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1、业务流程梳理与改善-构造卓越的企业运营系统,师继锋2013年8月,什么是流程 1、流程是什么？2、如何识别一个流程 3、流程和制度关系,流程：为完成某一目标（或任务）而进行的一系列逻辑相关活动的有序集合。流程就是“工作的流动（Work flow）”，是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。visa.wmv,流程是什么？,如何识别一个流程,如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把 它作为一个流程 哈默博士,2、企业里什么事情做成流程，什么事情做成制度？,流程与制度的关系,1、路与交通规则的关系,企业里做得好的事情做成流程，不能做的事情做成制度。企业里顺序性强的事情做成流程，顺序性
2、弱的事情做成制度。企业里高频率运用的程序做成流程,什么是流程管理 1、流程管理不是什么 2、流程管理是什么 3、流程管理的作用,1、流程管理不是什么,流程管理-不是-流程图管理流程管理-不是-某个部门的内部管理流程管理-不是-孤立的管理方法,流程管理-不是-流程图管理,1.目的2.适用范围3.术语4.分工职责4.1.XX的职责4.2.XX的职责5.工作程序6.相关文件7.附录表格,不画流程图也可以做流程管理,流程管理-不是-流程图管理,如果是：写文件成为负担，流程文件质量不高，并常被束之高阁流程管理只是企管部关心实际工作没有起色写的和做的“两张皮”,流程管理-不是-某个部门的流程管理,我们部门
3、来优化某个有问题的流程吧！,流程管理-不是-某个部门的内部管理,如果是：跨部门的问题没法化解促销流程是哪个部门的事情？退货流程呢？其他部门不关心，也不希望其他部门关心会议室申请流程只是行政部的事情？招聘流程呢？流程文件没有讨论，直接会签流程图只是“端到端”的流程的一部分；内容零碎割裂,流程管理-不是-孤立的管理方法企业割裂的管理主题,“管理体系孤岛”的现象,结论：不管引入并建立了多少种管理理念，企业都必须将他们整合成一套制度和流程，而企业的员工只要严格按照这套制度和流程中所规定的要求开展工作即可以满足所有管理体系的要求。,采购员的抱怨“难道我下采购订单时需要先看一下全面风险管理小组给我的，然后
4、再看一下质量团队给我的ISO9001的，之后再看一下平衡计分卡项目组发的，接着再看一下ERP项目组写得，最后再下采购订单”,BPR：业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善”。BPI:为了改善企业的成本、质量、服务及速度，对关键流程进行改进和完善，局部流程优化，是一种震动小、逐步改变员工习惯、容易见效的管理改进方法。,2、流程管理是什么,1、流程管理是什么,流程管理-不是-流程图管理 是-从流程梳理到持续优化、流程E化、稽核审计测评的系统管理工程流程管理-不是-某个部门的内部管理 是-以客户为导向的端到端的流程绩效管理流程管理-不是-孤立的
5、管理方法 是-多管理主题的融合,端到端流程6层落地,案例 建筑行业的一个例子,比赛内容：2000平方英尺单层房子的最短完工时间。,思考：在什么样的情况下，花三个月时间编制流程是值得的？,几个月/2小时45分钟/三个月,3、流程管理的作用,将复杂的事情简单化，简单的事情标准化，标准的事情程序化，让所有人按照最优秀的人的做法工作。,作用一：标准化,企业从无到有靠制度，企业从小到大靠流程，企业从大到强靠文化。,作用二：规模复制,案例 机场维修的案例,两个平行业务部门互不干涉、各自为各自的经济着想，导致全局受损！,A机场,B机场,A,B,出现故障，请求增援工程师，争取当晚修好,时候已晚，不如明早再去，
