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1、华成培训研发管理系列课程之RDM010,NPD-CMM/CMMI,业务导向的CMMI高级实务,课程目录,0、公司介绍课程介绍,1、背景与框架,2、组织与角色,4、需求开发、需求管理,3、DESIGNFLOW,5、项目策划、集成项目管理,6、风险管理,7、配置管理,8、产品与过程质量保证,9、项目监督与控制,10、度量与分析,11、产品集成、验证、确认,12、其他管理领域,13、CMMI项目实施与评估,华成企业管理咨询公司介绍,专业的培训解决方案提供商供应链管理研发管理市场管理流程管理人力资源管理华成公司的讲师团队已经为上千家公司提供了专业的培训,华成培训研发管理课程地图,利润,利润,市场 管理
2、,供应链管理,RDM006 RDM007,RDM005,RDM001 RDM002 RDM003 RDM004 RDM008 RDM009 RDM010,人力资源管理,财经管理,流程管理,IT管理,RDM011 RDM012 RDM013,BPM001 BPM002 BPM003 BPM004 BPM005 BPM006 BPM007,新产品开发管理（NPD）,RDM014RDM015,华成培训研发管理课程目录,课程学习目标,通过本课程的学习，您将能够：了解CMM/CMMI的发展历程和框架体系掌握DESIGNFLOW过程优化方法掌握CMMIL2L3过程域定义和实务操作方法了解CMMIL4L5过
3、程域定义掌握CMMI项目实施和SCAMPI评估方法,单元一、CMMI背景与框架,课程目录,0、公司介绍课程介绍,1、背景与框架,2、组织与角色,4、需求开发、需求管理,3、DESIGNFLOW,5、项目策划、集成项目管理,6、风险管理,7、配置管理,8、产品与过程质量保证,9、项目监督与控制,10、度量与分析,11、产品集成、验证、确认,12、其他管理领域,13、CMMI项目实施与评估,本单元学习目标,学习目标：掌握什么是项目和项目管理，研发项目的特点了解CMM/CMMI的产生背景和发展历程掌握CMM/CMMI的框架结构掌握CMMI的4种模型和2种表现方式推荐读物：CMMI V1.1（SEI
4、官方CMMI版本）,案例,将人员分成若干个小组，每组5人；人员角色设置，任意指定5人角色为A、B、C、D、E；游戏内容参见发放的资料（十五分钟完成游戏）；游戏规则：游戏开始后所有人不允许说话，只允许通过邮件（便签纸）交流；大家只能按照资料说明的方式进行交流；邮件中请注明：From：To：编号：,项目的定义,项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作例如：开发一个财务软件设计新的电话机实施一个新的IT管理系统,资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版,具有特定而明确的最终目标特定的生命周期，明确的开始和结束日期涉及到多个部门和专业采用合同书、任务书或文件的形式发布具有特别的时间、成本和性能
5、要求支持企业的战略或业务发展靠项目团队的努力来实现,项目的特征,什么叫项目管理,项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以便达到项目的要求。具体过程中将涉及以下3个基本平衡：范围、时间、成本和质量具有不同要求和期望的投资者已识别需求和潜在需求（期望）,资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版,局外人看项目运作,Then a Miracle Happens,讨论:这种过程可能会有什么问题?,项目成功三要素,PEOPLE,PROCESS,TECHNOLOGY,开发技术测试技术产品体系的平台技术芯片技术,专业的产品开发团队专业的测试队伍大量的培训绩效管理体系任职资格体系,结构化的
6、产品开发流程需求管理项目计划与跟踪控制配置管理过程质量保证规范,过程与结果,“The quality of a product is largely determined by the quality of the process that is used to develop and maintain it.”Watts S.Humphrey,CMM的来源,CMM项目,DoD sponsored collaboration between industry,Government,SEIOver 100 people involved,U.S.Army,Navy,Air ForceFedera
7、l Aviation AdministrationNational Security AgencySoftware Engineering InstituteADP,Inc.AT&T LabsBAEBoeingComputer Sciences CorporationEER SystemsEricsson CanadaErnst and YoungGeneral DynamicsHarris CorporationHoneywell,KPMGLockheed MartinMotorolaNorthrop GrummanPacific BellQ-LabsRaytheonReutersRockw
