《中小企业制造系统.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中小企业制造系统.ppt（56页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、第七章 中小企业制造系统,71 中小企业概述,一、中小企业及其发展过程1、中小企业概述 经济的发展和社会的稳定与中小企业有着非常密切的关系，中小企业的重要性正受到包括许多发达国家在内的世界各国的重视，据不完全统计，美国中小企业吸收的就业人数占全部就业劳动力的78%；日本占81%；英国占65%以上；德国占71%。在我国的各种经济成分中，中小企业在数量上占到99%以上，为社会吸收了近2/3的就业人口，为国家创造了约1/3的税收，所以中小企业的发展状况对我国经济的发展和社会的稳定同样有着重要的影响。,2、中小企业生产经营的主要方式（1）产品开发 由于开发力量较弱，它们很难独立完成从产品概念形成到开发
2、、制造的全部工作，极少有企业具有自主开发新产品的能力，因而许多企业就采用仿制或购买现成图纸的方法来生产和缩短产品开发周期，对浙东地区中小企业的调查表明，90%以上的中小企业基本上没有自主知识产权的产品，大部分企业的新产品开发实际上是以仿造他人的产品为主，还有一些企业通过购买现成图纸生产新的产品，这些图纸中很大部分的来源非常可疑，还有小数企业与一些科研院所合作开发产品。,（2）管理与人才引进 由于观念和对他人缺乏信任，很多中小企业采用家族式管理的策略，民营企业尤其普遍。为了提高工艺水平，改善产品质量，降低成本，改变技术力量薄弱的不利局面，中小企业也在千方百计地引进人才，它们用得最多的策略就是高薪
3、挖人，用优厚的待遇去吸引同类企业的技术人才，这种方法在中小企业几乎普遍存在。（3）营销策略 压价竞争经常是许多中小企业首选的武器，某地的一种空气压缩机在同质量产品成本没有太大变化的情况下，从最初的每台800多元下降到现在的不到300元。（4）企业发展规划 对于企业的发展，许多中小企业都是边走边看，并没有近期的目标，更没有长期的规划。,二、中小企业面临的问题1、中小企业当前面临的主要问题（1）中小企业很少有明确的目标和发展规划。由于发展历史和自身基础的限制，很少有中小企业能够比较实际地回答将向什么方向发展和如何发展，多数中小企业在市场和企业发展势头良好时，顾不上也不想制定企业发展目标和规划，即使
4、有些企业有所考虑，绝大多数也仅局限于如何扩大当前产品的生产，而在市场形势不利时，则更没有心思和时间。（2）在企业扩展方面，一些企业因为害怕承担风险，往往不思进取安于现状，只想保住现有成果，但企业的发展有如逆水行舟，不进则退，如某地一个十余万人口的城镇，10个月的存款余额达到14亿多，其中许多企业不是将资金用于发展而是选择了存款。,（3）人才的缺乏是制约中小企业发展的又一瓶颈。尽管中小企业已意识到人才对企业发展的重要性，也想方设法去吸引人才，但因其地域、工作生活环境和观念等因素，大多数中小企业的人才还是相当缺乏，市场竞争实际上也是人才的竞争，企业的管理、销售、产品开发、污染治理、生产成本降低、竞
5、争力提高等等都与人才直接相关，显然，除了高薪吸引外，企业还要有更多的措施培养人才。（4）观念的转变是中小企业面临的又一重要问题。在许多中小企业的意识中，人才培养、环境保护、知识产权、商业机密等的概念非常模糊。对于人才的使用，多数中小企业只注重眼前利益，缺乏培养意识，包括对技术、管理人员和一线工人的培训。,（5）对环境保护、知识产权、商业机密等方面的轻视，一是因为法律法规意识淡薄，以为这些问题无关紧要，离法律还很遥远，二是存在侥幸心理，认为即使有些侵权，也未必会被发现，就是被发现，也不太会受到很重的处罚，实际上，许多因侵权最终损失惨重的企业的悲剧正是由此开始的。,2、其它问题（1）知识产权 世贸
