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1、,医院后勤管理培训,现场访谈文件资料三甲标准自查,安全管理方面节能减排方面外包管理方面,了解现状,目的,方法及结论,寻找差距和问题,学习经验,华西医院后勤管理经验,结合实际反思、借鉴、持续改进,培训思路,培训内容,第一部分 分析现状 第二部分 总结问题，明确改进方向 第三部分 后勤管理经验学习,医院后勤服务管理概念广义：对医院财务、基本建设、设备物资、总务、安全保卫等支持保障服务的目标、计划、实施和评估等管理的科学。狭义：指对医院总务的管理，主要包括：水（污水）、电、气（汽）、空调的运行和维修管理，营养膳食、洗衣、绿化、保洁和物业维修等管理。本培训后勤管理是指狭义的后勤管理。医院后勤服务管理理
2、念以临床一线的医、护、患为中心，目标是为临床一线提供有效、安全、及时和经济的后勤服务。医院后勤服务管理最终体现为后勤服务的质量、效率和费用。,第一部分 一、医院后勤管理基本概念及理念,第一部分 二、我院后勤保障科组织结构,第一部分 三、后勤保障科的制度汇编,第一部分 四、后勤保障科三甲标准基线自查结果,问题来了,1.内容不精细：概括比较笼统，缺乏定量描述，内容不精细2.内容不完善：缺乏执行、考核、监督和持续改进的内容；缺乏节能减排内容；缺乏成本核算和控制的内容。3.执行到不到位?（在座的进行反思）a.员工是否知晓，即制度、职责、流程、应急预案等是否向员工传达？如何传达的？有无考核反馈？b.员工
3、是否懂操作,即是否对每个环节和应急预案进行了培训和演练？c.该贴的标识物是否粘贴？是否严格程序和流程？是否有标准化的程序单和记录？d.是否明确了监督检查责任，有监督考核、有问题反映、有PDCA循环持续改进？,第二部分 一、制度、职责、流程、应急预案中的问题,1.后勤保障科主负责条款基本只达到最基本条款【C】2.未达到【B】和【A】条款中关于总务安全精细化管理、节能减排、外包管理及监督考核、持续改进等方面条款,第二部分 二、三甲标准自查存在的问题,1.针对以上总结出的问题，各部门负责人应结合本部门实际，广泛征求员工意见，吸取先进经验，对照三甲评审标准制定科学、精细化的可执行的制度、岗位职责、流程
4、、应急预案。2.应重点学习其他医院在总务安全精细化管理、能源节约和社会外包管理等方面先进经验和理念，进行反思改进。,第二部分 三、明确改进方向,第三部分 一、医院动力运行系统安全管理,（一）主动式安全管理：复核、危险点分析与应急预案是医院动力运行安全管理的三种重要方法。（二）确保技术资料与现场一致是一切安全管理的基础。（三）动力运行管理的值班革命。（四）以计划管理确保设备维护保养的实施。（五）管理要充分发挥员工的主观能动性。,（一）主动式安全管理：复核、危险点分析与应急预案,保证安全的技术措施,工作票制度,工作许可制度,工作监护制度,工作间 断、转移和终结制度,停电技术措施,验电技术措施,接地
5、技术措施,悬挂标示牌和装设遮拦,没有牢固的支撑，安全只是空中楼阁,安全,保证安全的组织措施,1.复核：从意识到行动安全管理的组织措施（以配电管理为例）,安全措施,技术措施,技术措施是从硬件方面对医院电力安全给予保障。医院配电工作人员往往比较注重技术措施，对技术措施有较好的执行力和接受度。,组织措施,组织措施是从规章制度等软件方面提出安全要求。医院配电工作人员对组织措施接受和完成情况较差，这样非常容易造成走错隔间、不核对设备名称等行为造成的误操作事故。,安全措施,（1）工作票制度1）工作票制度,（1）工作票制度 含义：在申请停送电前，先填写工作票，申请人把时间、线路等信息写清楚。在停送电的工作中