8、ell CollinsSAICSoftware Productivity ConsortiumSverdrup CorporationTeraQuestThomson CSFTRW,CMM的用途,CMM侧重于“过程管理”。推行CMM可以解决一个组织（公司）面临的项目开发问题：提高开发过程的可视性缩短开发生命周期降低项目风险提高生产率提高项目质量,CMM的应用数据,CMM各等级的管理可视度和过程能力,CMM疯狂扩张,相互重叠缺乏标准化接口不清晰,CMMI的产生,CMMI实现统一,CMM与CMMI的映射关系,Defect PreventionCausal Analysis and Resoluti
9、onTechnology Change MgmtOrganizational Innovation&DeploymentProcess Change ManagementQuantitative Process MgmtOrganizational Process PerformanceSoftware Quality MgmtQuantitative Project ManagementOrganization Process FocusOrganization Process Focus Organization Process Definition Organization Proces
10、s DefinitionTraining ProgramOrganizational TrainingIntegrated Software MgmtIntegrated Project ManagementRisk ManagementSoftware Product EngrRequirements DevelopmentTechnical SolutionProduct IntegrationIntergroup Coordination VerificationPeer Reviews ValidationDecision Analysis and ResolutionRequirem
11、ents ManagementRequirements ManagementSoftware Project PlanningProject PlanningSoftware Project Tracking&OversightProject Monitoring and ControlSoftware Subcontract MgmtSupplier Agreement ManagementSoftware Quality AssuranceProduct&Process Quality Assurance Software Configuration MgmtConfiguration M
12、anagementMeasurement and Analysis,LEVEL 5OPTIMIZING,LEVEL 4MANAGED,LEVEL 3DEFINED,LEVEL 2REPEATABLE,25,四种模型、两种表示法,4种可选模型系统工程（SE）+软件工程（SW）系统工程+软件工程+综合产品和过程开发（IPPD）系统工程+软件工程+供应商获取（SS）系统工程+软件工程+综合产品和过程开发+供应商获取 2种模型表示法阶段表现形式连续表现形式,两种表示方法,阶段式,ML 1,ML2,ML3,ML4,ML5,不同级别的过程域选择是标准的,连续式,选择一个或一组过程域,过程域定义,Matur
13、ity Level 5 OID,CAR,Maturity Level 4 OPP,QPM,Maturity Level 3 REQD,TS,PI,VER,VAL,OPF,OPD,OT,IPM,RSKM,DAR,Overview Introduction Structure of the Model Model Terminology Maturity Levels,Common Features,and Generic Practices Understanding the Model Using the Model,Maturity Level 2 REQM,PP,PMC,SAM,MA,PP
14、QA,CM,Appendixes,Engineering REQM,REQD,TS,PI,VER,VAL,Project Management PP,PMC,SAM IPM,RSKM,QPM,Process Management OPF,OPD,OT,OPP,OID,Process Management PAs-Goals-Practices,Support CM,PPQA,MA,CAR,DAR,Appendixes,CMMI-SE/SWStaged,Overview Introduction Structure of the Model Model Terminology Capabilit