6、组织对知识产权的保护十分重视，保护知识产权是加入WTO的重要承诺之一，保护任何国家和个人的知识产权是我们应尽的义务，可以预期，入世后我国对知识产权的保护将会更加全面和规范，对侵犯知识产权的查处力度则会不断加大。现实的情况显然不容乐观，对浙东沿海地区数十家企业的调查表明，生产整机产品的中小企业90%以上的产品没有自主知识产权，属于仿制，尽管大多数企业对原产品稍稍作了一些改动，但没有本质的变化，随着中国对知识产权保护力度的不断加大，由此产生纠纷和侵权，进而高额赔偿的风险越来越大。所以，尽快充实和培养研发力量，开发有自主知识产权的产品，是中小企业生存和发展的重要基础。,（2）商业机密 公平的竞争环境
7、对竞争各方来说都是至关重要的，随着竞争的国际化，反不正当竞争的力度将会不断加大，对商业机密的保护也必然会进一步加强。商业机密对中小企业来说还比较陌生，对现行企业运作方式哪些方面容易涉及商业机密更不清楚，从对企业的调查结果分析，恶意购买竞争对手的商业机密，如对手的客户情况、供货价格的情况很少，中小企业比较容易侵犯商业机密的行为主要有两个，一是购买产品生产的技术资料，包括图纸、工艺、配方等；二是高薪挖人的人才策略。,（3）制造工艺和成本 工艺水平的高低直接影响产品的质量和成本，质量和成本则是企业在市场竞争中取胜的关键因素。中小企业的设备、加工技术、管理手段都比较落后，质量能超过发达国家产品的较少，
8、中小企业产品能与发达国家企业产品抗衡，并能在市场竞争中生存和发展的因素很多，但突出的优势是产品价格，这主要来自两个方面，一是国家的保护性措施，包括关税，这些政策、措施主要是保护和扶持本国企业的发展，也间接地提高了来自发达国家的产品的成本；二是人力资源丰富，工资成本较低。近年来，许多保护性的优惠政策和措施将逐渐被取消或削弱。同时，随着各种壁垒被逐渐打破，我们原有的人力资源优势也将与他人共有。,三、促进中小企业发展的对策1、转变观念（1）强化合作意识 在产品制造等方面，不要总想独享某一市场机遇带来的成果，因为通过巨额投资进行大规模技术改造来扩大生产能力存在着很大的风险，万一市场发生变化，投资很可能
9、无法收回，还有可能造成延期交货，满足不了用户的时间要求，因而在当前多变的市场环境中，要注意分散风险，树立风险共担利益共享的合作思想。（2）引进符合企业实际先进的制造技术和制造模式 先进技术的引进可以缩小全球化竞争带给中小企业技术和观念上的差距，有利于提高中小企业综合竞争能力，但这种引进应符合企业现状、特点和发展方向。,（3）强化法律法规意识 中小企业要重视涉及环保、知识产权、商业信誉等方面的问题，在国际化市场竞争中，对仿制他人产品产生的知识产权纠纷、吸引人才过程中涉及的商业机密纠纷以及对企业周围环境造成的噪声、废弃物的污染等问题都应引起充分注意，以免给企业造成严重后果。（4）强化人才培养意识
10、做到吸引和培养并重，随着西部开发、地区经济发展差距的缩小和外企、外资的涌入，高薪吸引的优势将会逐渐减少甚至逆转，因而，企业要有长远的战略眼光，虽然要求每人都有其职责和位置，希望其能立即发挥作用，但也应从当前实际出发，给员工以必要的培训，给刚出校门的学生以适应和熟悉企业的时间。,（5）重视规划的作用 规划为企业提供了近期的目标和长远的发展方向，对企业的良性发展、应对竞争、规范行为、吸引人才、开发产品、提高管理水平、扩大销售渠道具有重要的指导作用。（6）重视管理的作用 真正树立起管理促生产，管理出效益的观念，良好的管理对压缩在制品、库存和流动资金，提高企业资源利用率和管理效率，降低生产成本具有重要
11、的意义。（7）充分发挥政府部门和行业组织的作用 由于历史原因，中国的中小企业与地方政府及各种行业组织有着密切的联系，它们在中小企业发展过程中的作用不可忽视，充分利用政府部门、行业组织指导、服务、组织作用和积极影响，将有利于引导中小企业开展合作、积极参与国际化竞争，克服经济活动中的无序现象。,2、加快技术创新和高素质员工队伍建设（1）技术创新的重要性 技术创新是企业降低生产成本、提高产品质量和生产效率、开发新产品、赢得市场竞争的重要手段，技术创新能力低是中小企业普遍存在的弱点。价格竞争是无法持久的，只有通过不断的技术创新，才能有效地降低生产和管理成本，才能提高产品的技术含量、档次和附加值，在市场