6、可省住宿费几百美圆,推迟一天派出工程师,飞机停运一天，损失数十万美元！,同属一个管理机关的：,把对领导负责变为以顾客为导向，可以明确部门在流程中的职责，减少相互推委扯皮的现象,作用三：加强协作,构建流程驱动型组织,作用四：创造价值,作用五：流程E化基础,作用六：多管理主题融合,ARIS 平台,业务流程管理平台,内部控制管理,企业的流程只有一套 同一套流程可以根据不同管理体系的需求进行不同的分类挂接 一个管理体系并不一定涵盖所有的流程 企业的流程管理体系是涵盖所有流程的管理体系,作用七：公司战略落地的重要载体及手段,发展战略,组织结构,业务流程,绩效体系,信息技术,流程最大的优化就是企业业务模式
7、的优化，公司战略的落地案例：问题：新产品上市延缓原因：是采购的原材料老是不到位，导致生产环节也脱节。从流程总图上来看，我们也可以看到其采购流程也只有一个，其所有分公司、所有种类的原材料采购都是通过统一的一个流程来管理，实际业务情况却是该企业强调采购总成本的控制与供应商的灵活管理。结论：我们发现该企业缺乏的是对采购品进行分类，建立战略采购体系。,28,没有流程管理的惊人低效益,在一般企业的正常工作中，有85的人没有为企业发展创造价值。其中：5的人看不出来是在工作；25的人似乎正在等待什么；30的人只是在为库存而工作，即为增加库存而工作；最后还有一个25的人，是以低效率的方法和标准在工作。,哈默（
8、美国麻省理工学院教授）的发现：,成功的案例,英国施乐公司“特殊订单”处理时间112天减至24小时。伦敦西林顿医院改造护理流程，血液检查在5分钟内完成。美国电报电话公司重新设计订单处理流程，在缩减35%人员的同时，将交货提前期从812周减少到7天以内。路透集团欠款回收时间从120降至38天，发表准确率提高了98%，有的新服务甚至可以在15分钟内完成。,海尔流程再造后制作一台冰箱的时间从3天缩短到4小时。20年前，华为只有6名员工、2.4万元注册资金；今天，一举成为全世界三大通讯设备供应商之一。1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划（IT S&P）”项目，,直到2003年上半年
9、，数十位IBM专家撤离华为，业务变革项目暂告一个段落。此次业务流程变革历时5年，耗资5000万美元。,流程管理体系 1、流程的分类分层体系 2、流程的端到端的梳理,流程分层,流程总图,EPC 流程,流程分类分层体系,流程总图,业务流程建模企业流程区域图,流程过程图-流程步骤图-流程活动图,样 例,某公司流程总图实例1,董事会与社会,董事会与社会,战略管理流程,市场与客户,市场与客户,合规管理流程,业务与管理部门,管理流程,核心流程,支持流程,业务与管理部门,公司治理,企业战略,经营计划,运营监控,公司报告,法律管理,健康环保管理,安全管理,风险管理,营销管理,质量管理,技改工程管理,研发管理,
10、设备管理,IT管理,人力资源管理,财务管理,采购管理,生产管理,销售管理,供应链管理,库存管理,运输管理,管理架构,某公司流程总图实例2,某公司一级、二级、三级流程清单,端到端流程,满意吗？,销售,订单确认,物流,运输,FI/CO,结算/发票,时间,质量,成本,数量,关键问题公司战略及发展目标对端到端流程的要求是什么？现状流程是否在时间、质量、成本、风险上平衡?是否需要及如何对流程进行优化，以支撑战略落实？,衡量什么，得到什么。不可衡量的，就是不可控制的。,基于端到端流程的梳理和优化,企业按照职能进行组织,部门1,子部门1,子部门n,部门n,例：H公司的关键业务流程结构图(Level 0),采
11、购申请流程,采购过程管理流程,订单合同推荐流程,签发订单合同流程,运输管理流程,运输状态管理流程,报关流程,物资验收流程,支付申请流程,发票交验流程,付款清账流程,设备创建流程,端到端的流程链,分类的流程,从计划到付款：一般物资采购流程,从计划到付款：服务类采购流程,从计划到付款：工程建设采购流程,从计划到付款：资产类采购流程,从计划到付款：资产类设备采购流程,流程管理如何实施1、流程浮现2、流程评估3、流程责任落实4、流程绩效监控5、流程的稽核审计测评,流程浮现,分类分层搭建流程的架构,否则：失真的企业CT照片,流程模块缺失流程交叉流程体系的混乱,流程评估,流程评估表A,流程关键KPI：1、
