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1、前言,当前公司发展面临的六大问题：一、客情关系的问题二、全业务的发展与前端部门组织架构设置不匹配的问题三、3G和宽带不能实现快速发展的问题四、渠道规划建设统一规范和销售能力提升的问题五、业务发展与支持能力（网络和信息化）不匹配的问题六、销售管理人员的素质与技术和业务更新不匹配的问题 迫切需要解决的三大问题：组织架构渠道建设素质提升,全业务组织架构设置,市分公司,管理部门,经营策划,事业部,网格经理,集团客户经理,办事处,前端部门,集团客户经理,网格经理,网格经理,综合部,市场销售部,集团客户部,县分公司,客户服务部,支持部门,市场销售部,渠道管理中心,网格经理,办事处,中小企业发展中心,集团客
2、户部,NO.1,内部资料，请勿外传,企业机密，外传必究！中小企业客户网格化营销管理优化方案深圳市麦特企业管理顾问有限公司二零一零年十月,中国联通中小企业客户网格化营销、产品及代理商管理培训系列教材,NO.2,内部资料，请勿外传,中小企业客户网格化营销管理优化方案总览,网格划分网格运作,网格人员配置绩效考核及激励,提升网格营销和管理能力！,NO.3,内部资料，请勿外传,NO.4,内部资料，请勿外传,网格划分-可能存在的问题1、网格划分尚未形成统一、规范的原则 现有的网格划分较为粗放，没有统一的划分标准，如安康更多的是按用户数和收入来划 定网格，有几个人就划几个网格；网格划分上缺乏精细化，对于为什
3、么要这样划分网格 还缺乏相应的划分标准和数据支撑。2、网格划分尚未实现无缝隙覆盖 现有的网格划分尚未完全实现无缝隙覆盖，特别对于潜在客户市场尚未充分重视起来，如安康对单位客户实行的是名单制管理，势必会存在对中小企业客户遗漏的情况；网格区域过大也会造成部分客户的遗漏，如新建的客户、部分有需求但没有资源覆盖的客户等等。,NO.6,内部资料，请勿外传,移网和固网网格在同一平面进行划分,实现无缝隙覆盖,类）两个维度进行网格划,分原则考虑网格之间的可比性,先用首要决定因素划分,再用辅助因素调整,网格划分-建议优化的原则1、建立统一、规范的网格划分原则网格划分原则的重要关注点以物理和逻辑（聚,将自有和社会
4、渠道放在同一平面布局,NO.7,内部资料，请勿外传,网格划分-建议优化的原则2、网格的划分要实现无缝隙覆盖网格的划分必须确保市场无缝覆盖，即确保主要商务楼宇、专业市场、工业园区、聚类门店等都被划入网格内。确保区域内所有客户（含潜在客户）都被划入网格内，由网格经理具体进行日常服务和营销。3、网格的划分需要考虑网格之间的相对可比各网格之间的存量客户收入、资源覆盖客户、潜在客户数量规模应大体相同，销售网格的大小应既能保证一定市场容量，又有利于提高专业化销售效率；有利于规范同类属性客户群的销售模式，便于同样大小容量的市场实现横向比较的可比性；也有助于对同类属性客户提供深入的销售支撑、数据挖掘、行业分析
5、，并最终为成功销售提供保障。网格的划分还要根据总体收入做总体测算，同时还要考虑人均收入、人均劳动生产率，为各本地网范围内各网格之间的横向比较提供参考（实现局部可比）。,NO.8,内部资料，请勿外传,网格划分-建议优化的原则4、网格的划分的前提是梳理资源情况网格划分前必须梳理现有资源的市场覆盖情况，在对固网、移网资源进行全面梳理的基础上进行网格划分，确保网格划好后，有资源市场得到有效的经营，产生最大的效益。在梳理完现有资源的前提下划分网格，才能保证网格划分的相对公平性。5、网格的划分首要考虑因素是客户数量按照客户经理工作量来考量网格划分，可以得出：划分网格的首要考虑因素（维度）是客户数量（现有客
6、户和潜在客户的总的数量），其他因素（维度）如人口、面积、收入等可作为网格划分后的重要调整优化因素。不同规模的本地网划分网格的具体客户数量标准应该有所不同。物理网格尽可能按行政区域划分，即以街道为主线，结合商圈覆盖情况，全面实现物理网格的无缝隙覆盖，无商务楼宇或客户遗漏。聚类网格即聚类市场网格，主要包含商务楼宇、专业市场、商业区、工业园区、校园区等。,NO.9,内部资料，请勿外传,物理网格2物理网格1,物理网格3物理网格4,物,理网格,聚类网格、物理网格划分,工业园区,工业园区,专业市场商业区,校园区,重要楼宇,聚类,重要楼宇,按行政区域、,资源物理覆盖划分物理网格。,专业市场,专业市场,网格划