12、竞争中占据有利位置。技术创新也是企业开发有自主知识产权产品和进行技术储备的重要途径，作为一种超前的战略，有计划地开发一些有自主知识产权的、将来市场可能有较大需求的产品或技术作为储备，以便在需要时能迅速投入和占领市场。中小企业还要善于合作、善于利用外部的科技力量为自己的技术创新服务。,（2）强化员工队伍建设 高素质的员工队伍是中小企业生存和发展的基础，企业的员工队伍主要包括技术、管理人员和操作工人。对中小企业来说，提高有自主知识产权新产品的设计开发能力是至关重要的，中小企业应特别重视既有比较全面的专业知识，又有一定的协调、组织、管理能力的技术人才的培养。管理是中小企业普遍薄弱的环节，重视培养管理
13、人才，对管理和技术人员人员开展系统的先进制造技术教育，使他们能及时跟踪和了解最新的管理技术动态，无疑是十分重要的。技术工人队伍是企业生产第一线的主力军，要让每个技术工人都能对与其工作相关的问题作出迅速、正确的响应，就需要有计划地对他们开展基础素质和先进制造技术知识的普及和培训，只有拥有大量高素质的一线员工，才能真正提高柔性，适应更加剧烈多变的市场竞争需要。,7.2 中小企业敏捷制造的基本模式,1、中小企业的现状与敏捷性需求 当前中小企业面对一个由顾客个性化需求驱动的、日益全球化的市场竞争，加之市场需求的变化更加快速且难以预测，中小企业由于技术力量、资金、设备、销售网络、活动范围等各方面的限制，
14、在市场信息获取，产品设计、制造力量和速度，销售网络，资金调集，开发风险和生产成本降低等方面已逐渐显现出许多不足，使企业在当前以产品面市时间最短为主要特征的市场竞争中面临着巨大的挑战与压力，急需提高企业的敏捷性以应对日益全球化的市场竞争。由于一般的企业，尤其是中小企业，很少能独立完成从产品概念提出到售后服务的全部工作，企业间的合作是必不可少的，企业群体的敏捷性体现在这种合作中的高效率和高柔性。,2、中小企业群体实施敏捷制造的原则 由于一般的企业，尤其是中小企业，很少能独立完成从产品概念提出到售后服务的全部工作，企业间的合作是必不可少的，企业群体的敏捷性体现在这种合作中的高效率和高柔性。虚拟企业为
15、提高企业群体的敏捷性提供了一种有效途径，一组具有不同竞争特色的企业联手去抓住某一特定的市场机遇，从而对不断发展变化且难以预测的市场需求作出有效和迅速的响应，以在激烈的市场竞争中生存和发展。依据中小企业自身的特点，中小企业群体实施敏捷制造的原则包括：（1）技术上的低起点；（2）区域性虚拟企业；（3）适度的信息集成；（4）“弱弱合作”。,3、中小企业虚拟组织的组织方式（1）星卫型虚拟企业（2）季节型虚拟企业（3）行业型虚拟企业4、虚拟企业的发展 随着计算机网络技术和信息技术的快速发展，中小企业的合作区域不断扩大将成为必然，未来中小企业的合作将趋向全球化。而观念的更新和技术的进步，将导致虚拟企业的组
16、建目标是使虚拟公司具有高度的敏捷性和市场竞争能力，对联盟内所有企业的生产资源进行统一的计划和管理、并对全部生产过程实行实时控制将成为其实现这一目标的有效手段。,7.3 中小企业的敏捷客户化制造,1、敏捷客户化制造与市场竞争 大批量生产的制造模式，可以提高制造系统的效率，降低生产成本，但产品客户化性能差，无法满足市场对产品的个性化需求，缺乏竞争力。根据客户要求的单件制造，虽然客户化程度很高，但存在效率低和制造成本过高等问题，其产品的市场基础比较薄弱，对于中小制造企业来说，这一制造方式的普遍意义不大。近些年提出的大规模定制生产策略，虽然在一定程度的理论上兼顾了客户化和成本、敏捷性的关系，但缺少具体
17、的实施策略，尤其是缺少从中小企业现有的技术、管理水平等实际情况出发的基于适用技术的敏捷客户化制造策略。,2、中小企业敏捷客户化制造的主要模式 基于延迟生产理论的客户化敏捷制造模式，为中小制造企业实现产品客户化、敏捷性的统一提供了实施途径。基于企业合作的客户化敏捷制造策略，打破了中小企业“小而全”的生产组织格局，为推动中小企业之间基于客户化产品生产进行高效有序柔性化的合作提供了思路。企业的信息化敏捷制造实施模式，对于提高制造系统信息流的效率，促进制造的敏捷化具有重要意义。基于市场需求和企业现状的客户化敏捷制造策略，主要以虚拟企业思想为指导，以企业合作为基础，也可以通过企业产、供、销信息化实现客户