15、y Levels and Generic Model Components Understanding the Model Using the Model,CMMI-SE/SWContinuous,连续式的六个等级,5 Optimizing4 Quantitatively Managed3 Defined2 Managed1 Performed0 Incomplete,连续式样例,不同等级不同要求（RM）,Specific practices(CL1)SP1.1-1:Obtain an Understanding of RequirementsSP1.3-1:Manage Requiremen
16、ts ChangesSP1.5-1:Identify Inconsistencies Between Project Work and Requirements,Generic practices(CL1)GP1.1:Perform Base Practices,Specific practices(CL2)All the CL1&CL2 Specific Practices(+)SP1.2-2:Obtain Commitment to RequirementsSP1.4-2:Maintain Bidirectional Traceability of Requirements,Generic
17、 practices(CL2)All the CL1 Generic Practices plus(+):GP2.1:Establish an Organizational PolicyGP2.2:Plan the ProcessGP2.3:Provide ResourcesGP2.4:Assign ResponsibilityGP2.5:Train PeopleGP2.6:Manage ConfigurationsGP2.7:Identify and Involve Relevant StakeholdersGP2.8:Monitor and Control the ProcessGP2.9
18、:Objectively Evaluate AdherenceGP2.10:Review Status with Higher Level Management,不同等级不同意要求（RM）,Specific practices(CL3)All the CL1&CL2 Specific Practices,Generic practices(CL3)All the CL1&CL2 Generic Practices plus(+):GP3.1:Establish a Defined ProcessGP3.2:Collect Improvement Information,Specific pra
19、ctices(CL4)All the CL1&CL2 Specific Practices,Generic practices(CL4)All the CL1&CL2&CL3 Generic Practices plus(+):GP4.1:Establish Quantitative Objectives for the ProcessGP4.2:Stabilize Subprocess Performance,Specific practices(CL5)All the CL1&CL2 Specific Practices,Generic practices(CL5)All the CL1&
20、CL2&CL3&CL4 Generic Practices plus(+):GP5.1:Ensure Continuous Process ImprovementGP5.2:Correct Root Causes of Problems,阶段式表现,Maturity Level,Process Area,Process Area,Process Area,Generic Goals,Specific Goals,Commitment to Perform,Ability to Perform,Directing Implementation,Verification,Common Featur
21、es,Commitment to Perform:creates policies and secures sponsorship for process improvement effortsAbility to Perform:ensures that the project and/or organization has the resources it needs to pursue process improvementDirecting Implementation:collects,measures,and analyzes data related to processesVe
