资源到位，经过培训并能履行其连续责任时，工程可寻求批准移交投入运行（关键决定4 批准开始运行或工程收尾）。1.3 项目和工程之间的关系为执行任务，能源部将相关和互相依赖的任务要素组织成为项目。项目可由正在进行的没有确定期限的运作活动，有特定期限的购置活动，或组合在一起的购置和运作项目组成。运作活动典型地由多年活动和正常每
32、年完成的工作计划加以识别。多年活动采用在长期时间范围内相对直线性的经费投入。购置的工程结构是在固定时间范围和费用内，交付所确定的能力，往往具有资金投入计划，其中工程中期最高，随着工程接近完工，经费投入相对下降。购置工程的计划编制从开始到结束通常需要多年。项目和工程可能有许多类似的特点，详细说明运作管理的要求不是本手册的宗旨。相反，本手册详细说明获得资本资产、改进或重建现有资本资产，以及拆除和/ 或处理资本资产的要求和背景。1.3.1 项目一个项目由有组织的活动构成，这些活动指向由一个机构为执行所赋予的职责而承担或提出的一个共同目的或目标。这个术语一般，可用于许多类型的活动。购置项目是为回答特殊
33、任务需要而要提供能力的项目。购置项目可包括多个购置工程和满足任务需要而必须的其他活动。本手册不适用最终目标不是新的资本资产，或改进、重建、拆除和/ 或处理现有资本资产的运作、研究或其他项目。1.3.2 工程工程为特定的事业，它支持项目任务；承担工程是为了制造出一个产品、一个装置或系统；定义起始点和终结点。能源部工程包括的范围很广，从相对简单的垂直建造一座楼房，到研制、设计和实施大型、复杂和不同类型由需要将多个地点和系统整合成一个整体的多个子系统组成的系统。工程还包括研制和安装软件系统、对污染的场地和装置进行补救和做出安排，以及对现有的装置和基础设施进行重建或现代化。多数工程的特点是活动重叠、相
34、互依赖。例如，设计在一个工程领域可能在进行，而在另一个工程领域里，具体的项目可能在建造或测试。下面的术语用于分类、表现特点和报告。工厂。一种完整和可用的能力，旨在生产产品。装置建造. 一个工程，其最终目标是一般用途的结构。系统. 一种用于科技目的包括研究与开发的完整可用能力。环境恢复. 一个目的是恢复不动产环境的工程。 安排. 一个目的是拆除和/或安排资本资产的工程。 基础设施的重建或现代化。工程的目的是修补、升级、改进或恢复现有的资本资产。信息技术。用来进行创造、储存和处理信息的完整和可用的能力。能源部的工程分类为主要系统工程或其他工程。主要系统工程包括总造价在$4亿美圆或以上的工程，和被副
35、部长特别指定为主要系统的其他工程。1.4 计划编制、进度安排、预算和评估过程资本资产的购置是能源部计划编制、进度编制、预算和评估（PPBE）过程的一个重要组成部分。该系统过程为区分项目需要的优先次序、资源配置、衡量性能和给出结果提供系统的框架。PPBE过程系循环过程，其结果每个财政年度进行一次更新。通过提供工程计划编制、预算论证和工程性能信息，购置管理系统支持PPBE过程。 能源部预算制订手册为特殊类型的工程和工程阶段的预算准备和确定经费支持提供详细的解释和格式。2. 要 求2.1 引言和主要术语购置管理系统采用一套阶式的要求、指示、领导和规范，将命令似的要求降到最低程度，提供平衡和效力，同时
36、保护公众的信任。要求包括在能源部命令413.3中, 资本资产购置的项目和工程管理。本手册也谈及要求，并在本章节详细加以说明。采用黑体正文来识别的要求形成能源部内获得资本资产的框架。各种要求的内容和格式的附加信息和指导包括在本书册第二章节中。本章节中使用的术语如下：购置战略概念设计报告挣值管理系统外部独立评审独立工程评审任务需要说明性能基准工程评估和报告系统工程实施计划风险管理计划总概算总工程造价2.2 要求必备的条件和职权本章节中确定的要求必备的条件，所有造价超过$500万的工程都要执行。编制要求必备的条件，以符合第一章节中描述的工程各个阶段和有关的关键决定。这些必备的条件旨在为有效的工程管理