18、化敏捷制造。这些敏捷客户化制造模式，可以单独实施，也可以综合实施。,3、中小企业的敏捷客户化制造策略（1）延迟制造策略（a）基本思想：在生产过程中，企业将基本零部件和通用零部件的第一次生产与体现客户化特征的第二装配过程解耦，使一次生产注重于敏捷性和经济规模，而二次生产作业则着眼于产品的客户化，对顾客的要求作出响应。一次生产和二次生产并不一定在同一个企业内完成，这种任务的分解也有利于中小制造企业开展分工协作。企业在完成基本零部件和通用零部件这些上游物料的生产后，为了增加产品客户化制造的柔性，并不是立即将其装配成最终产品，而是通过形式、时间或地点的延迟，将已设计成可以在客户化中心完成最终装配的基本
19、零部件和通用零部件等物料延迟至客户化中心后，根据顾客订单进行装配，客户化的产品直接或通过转运点递送到批发商或最终客户。,（b）客户化制造过程：从生产成本和生产的快速性考虑，一次生产可采用大规模生产的方式。二次生产时，由于上游的基本零部件和通用零部件或半成品等已制造完成，当出现产品需求时，就不需要从头开始组织生产，而只要根据客户的要求，完成下游的二次装配即可。这样，在实现最终产品客户化的同时，也缩短了制造过程和时间，提高了制造的敏捷性。客户化延迟敏捷制造过程如右图所示，它可以节省时间和成本，尤其是在制造的敏捷性方面，甚至可达到接近于从已有库存中直接提供客户化产品的速度。,（2）基于合作的客户化敏
20、捷制造（a）客户化与敏捷性的矛盾。由于不同客户对同一类产品的期望和要求往往不尽相同，从而造成产品生产的品种增加，同一时段内的单种产品生产数量下降，同时，客户对产品交货期一般都有严格要求，尤其是紧急订单或有明显季节性的产品。对企业来说，产品品种增加、单种产品生产数量减少意味着需要增加或经常调整相应的生产设备、技术以及生产人员的操作技能，而生产资源的增加、变更或调整不仅需要大量的资金投入，而且无论是设备采购、安装、调试、操作人员培训或是厂房建设都需要许多时间，不利于制造敏捷性的提高，并且还存在着资源的均衡利用、使用效率和效益等方面问题。,（b）企业合作与敏捷客户化制造。产品品种的多变，必然会或多或
21、少地涉及到生产流程的变更或影响到生产的专业化程度。所有这些都将对企业的敏捷性和生产成本造成负面影响。显然，在快速变化又难以预测的市场中，单一企业自身的调整能力往往难以跟上市场需求的变化，企业间的合作就成为企业降低成本、提高敏捷性的重要手段，企业之间的合作以工作流程重组为基础，能提高现有制造资源利用率，优化资源配置，有利于克服中小制造企业小而全和重复建设的弊端，促进客户化产品制造过程敏捷性的提高，降低企业成本，有利于实施可持续发展战略。,（c）中小企业的合作方式。从形式看，可分为横向合作和纵向合作。横向合作就是同类产品生产企业之间的合作，通过利用合作伙伴现有的资源扩大设计、制造能力和货物递送网络
22、，并对各合作企业生产的产品品种进行集中和调整，在增加品种的同时，扩大单种产品的生产规模，提高企业在客户化产品生产中的敏捷性，减少资金投入和生产成本。企业的纵向合作则是同一产品制造过程中上下游企业之间的合作，这种合作减少了企业资金和时间的投入，提高了专业化程度和制造速度，也为客户化产品制造过程中通用件和基本零部件的大规模生产提供了条件，有利于实施延迟敏捷制造策略。中小制造企业的横向和纵向合作都增加了制造过程敏捷化的柔性，当订单出现后，就能在合作群体的范围内，通过资源集成和有组织的计划、调度，以接近大批量生产的速度和成本为顾客提供不同要求的产品。,（3）信息化敏捷制造（a）信息与决策。对于一般的制
23、造商而言，为了提高产品交货周期的敏捷性，安全、快速、可靠的信息网络是必需的，当顾客提出购买产品的要求和期限时，信息网络能及时、准确地将客户的需求信息传送至相关决策部门，决策部门根据现有产品库存信息或上游零部件的库存信息、生产能力与负荷信息以及企业对产品的熟悉程度等情况，确定是否接受这一订单。（b）完成订单的主要方式。企业库存中有客户需要的产品；合作者中有客户需要的产品；无成品库存，但以前生产过相同或相似产品，有完整的技术资料；无成品库存，但合作企业曾生产过相同或相似产品，有完整的技术资料；企业能生产这一产品，但现有的生产能力无法按期完成生产任务，需要增加生产能力；企业能生产该产品的一部分等。,