22、rification:verifies that the projects and/or organizations activities conform to requirements,processes,and procedures,Generic Practices,Specific Practices,2.,管理级,1.,初始级,3.,定义级,4.,量化管理级,有纪律的过程,标准、一致的过程,可预测的过程,持续改进过程,不可预测并且缺乏控制,可重复以前的主要经验,过程被描述，并得到良,好理解,过程被测量并受控,关注过程改进,5.,优化级,项目管理,集成工程过程,产品和过程质量,管理变更
23、,五个成熟级别,CMMI框架,五个成熟等级和相应过程域,Organizational Innovation and DeploymentCausal Analysis and Resolution,5 Optimizing,4 Quantitatively Managed,3 Defined,Quantitativemanagement,Processstandardization,Basicprojectmanagement,Organizational Process PerformanceQuantitative Project Management,Requirements Devel
24、opmentTechnical SolutionProduct IntegrationVerificationValidationOrganizational Process FocusOrganizational Process DefinitionOrganizational Training Integrated Project ManagementIntegrated Supplier ManagementRisk ManagementDecision Analysis and ResolutionOrganizational Environment for IntegrationIn
25、tegrated Teaming,Requirements Management Project PlanningProject Monitoring and ControlSupplier Agreement ManagementMeasurement and AnalysisProcess and Product Quality AssuranceConfiguration Management,1 Performed,Process Areas,Level,Focus,(IPPD)(IPPD),(SS),CMMI L1,Activity,Results,To Produce,特征：No
26、Plan Just do it;Customer is tester.,CMMI L1的特征,一般不能提供开发和维护软件的稳定环境。缺乏健全的管理实践，不适当的规划和反应式的驱动体系会降低良好的工程实践所带来的效益。在危机时刻，项目一般抛弃预定的规程，回复到仅作编码和测试。项目的成功完全依赖于有一个杰出的经理及一个有经验的、战斗力强的项目队伍。但当他们离开项目后，他们能使过程稳定的影响也随之消失。等级1组织的过程能力是不可预测的，过程是无序的。进度、预算、功能性和产品质量一般是不可预测的。实施情况依赖于个人的技能、知识和动机。,CMMI L2,Activity,Results,To Produ
27、ce,特征：Think before you act,and think after you act,just to make sure you did it right.,Planning,Evaluation,Input To,To Improve,CMMI L2的特征,已建立管理项目的方针和实施这些方针的规程。基于在类似项目上的经验对新项目进行计划和管理。达到等级2的目的是使项目的有效管理过程制度化，这使得组织能重复在以前类似项目上的成功实践。项目已设置基本的项目管理和控制。过程能力可概括为有纪律的，因为项目的计划和跟踪是稳定的，能重复以前的成功。由于遵循切实可行的计划，项目过程处于项目
28、管理系统的有效控制之下。,CMMI L3,Activity,Results,To Produce,特征：Organization have standard process and methods,Every project should use these process and methods,such as test tools.,Planning,Evaluation,Input To,To Improve,Standards,Input To,Input To,CMMI L3的特征,全组织的开发和维护软件的标准过程已文档化，包括工程过程和管理过程，而且这些过程被集成为一个有机的整体，
29、称为组织的标准过程。组织中有一个专门负责组织的过程活动的组，例如工程过程组（EPG）。这样的组织制定并实施全组织的培训计划。项目根据其特征剪裁组织的标准软件过程，建立项目定义过程。过程能力可概括为标准的和一致的；成本、进度和功能性均受控制、对质量进行跟踪。整个组织范围内对已定义过程中的活动、角色和职责有共同理解。,CMMI L4,Activity,Results,To Produce,特征：Predict the results you need and expect and then create opportunities to get those results.,Planning,Ev