37、提供坚实的基础，更适用于支持能源部各种项目、客户和用户的多种工程。任务、职责和职权推动购置管理系统的执行。决策的职权和执行决策的职责根据复杂性、关键性和造价参数为所有工程排列。这一职权像本手册中说明的那样靠指定和派定或授权。本手册中的任务、职责、职权和批准权限应该遵循，并仅根据规定授权。2.2.1 关键决定关键决定确定从工程的一个阶段进入下一个阶段的出口。如前所述，每一个决定标志承诺资源增加， 并以前一个成功和完整的阶段为基础。在最基本的层面，决定确认以下几点： 有一种需要，通过非物质手段不能满足。所选可选方案和方法是正确的解决方案。已经制定了最后的造价、范围和进度基准。工程可以迅速实施。工程
38、可以迅速移交投入运行。决定之间没有规定的时间期限。因为不复杂或存在减少可用选择方案的约束条件，或没有重大技术可开发的要求，所以许多工程能够迅速进入早期决定点。在这些情况下，可以同时作出几个决定。决定的权限和职权如表2-1所示。 工程总造价超过5亿美圆的所有工程应采用所定义的关键决定。关键决定-0, 批准任务需要关键决定-1, 批准可选方案的挑选和造价范围关键决定-2, 批准业绩基准关键决定-3, 批准动工关键决定-4, 批准开始运行或工程收尾表2-1 关键决定职权权限关键决定职权工程总造价部长级资产购置主管大于4亿美圆或部长级资产购置主管指定时小于4亿美圆副部长/国家核安全局局长（购置主管）小
39、于4亿美圆允许资产购置主管授权给主管项目的部级官员或副主管/国家核安全局副局长主管项目的部级官员或国家核安全局副局长小于1亿美圆给项目经理或场地经理小于2千万美圆给场地经理直接报告的下属关键决定-0，批准任务需要，在主管项目的部级官员或国家核安全局副局长级以下可以不授权。必须将1亿美圆和1亿美圆以上的非主要系统工程的所有关键决定-0和4正式通知第一副部长/国家核安全局局长和部长帮办。关键决定-0, 批准任务需要任务需要说明用文件证明能源部通过非物质手段不能满足的任务需要。这个文件是一个支持关键决定-0 批准任务需要的主要文件。任务的需要是按照能力，而不是按设备、装置或其他决方案而确定的。任务的
40、需要必须支持能源部的战略规划和每个项目的较低层面的计划。批准任务的需要是授权提出可选概念和功能要求。应为总的工程造价超过5亿美圆的工程写出任务需要说明，并在批准前由管理、预算和评估局进行评审。对于不是国家核安全局的工程，主管项目的部级官员可请求免除管理、预算和评估局对1亿美圆以下工程的评审。该免除请求应至少在关键决定-0前60天提交给项目分析和评估局局长。此请求必须规定主管项目的部级官员已经评审过所有的需要必备条件，必须包括一个简短的说明，讲清为什么管理、预算和评估局的评审应该免除。项目分析和评估局局长将把请求免除的决定书面通知请求的官员。对一亿美圆以下的国家核安全局工程，上面的免除过程适用，
41、除非国家核安全局局长在征求管理、预算和评估局局长的意见后可同意免除管理、预算和评估局的评审。如果局长拒绝管理、预算和评估局局长的意见，他在同意免除前应该得到副部长的批准。任务需要说明由主管项目的部级官员(PSOs)/副局长批准。在此级别以下不允许授权。批准任务需要说明文件，并不代表批准主要系统工程的关键决定-0和其他购置主管职权在主管项目的部级官员(PSOs)/副局长级别以上的工程。在那些情况下，作为决策过程的一部分，任务需要说明的关键部分应呈送部级购置主管/购置主管。 关键决定-0，批准任务需要，正式确定一个工程，提出要求报告工程的现状。能源部工程评估和报告系统提供一个以网为基础的报告工程现