24、（c）信息化的作用。制造的敏捷性，与设计、制造人员资料信息，上游通用件、基本零部件和产品的库存信息，产品设计、制造的各种技术档案信息，企业合作及其合作伙伴的档案信息等密切相关，从某种程度上说，客户化产品制造的敏捷性取决于制造过程的信息化水平。右图是客户化制造系统的基本信息网络结构。对中小企业来说，其信息化建设尤其重要，它不仅能弥补或减少多种硬件缺陷，而且对于企业整体敏捷性的提高也有重要作用。,7.4 区域中小企业虚拟组织,1、区域性中小企业合作群体的组织结构简述（1）中心卫星结构。一群作为卫星企业的中小企业以完成最终产品生产任务的中心企业为核心，比较充分地利用各自的核心竞争能力，为产品生产提供
25、有效的配套服务，但这种合作方式制造资源的共享十分有限，核心企业与卫星企业之间存在着明显的信息不对称现象，以至造成相关企业利益与责任的不均衡。（2）水平型企业集群方式。在一个特定的区域里集中了一批生产同类产品的中小企业，形成了明显的规模经济效应，并逐步形成了可以共享的属于该区域的无形资产，此外，这些企业也在一定程度上共享相关的供应链和销售网络，但是，它们往往也会在产品价格等方面产生不少非理性的经营行为，导致严重的无序竞争。,（3）混合结构形式。主要是一类并行的中心卫星结构或其供应链某一部分集聚的现象，在这类结构中，中心企业一般也是中小企业，各中心企业在区域内都不具有绝对竞争优势，多个同类中心卫星
26、结构在区域内共存。混合结构企业群体垂直方向是中心卫星结构的合作，水平方向的合作则很少，所以它兼有中心卫星结构及企业集群的优点和缺点，同时，由于集聚的效应，优点或缺点会随运行环境的变化被放大或缩小，所以，适当的合作和运行模式对混合结构中小企业群体的作用比单一基本结构更加明显。,2、垂直集成型虚拟组织（1）中心卫星合作结构的基本形式 中心卫星结构是一种多层金字塔型结构。中心企业以其在产品开发、市场销售等方面的核心竞争能力在合作群体中处于领导地位，卫星企业则在产品制造和供应链方面具有一定的核心能力，如下图所示。,（2）中心卫星结构的合作方式 通常，除了一些关键零部件，中心企业将大量的其他制造工作转包
27、给卫星企业，沿供应链形成一种长期稳定的垂直型合作关系。同级卫星企业之间的合作通常很少，卫星企业数量和类型取决于中心企业对制造资源的需求。中心卫星型合作方式主要适用于产品结构较复杂，零部件层次较多，供应链节点较多的场合，中心企业与成员企业之间有比较明确的合作关系，各企业核心竞争力有较强互补性的企业群体。（3）中心卫星合作方式的优点 这种合作模式比较符合传统，容易被中小企业所认同和接受，同时由于这些企业大多数位于同一区域内，有相同的文化背景和价值取向，容易形成友好、协调的合作关系。此外，这种合作也存在一定程度的双赢思想，中心企业依据市场需求，通过利用卫星企业的资源，降低生产经营风险和成本，卫星企业
28、则通过合作提高核心优势和市场竞争能力。,（4）中心卫星合作方式的缺点（a）中心企业与卫星企业之间主要是一种简单的外包合作关系，这种合作结构缺乏一种全局的生产计划与控制系统对整个生产过程进行有效的调节和管理，生产过程中的库存、采购、质量控制、生产进度、设备资源调度等方面工作仍然各自独立进行，从全局角度看，整个制造系统远没有运行在最佳状态。（b）多数卫星企业只是作为一个零部件承包商，并没有参与中心企业的运作，卫星企业对质量提高、产品创新以及企业敏捷性的改善并没有太多的积极性和主动性。（c）中心卫星结构合作群体同级卫星企业之间几乎没有合作，它们在生产过程中共享信息和供应链非常困难。,（5）垂直集成型
29、虚拟组织（a）基本结构：在中心卫星结构的基础上沿着供应链的垂直方向实施制造资源的集成，就能构建成一种垂直集成型的虚拟组织，如下图所示。在这种虚拟组织中，中心企业仍处于主导地位，负责处理与虚拟组织运行相关的各种重要问题，中心企业与卫星企业之间将建立起一种全局生产计划与控制协调机制，协调虚拟组织的运行。,（b）垂直集成型虚拟组织的特点 运行过程中，制造任务被动态地分配给卫星企业以实现全局优化。在虚拟组织内部，生产活动可以沿着整个供应链延迟，以减少成员企业的库存。另外，与各企业有关的大多数运作活动的信息将对全部成员透明，利益和风险同虚拟组织整体运作状况相关是对全体成员共同的约束，在这种情况下，成员企