6、都需要填写完整的工作票，即工作票制度。优点：该方式改变以往的口头通知停电时间、停电线路和送电时间的方式，避免听错或说错造成的严重后果，写清楚，责任划分也清楚。,图 1 华西医院低压配电室停电工作票,（2）工作许可制度不仅填写工作票，申请人还必须和许可人到现场再次检查安全措施情况和注意事项，最后在工作票上分别确认、签名，这就是工作许可制度。执行工作票制度是对执行操作多次核对，多级审批，看起来手续繁琐、效率低下，但是通过填写使所有操作在制度上有了多次核对，减少人为错误，即使出现问题，责任也很明确，对施工人员的保护，也是对配电管理人员的保护。,（3）监护复诵制监护人逐项唱票发令，操作人核实复诵，监护
7、人回答：“对，执行”，操作人方可实际操作。每项操作完毕后，监护人检查无误后，在操作票上打,并记下操作时间，全部操作完毕后进行复查。,（1）表1.识别危险点两种方法,2.危险点分析与应急预案（以医用气体生产和使用为例）,（2）综合分析，找准危险点，确定主要矛盾,医用气体站,双电源接入,东西区电力分线供应,压缩盒负压空气储备罐备用30分钟,汇流排备用4小时,危险点,1供电站全站停电,使用量突然增大,变压器故障,图2.医用气体站危险点分析示意图,（3）分析问题，采取相关措施,表2.医用气体站危险点控制措施表,对于不可控因素如外部电源、使用量等,相对不可控因素如设备故障、机房安全等危险因素的处理建立应
8、急预案进行补救。（1）增加液氧供应系统（2）移动应急柴油发电车（3）应急预案制定与演练,通过以上措施，华西医院医用气体站初步形成了保障和应急体系：,各类应急预案演习,1.图纸资料的共性问题分析施工现场与施工资料不符是常见的问题。目前施工有相关规范，但是验收移交却没有规范。施工单位只要两年保质期一过，所有问题将由医院的管理者自行承担。所以，医院必须在验收或保质期内发现问题，确保图纸、现场标示、线路一致，才能确保后期管理的安全。2.抓好基础环节，制定验收流程主动核实，及时整改是查找技术资料与现实情况不符的唯一手段所以验收是必须规范的环节，华西医院建立的电力系统验收移交的详细流程。,（二）确保技术资
9、料与现场一致是一切安全管理的基础,图3 强电竣工验收流程图,1.走动式管理新诠释 走动式管理概念起源于美国管理学者与在1982年出版的名著追求卓越（In search of Excellence），传统的走动式管理是指部门领导者工作范围不局限于办公室，而应该四处走动，了解员工和客户的实际困难和需求，深入一线工作岗位及时处理相关问题，是一种变“坐堂式”被动服务为主动出击的现场办公和控制危机的管理方式。华西医院在值班工作中所实践的走动式管理是一种以事件管理为基础的全新工作模式，其基本思想是在标准化的工作流程的基础上，在工作范围内进行的规范的标准巡查，一旦发现问题可及时处理。,（三）动力运行管理的值
10、班革命,2.值班岗位整合案例：华西医院锅炉房对岗位重新核定时发现运行模式是专职水处理2人，专职司炉员8人，在讨论今后如何设岗的问题时，出现了争论。小吴提出：“为什么不能将两个岗位整合呢，从工作时间来看，运行值班是两人，是安全管理规定，我们不能动，但很明显，值班人员工作并不饱和。而水设备的运行管理相对简单，包括进水量、进盐量、再生和冲洗时间的调整，每4小时监督一次水质化验等，以前水处理由两人包干，随时需要他们都要到锅炉房来，这明显是浪费人力嘛”水处理老孙立刻提出：“水处理和司炉都需要持证上岗的，我们彼此没有证，怎么整合啊？”,为了解决该问题，华西医院首先对锅炉房的运行模式进行了图表式梳理。,图4