7、分-建议优化的原则6、网格划分的总体思路按聚类特性划分,聚类网格，实行名单制管理。网格,NO.10,内部资料，请勿外传,网格划分-建议优化的原则6、网格划分的总体思路,网格,区、县,区县分公司划分若干个网格（案例中划分4个网格）,网格一网格经理,网格二网格经理,网格三网格经理,网格四网格经理,客户经理,客户经理,客户经理,客户经理,客户经理,客户经理,客户经理,客户经理,客户经理,IE分析法,管理宽度理论,一般每个网格里3至,5人最佳，,即一个网格经理，,2-4个客户,经理。,NO.11,内部资料，请勿外传,网格划分-建议优化的原则7、中小企业客户网格划分的维度,NO.12,内部资料，请勿外传
8、,网格划分-建议优化的原则7、中小企业客户网格划分的维度,NO.13,内部资料，请勿外传,网格划分-建议优化的原则7、中小企业客户网格划分的维度（分析）平均每个客户经理收入贡献=1700亿（50万0.70.5）=97万，平均,加权重平均后，一般的数据为：305=333*10%+158*10%+314*35%+273*15%+99*15%+450*10%+900*5%,每个中小企业收入约为3500元，则97万如果全部是中小企业客户的话，数量应该为277个，加上20%的潜在客户，应为333个。据“关于集团客户营销体系工作落实情况的通报”（中国联通集团【2010】47号），客户经理平均服务客户经理数
9、量为132个，加上20%的潜在客户，应为158个。每个客户经理一般每天能拜访服务中小客户3-7户，每3个月要将现有客户和潜在客户覆盖一遍，则客户经理正常能服务的客户数=5*20.92*3=314个客户。（法定每月平均工作日为20.92天）客户经理平均服务的客户数为：辽宁273个，湖北调研数据99个，江苏约450个，某电信约900个。,收入倒推集团数据IE分析法统计数据,NO.14,内部资料，请勿外传,网格划分-建议优化的原则7、中小企业客户网格划分的维度（分析）,IE分析法管理宽度理论,一般每个网格里3至5人最佳,(35)305(9001500),NO.15,内部资料，请勿外传,网格划分-建议
10、优化的原则7、中小企业客户网格划分的维度（分析）,人口数据面积数据收入数据,加权后：3.16万加权后：3.87平方公里加权后：82万,平均每个客户经理服务人口：辽宁数据2.8万，湖北数据3.56万，某电信数据3.1万。平均每个客户经理服务面积：辽宁数据2.58平方公里，湖北数据5.2平方公里，某电信数据3.8平方公里。平均每个客户经理负责客户的年收入：集团数据97万，辽宁54万，湖北38万，上海数据120万，江苏数据100万，某电信数据108万。,NO.16,内部资料，请勿外传,网格划分-建议优化的原则7、中小企业客户网格划分的维度,首要维度,中小企业客户数量（现有客户+3年内潜在客户数量）,
11、人口,调整维度,面积,行政区划,业务收入,每个网格内的标准配置为900-1500个客户量。月收入1亿以上本地网：市区每网格1200-2500个客户，郊县1000-2000个客户；月收入5千万到1亿本地网：市区每网格1000-2000个客户，郊县800-1600个客户；月收入2千万到5千万本地网：市区每网格800-1400个客户，郊县600-1300个客户；月收入2千万以下本地网：市区每网格600-1000个客户，郊县500-900个客户。,NO.17,内部资料，请勿外传,网格划分-建议优化的原则7、中小企业客户网格划分的维度,首要维度,中小企业客户数量（现有客户+3年内潜在客户数量）,人口,调
12、整维度,面积,行政区划,业务收入,每个网格内的人口标准配置为3.16万/客户经理，即每个网格服务的人口数量一般为12万人左右。依据数据统计和经验值来判断，一般来说，每个网格服务的人口不得少于5万人，不得高于20万人。,NO.18,内部资料，请勿外传,网格划分-建议优化的原则7、中小企业客户网格划分的维度,首要维度,中小企业客户数量（现有客户+3年内潜在客户数量）,人口,调整维度,面积,行政区划,业务收入,每个网格内的客户经理服务的区域面积标准值为3.87平方公里，即每个网格服务的面积一般为15平方公里左右。一般来说，每个网格的面积最小为一栋楼宇。依据数据统计和客户经理活动的最大半径来分析，一般