30、业将更关注虚拟组织整体的运行情况。垂直集成型虚拟组织比固定的合同转包关系在作业任务分配时具有更多的变化和柔性，这意味着它在资源配置时更自主、灵活，其全局生产计划与控制的目标是使整个制造系统保持在最佳状态，优于只注重中心企业本身。垂直集成型虚拟组织通过共享虚拟组织的资源和利益，共担风险，来改善合作成员的整体柔性和敏捷性。,3、中小企业集群与水平集成型虚拟组织（1）中小企业集群 企业集群是指在某一特定领域中，大量产业联系密切的企业以及相关支撑机构在空间上集聚，形成强劲、持续竞争优势的现象。中小企业集群内的各个企业有其自己的产品开发、生产体系和独立的供应链，如下图所示。中小企业集群所涉及的往往是结构
31、、加工技术、加工过程简单，但品种和规格较多的产品。,（2）中小企业集群运作过程的优缺点 区域内中小企业有相似的文化背景，容易共享市场信息，有共同的后勤支持、培训机构和供应渠道。另外，集群内企业的相互作用有利于激发企业的创新能力，提高区域产品的知名度。从企业集群整体看，由于地理上的集中，企业集群有利于降低包括采购、递送、运输等方面的供应链成本，具有规模经济的优势。目前企业集群的主要问题是在生产中缺少协作，造成制造资源和市场机遇难以共享，全局的制造资源难以合理配置，经常会出现类似一些企业有许多产品库存，而另一些企业却不能按时完成相同产品订单的情形。集群内企业的过度竞争也导致新产品开发、生产计划和销
32、售策略处于无序状态。这些问题造成整个企业集群制造资源的巨大浪费和生产效率的降低，削弱了集群的整体市场竞争能力。,（3）水平集成型虚拟组织 水平集成型虚拟组织的总体结构如下图所示。基于企业集群的水平集成型虚拟组织在群体内引入了全局协调机制，可以消除或尽可能减少中小企业集群原有的不足。,（4）水平集成型虚拟组织的协调机制 产品开发方面的协调机制是根据产品类型、市场需求以及集群内各企业的资源和特点，协调各企业分工开发不同的产品，从而相互补充，形成集群整体的产品开发能力。供应链管理的协调可以通过全面库存控制减少整体库存成本和采购成本。销售策略的协调可以统一销售策略和服务供给系统，以减少总的销售和运行成
33、本，防止成员企业之间的过度竞争。订单处理和生产过程的协调能够均衡成员企业的生产负荷以及整个生产过程的供应和需求，提高敏捷性和制造资源利用率。从当前实际情况出发，协调机制可以由当地政府或当地的行业协会协助建立，也可以委托其他独立的非赢利第三方组织建立并监管其运行。,4、混合型虚拟组织（1）混合型企业合作群体 在中小企业集聚的区域内，往往会同时存在多个生产同类产品的中心卫星结构企业群体，如果把一个中心卫星结构作为一个企业单元，那么多个中心卫星结构就可以构成一个混合型的企业集群结构。,（2）混合型企业合作群体的优势与问题 与一般的中心卫星结构相比，混合结构企业群体由于水平方向的集聚作用，在规模效应、
34、供应链成本、信息共享等方面具有更多的优势。而与一般的中小企业集群相比，它在供应链上下游企业之间的合作、相互依存度方面有了明显的增强，提升了垂直方向企业群体在减少资金投入、提高制造资源利用率、增强核心竞争优势等方面的能力。混合型企业合作群体也存在着一些问题，如企业之间缺少水平方向的合作与沟通，容易产生无序竞争，水平方向的资源优势也没有发挥应有的作用，而在垂直方向，中心卫星结构原有的问题仍然存在。此外，非合作关联企业数量的增多，会增加企业交流的复杂性和不确定性，造成企业运行成本上升。,（3）混合型虚拟组织 通过建立混合型虚拟组织，区域内混合结构企业群体转化为虚拟组织，企业群体的结构由原来平行的垂直
35、结构转变成相互关联的交叉结构，如下图所示。作用：在垂直方向企业间合作水平得到提升的同时，由于企业群体在水平方向的合作和协调加强，避免了企业之间的无序竞争，并使企业群体的整体规模大大扩展，有利于降低采购、制造、销售成本，整体竞争优势得到有效提高。,（4）混合结构虚拟组织在制造过程中的优点 对于各中心企业来说，在不增加资金投入的情况下，由于可以实现资源共享，可用的制造资源大大增加，通过全局统一的计划、控制与调度，企业的生产能力柔性、设备的利用率和负荷的均衡程度以及应对紧急订单或突发故障、抵御市场风险等方面的能力都得到明显提升，企业敏捷性和按时交货的能力也大大提高。由于实现了跨企业的资源优化配置和共