30、aluation,Input To,To Improve,Standards,Input To,Input To,To Forecast,CMMI L4的特征,组织对产品和过程都设置定量的质量目标。对所有项目都测量其重要过程活动的生产率和质量。利用全组织的过程数据库收集和分析从项目过程中得到的数据。过程均已配备有妥善定义的和一致的度量。项目通过将其过程实施的变化限制在定量的可接受的范围之内，从而实现对其产品和过程的控制。开发新应用领域的所带来的风险是已知的，并得到精心的管理。过程能力可概括为可预测的，因为过程是已测量的并在可测的范围内运行。组织能定量地预测过程和产品质量方面的趋势。产品具有可预
31、测的高质量。,CMMI L5,Activity,Results,To Produce,特征：Create lessons learned,and use lessons learned to create more lessons learned,then more and more,Planning,Evaluation,Input To,To Improve,Standards,Input To,Input To,To Forecast,To Improve,CMMI L5的特征,整个组织集中精力进行不断的过程改进。为了预防缺陷出现，组织有办法识别出过程的弱点并预先予以加强。利用有关过程有
32、效性的数据，识别出最佳技术创新，推广到整个组织。所有项目组都分析缺陷，确定其原因，并且认真评价过程，以防止已知类型的缺陷再次出现，同时将经验教训告知其它项目。过程能力的基本特征是不断改进，不断改善其项目的过程性能。为此，既采用在现有过程中渐进式前进的办法，也采用借助新技术、新方法进行革新的办法。,案例分享,波音项目工作量估计准确性统计,.,0%,140%,-140%,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,Without Historical Da
33、ta,With Historical Data,Variance between+20%to-145%,Variance between-20%to+20%,(Mostly Level 1&2),(Level 3),准 确 度,.,(Based on 120 projects in Boeing Information Systems),.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,Reference:John D.Vu.“Software Proc
34、ess Improvement Journey:From Level 1 to Level 5.”7th SEPG Conference,San Jose,March 1997.,演练与讨论,各小组讨论公司研发项目管理方面存在的主要问题，总结57条每个小组选派一名代表上台发表,CMMI实施具体行动,购买CMMI相关书籍学习参加CMMI相关培训通过访谈、历史项目分析等手段收集目前公司存在的差距，寻找改进点,关键内容回顾,项目成功3要素CMM/CMMI的产生背景CMMI的4种模型、2种表达法CMMI每个等级的特点CMMI的22（21）个过程域CMMI过程域的4个类别,单元二、组织与角色,课程目录,
35、0、公司介绍课程介绍,1、背景与框架,2、组织与角色,4、需求开发、需求管理,3、DESIGNFLOW,5、项目策划、集成项目管理,6、风险管理,7、配置管理,8、产品与过程质量保证,9、项目监督与控制,10、度量与分析,11、产品集成、验证、确认,12、其他管理领域,13、CMMI项目实施与评估,本单元学习目标,学习目标：掌握CMMI相关组织角色定义掌握业界最佳的项目团队模式推荐读物：把信带给加西亚西点军校领导魂,优秀项目团队特征,人数不多互补的技能共同的目标共同的工作方法相互依赖并共同承担责任,团队的发展历程,团队精神与工作绩效,不同组织结构的特点,产品开发团队中的角色,不是人名，不等于职
36、位通常是承担一类相同活动的责任主体同样的角色一般要求同样技能的人来担当1个人N个角色，1角色N个人例如：系统工程师、软件开发工程师,核心小组的构成,PDT是临时小组项目开始时成立项目发布后解散 PDT是跨部门小组PDT是分层小组PDT共同对项目成败负责,PDT：Product（Project）Development Team 产品（项目）开发团队,核心项目小组组长LPDT的职责,领导整个项目小组：建立和领导整个PDT团队召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策与管理层进行沟通：作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层从公司