11、 锅炉房工作人员工作程序分析图,通过对上面工作程序分析可以看出司炉员A和B工作并不饱和，专职水处理员工作明显不饱和。,经过讨论，班长同意减员增效，进行改革。经过近三个月培训，锅炉房和司炉工人都取得了双证，不再专设专职水处理员，由值班人员进行监管水处理工作，锅炉房人员从10个减少到8个，工作人员减少，负荷增加，福利得到相应提高。,图5 锅炉房工作调整后图,3.值班应该做什么？现代医院后勤管理需要建立标准的值班程序。华西医院医用气体站值班流程的建立步骤：（1）明确建立值班流程的目的：希望能让员工明确值班该做什么。（2）利用图表全面记录现行的值班内容。发现每位员工值班所做工作不一样，缺乏统一标准。（
12、3）工程师罗列机房内最容易出问题的机器位置，罗列需要记录的运行指标，采用“5W1H”提问方法，明确机房内巡视目标。表3 5W1H表,（4）医用气体工程师与技术骨干一起建立华西医院医用气体站值班巡视流程，整个巡视流程共13个点位，47步工作。（5）运用到实际值班中，对出现的问题加以改善。（6）建立医用气体站值班工作标准，以文件方式加以固化，并建立设备运行记录表（共13大项，47个步骤）1.查看空气冷却罐压力2.查看空气运行机运行声音是否正常。3.每1小时按照以上47步流程完成一次巡视，然后填写运行记录表。总结：医用气体站将现行工作方法的每个动作和每个操作程序进行分解，以科学技术、规章制度和实践经
13、验为依据，以安全和质量效益为目标，形成一系列值班运行管理规范程序，并加以固化，就形成了值班工作标准。,4.动力运行管理的值班革命通过以上三方面工作变革，给动力运行管理带来了4项革命性的改变：（1）技术标准（2）提高效率（3）安全（4）培训：工作标准的制定改变了过去师徒制经验传承的技术垄断，使新员工得以通过标准化培训迅速成长,1、设备维护保养：为防止设备在使用过程中由于物质运动所产生的裂化，维持设备性能而进行的清扫、检查、润滑、紧固、调整等一系列日常工作的总称。例行保养：重点是清洗、润滑、紧固容易松动的零件，检查零件和部件是否完整等，这类保养的项目和部位较少，大多数在设备外部。重大保养：主要是对
14、设备主体部分进行解体检查和调整，同时对已达到磨损限度的零件予以更换，例如对设备半年或4000小时的定期保养。2、计划管理：制定保养计划，明确管理者在特定时间段内实现特定目标。实施计划：对完成特定保养目标开展统筹性策划安排。根据每种设备厂商制定的具体保养计划，对整体工作进行统筹系统安排，从而制定设备维护保养详细的年度、季度和月度计划。,（四）以计划管理确保设备维护保养的实施,图6 设备维护保养计划管理流程图,表5 华西医院制氧站2009年上半年设备维保计划表,建立设备维护保养标准,表6 设备维修保养标准表（举例）,1.建立宽松的组织文化,（五）管理要充分发挥员工的主观能动性,2.充分重视员工的岗
15、位价值,（一）医院节能管理法则：从王永庆到丰田（二）合理的不用就是管理节能（三）管理节能是所有节能措施的基础（四）管理节能与服务的平衡,第三部分 医院节能管理,(一)医院节能管理法则：从王永庆到丰田,简介：16岁带着200元台币闯荡商场，一直到台塑集团成为经营破万亿的台塑集团创办人，号称台湾“经营之神”的王永庆“五大成功法则”之一是“以省奠基，勤劳朴实”。,节省一元钱等于净赚一元钱”。,财富积累是赚钱和节省两种途径形成的，赚钱要依赖别人，但节省只取决于自己。一元钱的经营收入还必须扣除成本才是利润，但是节约的一元钱则全部是利润。,节省不分时间地点，随时随地都应尽量节省每一分钱，节省应从细节做起，