36、享，这种虚拟组织更容易实施大规模客户化制造，实现客户化制造的成本、敏捷性也将得到有效的改善，进一步增强了企业群体的市场竞争能力。供应链中、上游企业集群在这种虚拟组织中除了可以在同级卫星企业之间开展合作以提高敏捷性和柔性、降低制造成本，还有利于中心企业与卫星企业之间开展交叉合作，进一步改善制造系统的性能。,（5）混合结构虚拟组织的适用性 适用于区域内具有多个相似垂直结构供应链的企业群体或这些垂直结构供应链某一部分形成的区域性企业集群。（6）混合结构虚拟组织运行的注意点 这类虚拟组织的结构比基本的垂直结构和水平结构虚拟组织更为复杂，它对生产计划与控制具有更高的要求，生产过程的协调、制造资源的统一计
37、划与配置是实现全局优化的关键。混合型虚拟组织决策机构及其参与人员的组成、利益分配方法应体现公正与公平，这是生产计划顺利实施、实现全局高效管理和有效协调的基础。制造信息资源的集成和良好的网络化信息系统是其实现高效运行的重要技术保证，采用信息使用分级、同级透明的信息资源使用策略，可以增加成员之间的互信，提高虚拟组织的运行效率和敏捷性。,5、三类虚拟组织的组建关键及其应用 建立垂直集成型虚拟组织的关键是全局的生产计划与控制系统，着眼点在于供应链的中游，采用的供应链管理策略是延迟生产，这类虚拟组织主要适合于订货型生产。而建立水平集成型虚拟组织的关键则为全局的产品开发计划以及产品销售服务网络的共享，着眼
38、点在于供应链的两端，采用的是规模化策略，这类虚拟组织主要适合于备货型生产。混合结构虚拟组织实施的关键是制造资源的利用和运行过程的协调，主要适用于区域内有多个平行中心卫星结构供应链的制造系统。,7.5 垂直集成型虚拟组织的生产计划与控制,1、虚拟组织的生产计划与控制（1）制造系统的生产计划与控制 制造系统生产管理的实质是用一种优化的思路调节制造资源与市场需求之间的平衡关系，体现为制造系统生产能力与市场需求的匹配，这种匹配是通过合理地制定各级生产计划，并对计划进行有效地控制与调节来实现的，这个过程就是生产计划与控制，它在每个企业中都具有不可替代的作用。生产计划是关于生产系统的规划，反映企业在计划期
39、内生产的产品品种和生产进度，须达到的产品质量、产量和产值等生产指标及相应的布置，是指导企业计划期内生产活动的纲领性方案。生产控制是对生产过程的控制和调节，用来根据实际生产情况调整生产计划，控制生产进程，保证生产计划的有效执行，确保生产的及时性和均衡性。,（2）虚拟组织生产计划与控制及其特点 虚拟组织的生产计划与控制涉及虚拟组织生产系统的规划、订单任务的总体规划、成员企业的生产任务分配、生产进程的监控与调整、生产质量的控制与管理等等。它不仅对虚拟组织的各项生产经营活动起指导作用，还在虚拟组织成员企业选择、成员企业生产活动协调等方面发挥重要作用。由于虚拟组织成员结构的分散性、平等性、动态性和异构性
40、，使得其生产数据和生产计划与控制对象都带有不确定性，因此虚拟组织生产计划与控制具有外向性，比一般企业复杂。其重点在于协调成员企业的积极性和自治性，使各成员企业都能在虚拟组织同一整体环境下协同合作，确保生产进程的有效推进，确保质量保证和成本控制，使之快速响应市场需求。,（3）虚拟组织生产计划与控制的要求（a）满足传统生产计划与控制的要求；（b）适应虚拟组织各成员企业间的平等性和组织结构的松散性。虚拟组织生产计划的制定和过程控制的方法既要体现众多成员企业的协同性，又要兼顾各个成员企业的自治性。（c）适应制造信息的不确定性。尽可能用目标管理的思路来设计，在保证成员企业私密性的基础上，根据生产进展情况
41、逐步调整生产计划的实施。（d）有一定的抗风险能力和鲁棒性。生产计划与控制的设计应该充分考虑虚拟组织的不确定性、成员企业的异质性、承担多方生产任务可能产生的风险等因素，具有处理突发事件的因急预案，确保有足够的抗风险能力和很高的鲁棒性。,2、垂直集成型虚拟组织的延迟生产计划（1）基于延迟生产的垂直集成型虚拟组织生产计划方法（a）中心卫星合作方式的生产计划 在中心卫星合作方式中，生产计划制定的方法往往从满足中心企业生产任务的时间和成本的要求出发，卫星企业基本处于被动的局面。下图是在中心卫星合作方式的生产计划下，物料从卫星企业向中心企业装配线流动的过程。为了保证生产系统的正常连续运转，中心企业在生产开