37、管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位及时提供项目的进展情况,项目经理的能力模型,了解业界相关的技术了解业务决策的影响具有沟通价值的能力具有推行流程的能力,管理整个团队强大的分析能力有效的计划技能能够解决不同业务部门间的分歧能够建立良好的人际关系,富有想像力，创造性思维了解公司的愿景和核心业务从客户的角度考虑问题具有沟通愿景的能力,幽默感很强的领导能力勇于面对变革很强的计划技能,技术知识,分析和谈判技能,想像力,个人特征,全球观念创造力,团队建设技能,谈判和沟通,业务知识,领导能力,责任感,技术技能,变革能力,项目经理的素质特征,有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者有个人魅力，使项目成员快
38、乐而有生气有丰富的全流程工作经验具有创造性思维具有灵活性，同时具有组织性和纪律性,项目经理的性格特征,诚实、正直、热情沉着、冷静、果断、反应敏捷多面手、自信、有进取心精力充沛、坚韧不拔善于沟通、善解人意,项目经理的培养,体系驱动与牵引周边部门锻炼，提高全流程意识和技能参加项目经理知识和技能培训（内部、外部）自我批评总结，改正错误（批评与自我批评）资源池集中培养（挑选、培养、考核）,核心小组成员的角色及义务,小组相关领域的职能专家主导解决相关领域问题在项目决策时代表职能部门共同负责小组的最终结果对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责小组与职能部门的沟通桥梁向职能部
39、门经理汇报项目情况应用职能部门的策略、工具和标准协同外围小组的活动管理本职能领域的项目计划和预算在职能部门内对设计/项目进行评审,外围小组成员的角色及义务,具体活动的责任主体关注具体的项目任务独立完成设计、测试等工作主动寻找所遇问题的解决方案对个人工作遇到的问题进行反馈JUST DO IT协助组员参与相关方案讨论、评审等活动协助相关成员进行问题定位积极支援关键路径上的活动注：特殊情况下，可能没有外围小组,职能部门经理的角色及义务,提供技术指导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作、经验共享发展并管理职能部门建立优异的职能部门团队执行职能部门预算雇佣/解雇、培训员工及对员工
40、进行考评领导职能部门项目支持PDT工作确定项目开发的人员及资源参与设计及评审,项目级团队,CMMI相关组织,MSG,EPG,CMG,QAG,CCB,MR,MAG,分配资源评审管理优化情况,代表MSG行使日常监控经常为MSG中一员,体系培训、引导监控日常体系运行收集优化信息,收集项目度量数据计算公司PCB,推行配置管理制度领导项目CMO进行配置管理,公司级CCB监控、审批公司级变更,EPG的组成和职责,组成通常包含58人包含：资深项目经理、技术专家、资深QA、资深配置管理人员职责公司标准、流程规范的建设工作培训课程安排和执行提高开发人员和QA的职业素质组织过程数据库建设和维护度量数据的分析和质量
41、目标的建设,核心小组法的优势,拥有大公司的资源、具备小公司的灵活性有效解决了跨部门沟通存在的问题实现了分权、授权、监督的有效统一协同工作、经验共享、便于人员培养体现业务导向，形成利益共同体实现整体最优，而非局部最优,一些公司采用核心项目小组未能成功的原因,职能部门与项目小组的权责划分不清项目小组内部的角色和责任不明晰项目小组没有得到适当的授权（授权过程缺失）项目小组成员没有全心投入到工作中去项目小组办事仅停留在书面上，流于形式项目小组长能力有限，同时又缺少指导,演练与讨论,展现目前公司的项目组织形式，然后分析存在哪些问题？如何改进？在了解业界项目经理的素质模型之后，请结合公司的实际情况，采用画
42、像和拼像的方式讨论公司优秀的项目经理模型每个小组选派一名代表上台发表,CMMI实施具体行动,任命MSG、MR、EPG、QAG、CMG、MAG、CCBEPG开始具体领导实施CMMI项目开始定时召集EPG例会、MSG例会,关键内容回顾,团队的特征、团队的发展历程角色的定义、核心小组法核心小组长、核心组成员、外围小组、部门经理的角色职责MSG、EPG、QAG、CMG、MAG关系与职责定义,单元三、DESIGNFLOW,课程目录,0、公司介绍课程介绍,1、背景与框架,2、组织与角色,4、需求开发、需求管理,3、DESIGNFLOW,5、项目策划、集成项目管理,6、风险管理,7、配置管理,8、产品与过程
43、质量保证,9、项目监督与控制,10、度量与分析,11、产品集成、验证、确认,12、其他管理领域,13、CMMI项目实施与评估,本单元学习目标,学习目标：掌握什么是流程，为什么需要流程？了解业界最佳的研发流程体系结构掌握DESIGNFLOW方法推荐读物：绩效改进 消除管理组织图中的空白地带,案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！,康奈狄克州南部，有一家大型机械组装厂多年来一直由一家外包厂商提供零件。起初三年中，外包厂商铸造的零件没有一件被退货，每一件都完全符合规格。但是，有一天，外包厂商的缺陷率从零跳升到百分之百。这种异常导致了无法预料的严重后果：外包厂的零件停止生产，这家大型组装工厂的组装也停止了，