16、个人不节省，无益致富，企业不节省，无益发展。,财务公式：利润=价格-成本。要提高利润需要提高价格或降低成本。丰田公司管理核心是放在后面，即消除成本中的浪费，获得利润。以更低价格提供消费者最优质的产品，而不是长期让消费者支付高价。从现实情况来看，各种消费品可以高价维持高利润的时间有限，终究回归到理性价格。例如手机。当然，医院经营目标不是赚钱，而是更好更持续为社会服务，医疗定价由政府决定，医疗市场竞争越来越激烈，因此更需要从关注成本，减少浪费，保证医院可持续发展。,将不该用的和可以不用的能源关闭，是节约能源最简单、最直接的办法。譬如地下停车场、医院大厅、办公室过道区域照明亮度不必过高，可以关闭部分
17、或取掉部分照明光源；节能绝不是单从数量上限制用户合理的需求，更不能以节能为借口，降低服务质量，劣化室内环境，能源本身管理是环境、系统能耗和经济效益三方面均衡，如下图：,用户的满意程度空调温度照明亮度,必要能耗,合理设计合理运行管理维护保养，延长使用寿命,图7 能源管理均衡图,（二）合理的不用就是管理节能,通常节能手段分为管理节能和技术节能。,管理节能,管理节能是通过管理手段对人们的日常行为进行合理规范，或对设备、设施的设计、设置进行合理的调整，以实现能源的节约。其特点是成本较低，便于普及，可以取得非常明显的节能效果。目前问题是重视不足，基础管理不到位，如果没有完善的分级计量体系，在进行节能时就
18、无法具备客观的衡量基础。,技术节能,技术节能是通过先进的技术更新来节约能源，改善环境。医院缺乏能源供应专业技术人员，将无法判别技术节能的真实有效性；节能市场混乱，医院应持谨慎态度。,（三）管理节能是所有节能措施的基础,具体思路：1.先管理节能，后技术节能2.强化基础管理，重视能源基础数据统计3.重视能源供应专业技术人员的培养和延续4.充分做好技术节能的论证工作,从管理节能到技术节能华西能源管理实践案例 与司炉工聊天 一个下午，华西医院后勤副院长走进锅炉房，在检查相关工作后与值班室的司炉工老刘、老徐聊起天来。老刘和老徐都是工作30多年的老工人，平时话不多，看到张院长亲自到锅炉房了解工作，老工人们
19、打开了话匣子。在谈到天然气节能时，老刘的一句话引起了院长注意。老刘说：“张院长，就像家里烧火，烧菜时把火关小，炒菜时把火开大，锅炉要节能门道很多哩”。看到张院长很关注，老刘继续说：“（节能举措）不过工人不受重视，再混两年退休算了，就不操这心了，哈哈”张院长锅炉房出来心情沉重，认为工人脑子里有好点子，一定要挖出来。接下来张院长要求部、科、班组三级领导将这个问题作为重点来抓，让工作人员到后勤会议上讲自己的工作思路，到现场讨论节能方案，让一线工人参加全国后勤学术研讨会，让工作人员感到领导重视与关心，逐步出注意，想办法，半年后锅炉房新的运行管理流程形成了。,新流程注重锅炉在燃烧过程中各种技术调节、监控
20、、冲洗频度等，并采取各种措施，尽量减少锅炉排汽散热、排水散热以及管道保温层破坏导致的热力损耗。具体措施如下：1.每天统计重点用户的用汽量和用汽时间（日报表），及时调整锅炉运行负荷，既满足了用户又不浪费蒸汽。2.每月计算输送过程中的输送损耗（月报表），及时发现并整改系统问题。3.每班做单台锅炉单吨蒸汽耗天然气量计算及时发现天然气问题。包括天然气质量、计量，以便于和天然气公司联系时有理有据，天然气质量、计量都得到了整改。4.及时发现运行方面技术的问题，包括严格控制炉水碱度，换热面的定期保养，烟气的定期检测，以及对给水水质的控制和检查。5.将运行流程逐步固化，对员工进行培训和考核。,经过一段时间努力
21、，锅炉房管理节能成效显著。年终老刘被评为先进工作者，参加了表彰会。锅炉节能管理项目获得了“资源节约奖”，得到了应有奖励。表7 锅炉节能管理实施先后对比表,经过一系列管理改革和技术改进，之后两年华西医院天然气使用平稳，技术人员开始将眼光投向院外，开始寻找新技术来达到锅炉节能的目的。锅炉节能器（烟气余热回收装置）进入视野。,启动技术节能工作需建立技术节能引进平台，组建技术节能论证小组，小组参加人员包括专业工程师、财务人员、审计人员和管理人员。工作方式是每1-2个月召开一次技术节能论证会，听取节能厂家的工作介绍（10分钟），然后自由提问。始终采取较为稳妥的办法，对节能技术采取多次论证，多次考察的方式