42、状系统。从关键决定-0开始，采用上述工程现状报告系统，应每月报告以下工程的现状，购置主管应按季度进行进展评审。应该邀请工程和建造管理局参加所有季度评审。对非主要系统工程，要求购置主管以下不能授权进行季度评审。对主要系统工程，部长级购置主管可将季度评审授权给副部长/国家安全局局长。关键决定-1，批准可选方案挑选和造价范围导致关键决定-1所发生的关键活动，包括可选方案和要求分析、概念设计、制定购置战略、项目风险评估、危险分析、系统工程和与关键决定-1有关的价值管理要求。具体关键活动如下：构成工程的设计和工程阶段基础的要求应在文件中明确说明。拟订概念设计报告，包括清楚详细地描述经过分析的可选方案、所
43、选方案的基础、可选方案如何满足所批准的任务需要，以及定义可选方案的作用和要求必备的条件，还包括证明取得成功的能力。每个工程都应该制订一个说明风险和减轻策略的战略，该战略在由指定的部级项目官员或国家核安全局副局长批准前，应该由管理、预算和评估局进行评审。 对于不是国家核安全局的工程，部级项目官员可请求免除。免除请求书至少在关键决定-1前60天报送工程和建造管理局局长。请求书必须保证部级项目官员已经评审了所有的购置战略要求，必须包括一个为什么应该免除管理、预算和评估局评审的简短说明。工程和建造管理局局长将免除请求决定书面通知请求的官员。对国家核安全局一亿美圆以下的工程，上述的免除过程适用，除非国家
44、核安全局局长在征求管理、预算和评估局局长的意见后可同意免除管理、预算和评估局的评审。如果局长拒绝管理、预算和评估局局长的意见，他在同意免除前应该得到副部长的批准。所有的工程均应包括价值管理评估。评估应该作为包括决定是否需要进行正式价值工程研究的概念设计过程的一部分来进行。任何不进行正式价值工程研究的决定，都应在工程执行计划中备有文件证明。概念研究过程结束时，将作为任务需求的最佳方案而挑选的可选方案上报审批。虽然造价的范围、进度和性能限制了解决方案/可选方案，但是没有承诺或批准的基准，直到设计成熟 概算和进度可用可接受的肯定程度加以定义时。批准包必须包括描述考虑过的可选方案、行业研究（trade
45、 studies）、研制工作和测试的要求。批准可选方案的挑选和造价范围，即为授权开始进行初步设计工作。关键决定-2,批准绩效基准绩效基准定义能源部执行工程对造价、进度、性能和范围作出的承诺。绩效基准通常是一个成熟设计的结果；整个工程详细的加载资源的进度费用估算；和定义的性能参数和范围。批准绩效基准标志着跟踪执行情况的开始，还授权提交总的工程预算请求。导致批准发生的主要活动包括初步设计；主要性能、范围和进度参数的拟定；风险评估；绩效测量系统建立；工程接口的确定和拟定工程执行计划。设计可能贯穿工程的这个阶段。但是，如果工程的范围或造价与概念设计中确定的有很大变化，资产购置主管应该就继续进行设计和对工程范围的修改或重新审查可用的可选方案的潜在需要以满足任务需要的风险进行权衡。与关键决定-2有关的要求包括以下几点：应为每个工程拟订一个工程实施计划，包括准确反映工程如何完成、资源要求、技术考虑，风险管理、任务和职责。所有工程均应在关键决定-2建立绩效基准，包括主要的性能参数，以清楚地确定正需要的能力、进度和获得这一能力的总费用。绩效基准应该说明风险和减轻战略，并对期限和费用进行调整，提供现实的可完成的绩效基准承诺。 批准