42、始前和生产过程中都需要保持一定量的库存，并且由于生产过程中存在许多不确定因素，有必要增加提前期和待用物料库存。,（b）基于模块化思想的延迟生产方法 延迟生产有时间、地点、形式三种基本形式，主要策略是对产品中众多零部件实施模块化的设计与制造，并尽量将产品的最终装配工作向客户端移动，以增加产品制造柔性。垂直集成型虚拟组织生产计划的瓶颈主要是成员企业的数量以及各成员企业不同的实际情况。依据模块化方法的思路，将虚拟组织生产的产品划分为若干个模块，将涉及某一模块及其零部件生产的相关成员企业组成一个模块企业群，负责完成模块的生产计划、制造装配；而核心企业主要负责产品模块层面的生产计划与控制。这样，模块企业
43、群按照核心企业的具体要求生产制造模块的零部件，经延迟装配后将模块送达核心企业，核心企业则按照客户的实际需求再把模块延迟组装成客户所需的产品。这种方法实际上是各个相关模块企业群并行工作、延迟生产的模块化制造。,（c）中间模块企业 中间模块企业是模块企业群中某个有能力统筹该模块制造的成员企业。模块企业群中，除中间模块企业外，模块零部件制造的其他成员则为虚拟组织的二级成员企业，因而一个模块企业群实际上是一个类似于虚拟组织的企业群体。（d）垂直型虚拟组织生产计划方法的基本思路 除了需要选择少部分制造重要零件的一级成员企业，虚拟组织的核心企业一般只考虑模块层面的生产计划，而各模块的生产计划则在中间模块企
44、业的协调下由模块企业群完成。中间模块企业负责并控制模块企业群的生产计划与进程，同时又是核心企业全局统筹各个模块生产计划及其实施的对象，二级成员企业除有重大影响的事件外，其制造活动主要对中间模块企业负责，其产品通过中间模块企业延迟装配后到达核心企业。,（e）基于延迟生产的模块化生产计划过程 根据（d）中基于延迟生产的虚拟组织生产计划方法的基本思路，垂直集成型虚拟组织生产计划过程如下图所示。核心企业在制定生产计划时，重点工作是模块的划分、制造的准则以及中间模块企业、少部分一级成员企业的选择，这就明显地减少了成员企业的数量和零部件的种类。,（2）基于延迟生产的模块化生产计划方法的分析 生产计划的制定
45、过程中，核心企业通过对模块的分解和中间模块企业的延迟，降低了生产计划制定过程的复杂性，减少了对成员企业的选择、组织等方面的工作负荷；在生产计划的实施过程中，由于管理对象的减少，降低了核心企业的管理成本和制造过程的控制难度，还有利于在生产过程中减少工序、设备和人员，还使各模块企业群按照生产特点并行协同地开展工作。由于二级成员企业递交产品的对象是中间模块企业，模块装配后再到达核心企业，这种时间上的延迟，还有利于减少核心企业在制品的库存量。而中间模块企业可以基于对自身和二级成员企业生产特点的了解，对模块的制造作出合理的计划，进而促进计划和管理水平的提高。,3、垂直型虚拟组织的生产控制（1）中卫合作方
46、式的生产控制 在中心卫星合作方式中，中心企业在整个生产控制中处于主导地位，卫星企业则相对处于被动地位，其生产控制的过程与方法如右图所示。,（2）垂直集成型虚拟组织的生产控制 基于延迟生产的垂直型虚拟组织生产控制过程如下页图所示，其延迟主要体现在控制点的延迟和控制对象的延迟。控制点的延迟是核心企业把对成员企业的控制，从中心企业对卫星企业内部多层级的控制，延迟到成员企业与核心企业的产品交接点上，即核心企业只对产品交接点中的相关参数实行控制，模糊成员企业内部的生产过程，并根据产品交接点所获取的数据，调整成员企业的生产进程，控制整个虚拟组织的生产过程。控制对象的延迟是在充分重视主要控制性能的基础上，对二级成员企业实施间接延迟控制，即核心企业直接控制的对象为中间模块企业，将对二级成员企业的控制延迟给中间模块企业，核心企业通过调整中间模块企业的控制参数，达到延迟控制二级成员企业的目的。,THANK YOU VERY MUCH！,本章到此结束，谢谢！,