22、，并咨询有关技术人员和相关政府部门，综合论证最终得出结论，提供给医院。在技术论证过程中，还应该充分注意：1.项目实施过程中，对设备选型、安装、运行等全过程进行监控2.计算节能效益，确定能耗基准是订立合同的重难点。3.风险控制能力评估4.对节能的认定办法 5.节能公司规模与资质的选择,在医院耗电大户中，中央空调的能源约占总能耗的50%，所以对中央空调的能耗控制，直接影响着医院的能源总支出。案例教授的抱怨 2006年7月，华西医院主管后勤的张院长接到病房一位教授的电话，其有点情绪激动：“是张院长吗？外面天气34度了，为什么空调才开到26度，这么热怎么工作？我家空调都是开到20度，我没办法工作你要负
23、责，你们是怎么管的？”张院长耐心地解释：“我们在全院做过调查，室内温度在26-27度时，90%员工感到满意，而且温度每减低2度，医院空调能耗将增加18%，另外室内温差大于8度，您就容易得空调病了，呵呵，也是为您健康着想啊”虽然仍有些不满，教授还是接受了院长的解释。医院服务中面临的个体化差异，后勤不能无条件满足所有需求，否则将付出高额的运行成本，后勤工作职能应从无条件服务逐渐服务管理过渡，寻求环境适宜与节能的平衡。,（四）管理节能与服务的平衡,中央空调管理节能策略的制定步骤1.信息收集（1）对医院内所有区域进行温度调查和信息收集。（2）科室温度差异化问题。部分科室对温度要求较严格，如手术室、CT
24、/MRI/DSA/B超、检验科、血库等，对开放时间及温度要求均较高。（3）目前大部分空调建筑设定温度为22-24度，不但浪费能源，而且是导致空调病的主要原因。2.科学分析在满足医护人员和病人健康要求的前提下，适当提高或降低室内温度设定节能效果是非常明显的。,3.制定中央空调管理节能策略（1）合理设置房间空调温度，避免室内温度过低或过高。经多次测试，在夏季将空调主机出水、回水温度适度提高，这样减少了房间内冷热交换，使房间温度不可能降低到26度以下。从而使房间温度保持在26-27度之间，且节能率达到30%以上，冬季则相反。表8 降低空调主机出水温度前后节能情况对照表,（2）控制中央空调主机启停。在
25、季节交换时，中央空调不需要每天开启，管理规则要求室内温度高于26度或湿度大于70%时，启动中央空调制冷；冬季要求温度低于17度时开始制热。（3）对于温度要求较高科室，在建筑设计或改造安装独立空调主机及变频多联机与大楼中央空调分离，整栋大楼的中央空调开机时间可往后推迟一个半月左右。策略制定中注意事项：1.领导的有力支持和理解2.宣传和沟通3.信息收集必须完整真实4.遵循多数人满意规律,案例：您出门会关闭中央空调吗？在实际工作中，人们离开办公室时会记得关闭电灯开关，但常常会忘记关闭中央空调的开关。也许这是一件小事，但您知道这个小动作会消耗多少能源吗？房间内空调开关是中央空调末端风机盘管开关，一般平
26、均功率为40W，如果您没有关闭开关，风机盘管就可能从下午6点无效工作到次日早晨8点，您浪费的电能是0.7度，还没有计算房间无效交换的热能造成的空调主机能源浪费。这个矛盾如何解决呢？最简单、最直观的办法是加强宣传，告知大家出门关空调，但多少人能做到呢？有管理者也提出，电费已经核算到各科室，出现浪费是科室自身问题，跟医院无关。也有工作人员提出，每天早晨到办公室，走了一身汗，现开空调要半个小时才能降下来，这半个小时工作时间损失很大啊，这又是一个矛盾。,（五）管理节能的人性化服务,华西医院针对中央空调风机盘管关闭的问题进行了调查：在建筑设计中每个电器回路约控制20-30台末端风机盘管，可对使用时间控制