44、同时大家互相指责。外包厂商发誓说：“我们的程序没有做任何改变，模具也是原来的。”问题究竟在哪呢？,流程是企业的价值创造链,组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情,组织和文化的演变-大企业里的官僚和呆板,企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制,流程体系设计需要结构化、层次化,DesignFlow图表构画出人们如何工作及交互作用的运作情形,流程范围界定（按里程碑的方式划分和连接子流程）,通用的二维流程图结构表明了一个以客户为中心的端到端的观点,识别流程中的客户接触点,流程图的活动框,同一时间发生的活动垂直排列,活动之间的逻辑关系,流程图中循环（流程中潜在的返工点）的表示方式,二维流程图的主要构件
45、及其规范,流程的活动符：,流程的判断符：,流程的角色框：,流程的连接线：,流程的返工符：,流程的结束符：,流程的模板符：,流程的客户线：,Workshop:现场进行流程优化的工作坊,WORKSHOP是对流程进行现场梳理、优化的方法。采用从ASIS到TOBE的逻辑方法，即首先建立现状流程模型，然后评估现状流程，进行差距分析，再提出优化方案，并设计未来流程。,每次工作坊0.51天，可以梳理13个子流程。,四类活动所耗费时间的比较,创建故事板,在对现状流程建模前，要先建立一张故事板，然后根据故事的情节一步步展开面谈和建模,黄纸贴的革命记录和整合头脑风暴的结果,如何使用黄纸贴？,现状流程建模面谈记录现
46、状流程活动、流程角色、流程问题点现状流程评估和分析记录流程优点、流程问题点、root cause、改进建议未来流程设计记录未来流程的改进点、活动、角色,黄纸贴代表集体的智慧，通过对记录的黄纸贴进行分类、组合，可以产生奇特的效果,创建流程模型的思考问题,您执行的活动是什么?是什么驱动这些活动开始执行?是谁（角色）提供活动的输入?您的下一个接口环节（角色）是谁?活动的排列顺序如何,活动所花的时间如何？还有其他人涉及这些活动吗?活动的名称是否能反应其内涵?是否显示了所有的输出?活动执行完了如何传到下一个环节?,项目主干流程需要详细到什么程度？,活动需要多个职能领域角色参与简单的传递活动不需要定义责任
47、主体没有转移前，活动不需要拆分关键监控点（业务决策、技术评审）需定义偶发事件和个案不需要定义重复、例行工作不需要定义兼顾不同类型项目的运作,流程定义的五类基本文档,流程图类过程（流程）说明类计划、设计、报告类评审要素类指导书、操作指南类,演练与讨论,用DESIGNFLOW的方法展现公司目前的项目开发流程分析现状流程中存在的问题、如何解决角色是否完备活动是否缺失活动标准是否明确活动先后次序是否正确每个小组选派一名代表上台发表,CMMI实施具体行动,制定公司级的流程制作规范（流程图格式、过程说明格式、模板的模板、角色定义规范等）分析公司项目模式的类别EPG召集相关角色梳理公司各类项目主干流程,关键
48、内容回顾,DESIGNFLOW方法项目主干流程需要详细到什么程度WORKSHOP方法,单元四、需求开发与需求管理,课程目录,0、公司介绍课程介绍,1、背景与框架,2、组织与角色,4、需求开发、需求管理,3、DESIGNFLOW,5、项目策划、集成项目管理,6、风险管理,7、配置管理,8、产品与过程质量保证,9、项目监督与控制,10、度量与分析,11、产品集成、验证、确认,12、其他管理领域,13、CMMI项目实施与评估,本单元学习目标,学习目标：掌握需求管理的目标掌握需求层次性、KANO、市场需求收集途径客户需求的8要素：APPEALS掌握好的需求的标准推荐读物：需求分析,需求管理的目标,目标
49、1:控制需求并建立需求基线,需求需通过评审和认可,客户需求、产品需求,目标2:项目工作产品和活动与需求基线保持一致,基线1,基线2,基线3,变更,需求的层次,安全需要,尊重需要,成就需要,关怀需要,生理需要,需求的动态属性,市场、需求、规划、开发关系图,A路径是鼓励尽可能采用的方式；B路径必须增加；C路径的需求数量要尽可能的减少。,产品需求与产品平台的关系,市场需求的收集途径,市场活动,销售活动,用服活动,公开信息,商业伙伴,专业数据,一手信息,二手信息,需求库,需求整理分析,专家顾问团,高层拜访,展览,用户探针,用户大会,现场问题解决,网上设备巡检,采集方法的特点,需求采集的要点,多问多听，
50、不要推销你的想法对于听到的确认，确保理解对方的意思表现的“无知”些，让他们详细的描述或举例聚焦与人们的期望而不是问题注意倾听大家不一致的地方,客户需求八个方面,（Price）价格A（Availability）可获得性P（Packaging）包装P（Performance）性能E（Easy of use）易用性A（Assurances）保证L（Life cycle costs）生命周期成本S（Social acceptance）社会接受程度,要素细分,需求分析步骤,确定谁是客户客户访谈客户期望和需求定义确定客户购买标准和需求优先次序分析差距找出改进点,客户访谈,利用一个或两个客户群来优化调查的问