12、对客户问题响应的及时率 2、解决问题的及时率 3、问题重复发生率 4、客户满意度,流程评估表B,流程责任落实,分解落实：通过责任矩阵来落实流程责任,一级流程责任矩阵（U/C矩阵）,责任矩阵：各核心流程，谁是主体责任，谁是参与责任？,流程管理和 权限管理结合,流程管理和 节点管理结合,岗位权限表涵盖人事、管理、业务、财务等共452条管理权限内容，涉及17个职能部门及所有业务部门核心岗位。,职能岗审批,业务岗审批,流程绩效监控,某大型企业面向流程的战略落地,监控点1,流程绩效监控,IDS Scheer China,某大型时尚企业流程优化,IDS Scheer AG,66,20天内补单准时交货率,B
13、eLLE 06A,IDS Scheer AG,67,产能利用率,IDS Scheer AG,68,产能利用对比,流程稽核审计测评,流程稽查审计测评,流程内控表,流程穿越未执行的流程步骤与要求流程的风险点流程的改善点流程的绩效分析,流程管理工具研讨,流程管理工具和方法1、WORDPPT2、VISIO3、ARIS,WORD版流程,VISIO版流程,ARIS版流程,流程,由一个流程自动导出各种流程文档,风险控制文档,岗位职责说明书,流程手册,流程优化的四个驱动,问题驱动流程优化：案例1,问题：进口业务缺少合同交接程序进口业务缺少投保操作步骤,问题驱动流程优化：案例2,一、问题陈述1填写安装工单和工料
14、单,这两种工单时间长；2由于材料名称及型号规格需由工作人员在现场填写,容易将型号规格填写错误。二解决措施1.将工单和工料单合二为一，公共信息工作人员不用再填写二遍；2.将常用的材料名称及规格型号直接印刷在工单上；3.数据分析全年共使用材料161种，使用次数超过300次的材料有27种列入安装工单。,经验驱动的流程优化：案例3,案例：某公司曾经有一项投资由于没有选择集团指定的评估机构，导致评估结果不被采纳，损失5万元。曾因忽视了评估的时间要求，导致最后到集团审批滞留一周时间，评估报告失效。,流程优化点：在步骤特性里明确规定要选择集团指定的评估机构对评估报告出具的时间和各时间节点都做了要求一个普通操
15、作延迟给公司带来巨大损失？,ESIA驱动的流程优化：案例4,新小区营销合同的流转审批环节,权限调整是流程优化的一个重点,权限：,161个审批权限（183条反馈审批）80条审批权限（含反馈审批），缩减了76%的权限,合同审批金额：400万以上2000万以上仅保留了对重大业务类的10条审批权转出权限：专营/主营产品申请的审批、国内外展会的参展申 请审批、产品客户争议处理、平面媒体推广申请、错单处理方案等,货款付款/退款审批金额：200万以上1000万以上仅保留了对重大财务决策的28条审批权，如超过预算10%以上的资金调动、投资融资决策、20万以上的采购/基建费用等转出权限：海外运营款、信用证开证、
16、网络推广费、认证费等,ESIA驱动的流程优化：案例5,组织架构调整的流程,财务部,人力资源部,人力部长,主管副总,情况调查,面谈,办理人事手续,审批,签署意见,所在部门,工作移交,财务结算,辞职申请,签署意见,是否关键岗位,是,面谈,审批,报告,否,结束,交回办公物品,员工,PDCA驱动的流程优化：案例6,财务部,人力资源部,人力部长,主管副总,情况调查,面谈,办理人事手续,审批,签署意见,所在部门,工作移交,财务结算,辞职申请,签署意见,是否关键岗位,是,面谈,审批,报告,否,结束,交回办公物品,员工,优化后的流程,离职原因分析,PDCA驱动的流程优化：案例7,流程存在问题分析,优化后的流程,评审标准,先让-流程管理成为我们共同的语言再让-流程管理成为我们的能力最终让-流程管理成为一种生活方式,祝大家早日取得成功,