27、器集中控制。具体措施：对门诊、办公区根据其开放时间安装时间控制器25只，价格9.6元/只，共完成对风机盘管768台的定时控制。完成改造后就实现了风机盘管的定时控制，并将定时器设定在每天7:30-18:00，定时通断电。按照下班后不关的状态计算，每天空调运转时间为14小时（18:00-8:00），全年可节约13万度电。,减少硬性宣传、惩罚手段，多用人性化的方式,第四部分创新社会化经营模式,一、后勤管理社会化和服务社会化 我国广大医院管理者在管理实践中总结出社会化是医院后勤运行摆脱高成本、低效率、低质量的必由之路。社会化是一种理念，贯穿在医院后勤管理的各个环节，仅仅将医院后勤服务项目交给社会，或简
28、单将后勤与医院分离都不算真正的社会化，更重要的是在医院后勤管理中引入竞争机制，把医院后勤服务与社会上的服务行业进行比较分析，做到医院后勤管理理念、管理水平、服务质量、服务成本与社会接轨，也就是社会化的管理方式，而管理的主体（政府、医院或企业）并不是判断医院后勤实现社会化与否的标准。因此，后勤的社会化应该是管理的社会化，而不是简单的服务主体的社会化。,二、后勤经营化管理,经营,管理,生存与盈亏目的做正确的事,效率和成本手段正确地做事,通过对人、财、物资源的运作，提供产品及服务，满足患者及家属需求，同时获得收益,通过计划、组织、授权、领导、控制等手段达到后勤资源的有效合理配置，并提供高质量的服务,
29、外向经济行为,内向协调行为,图8 医院经营管理模式图,三、后勤外展式管理 当医院后勤自身业务需求量足够，且盈亏平衡点合理时，可以选择自主管理，而且可以外延扩大服务范围和产品数量。这种立足自身需求，同时通过资源整合扩大服务范围，实现规模化效应的后勤管理方式，称为外展式服务。1.外展式服务首先满足内部需求2.外展实现规模效应3.外部市场环境为外展服务提供条件和空间4.经营化管理实现成功的外展经营化管理需要先进的管理理念和科学的管理方法,四、后勤内嵌式服务 自身管理水平较低，成本控制不佳，甚至需要牺牲质量来降低成本，或无法达到服务质量要求时，选择一个价格合理、质量稳定、管理先进的企业或公司来承担部分
30、后勤服务业务，同时在工作中学习他人的先进管理理念和方法提高自身管理水平，称为内嵌式服务。内嵌式服务不等于简单的外包，内嵌式服务的选择必须经过严格论证和科学决策，将社会先进企业的管理理念和方法嵌入自身系统内，让其除了发挥本身的服务功能外，还带动整个系统的良性发展。内嵌式服务的管理：1.科学选择服务商 对服务商整体实力、企业文化、公司历程、社会信誉和责任、核心价值、运行模式等进行整体评估，再选择。,2.对外包进行有效监管,后勤应加强外包服务合同的监管，保证这些服务能够满足病人需求，并作为医院质量管理和改进活动而得到监控。,改进提高,合同约束,监管考核,满意度,工作目标,华西后勤外包监管经验（以保洁外包监管为例）,（1）标准化管理理念的嵌入（2）团队建设优秀理念的嵌入（3）有机融入医院后勤整体管理体系 a积极参加医院安全防控工作中，协助保卫部门做好群防群治 b利用其自身特点，协助医院开展积极的节能降耗、文明劝导等措施。,3.嵌入先进理念,总结：后勤质量持续改进,质量和安全的理念不仅限于临床工作，同样也贯穿于医院各项后勤工作中。我们应通过持续的计划、实施、监控、分析和改进管理流程（PDCA）达到不断改进后勤管理的质量、效率和安全问题。,CHECK,监测 评估数据分析,ACT,改进持续,DO,实施培训,PLAN,计划 流程制度 预案,谢谢！,谢谢聆听！,