13、来说，每个网格的面积最大不超过25平方公里。,NO.19,内部资料，请勿外传,网格划分-建议优化的原则7、中小企业客户网格划分的维度,首要维度,中小企业客户数量（现有客户+3年内潜在客户数量）,人口,调整维度,面积,行政区划,业务收入,聚类网格的划分同样要综合考虑行政区划的因素，楼宇、工业园、聚类市场等应该在同一行政区划内才可以考虑划成一个网格，聚类网格不可以跨行政区（区、县级行政区划）划网格。网格数量确定后，物理网格的划分要充分考虑现有的行政区划，如街道、主干道等。,NO.20,内部资料，请勿外传,网格划分-建议优化的原则7、中小企业客户网格划分的维度,首要维度,中小企业客户数量（现有客户+
14、3年内潜在客户数量）,人口,调整维度,面积,行政区划,业务收入,每个网格内的客户经理负责客户的收入一般为82万/年，即每个网格负责的客户收入一般为400万。依据数据统计和经验值来判断，一般来说，每个网格的服务客户收入不得低于100万元（一般情况下，低于100万元，就不太适合划入一个单独网格由专职客户经理服务了），不得高于800万元。,NO.21,内部资料，请勿外传,评估资源和客户情况选定聚类网格划分物理网格调整网格划分,网格划分-建议优化的原则8、网格划分步骤依据现有固网和移动网络资源覆盖情况和对市,1234,场的预期评估，梳理和确定潜在客户和现有客户数量情况。选定网格划分的标准数据（每网格客
15、户数）。初步确定网格数量。圈定潜在聚类客户和现有聚类客户。按照选定网格划分的标准数据划分聚类网格。去掉聚类网格客户后剩下的客户按照客户分布、同时结合行政区域、地理情况等因素划分物理网格。考虑人口、面积、行政区划、客户收入、网络资源配置等因素调整和优化网格划分，最终形成中小企业客户网格。,NO.22,内部资料，请勿外传,NO.23,内部资料，请勿外传,业务支撑和指导，销售运作督导。,人员配置-运作及职责概述 日常支撑和指导，销售过程管,理，考核激励。,区县分公司中小企业客户营销服务工作整体由区县分公司市场销售部负责，管理中小企业网格。,网格销售执行：负责网格内客户的需求挖掘、销售服务、关系维系等
16、具体销售执行工作；网格销售管理：负责网格市场分析调查、收入组织落实、销售指标分解、销售活动安排、销售过程管控等销售管理工作；网格档案建设：全面了解网格内客户规模、渗透率、收入规模、收入市场占有率等信息，建立和完善网格档案及客户档案；收集竞争情况：掌握网格内竞争对手销售情况、资费政策、促销活动、宣传推广情况,网格具体职责,市场销售部,区（县）分公司,区（县）分公司市场销售部,NO.24,内部资料，请勿外传,现有人员配置上北方客户经理主要是在网格内单兵作战，南方客户经理更注重网格内的团队协作。,南方,人员配置-可能存在的问题1、网格内的人员配置标准不统一平均每个网格0.885个客户经理北方平均每个
17、网格1.502,个客户经理,NO.25,内部资料，请勿外传,人员配置-可能存在的问题2、网格内客户经理与后台的联动还存在提升空间由于目前的网格划分尚未将客户服务、客户维系、施工项目管控等后台纳入网格内进行规范的支撑，前后台岗位之间的联动、响应速度等还存在较大的提升空间。3、网格内的社会代理配置的原则尚需明确南方网格的社会代理配置尚不够充分，有的网格配置了社会代理，并有渠道管理员管理，有的网格没有设置社会代理渠道，相关人员也认为需要引入社会代理，提高网 格内中小企业客户的渗透率。北方地市公司基本没有配置社会代理，受访单位也反映中小企业客户经理相对较少，表示希望能够招募社会代理来缓解人力资源缺乏的
18、现状。,NO.26,内部资料，请勿外传,人员配置-可能存在的问题4、现有网格内的人力资源总体来说较为缺乏北方和南方均存在人力资源缺乏的问题。北方市场大，但人员数量少，单个客户经理要负责的客户数量众多，据统计，有的达到1000以上，工作强度相对较大，客户的充分覆盖尚不能满足。由于工资与激励水平的限制，部分客户经理的工作投入度不高，造成部分网格内部分客户存在服务空白的情况。南方基于其非主导运营商的缘故，自有客户经理相对较少。部分地市公司的中小企业客户经理采取了兼职的方式，客户经理除了要负责中小企业客户、家庭客户、还要负责重要集团客户。,NO.27,内部资料，请勿外传,人员配置-建议优化的原则1、合
19、理配置网格内的人员（南北名称统一）网格内人员采用“1+N+M”模式来配置，如下表：,网格经理,、客户经,理均专职,中小企业,营销,NO.28,内部资料，请勿外传,人员配置-建议优化的原则1、合理配置网格内的人员（举例说明）,IE分析法,管理宽度理论,网格,网格一,区、县,区县分公司划分若干个网格（案例中划分4个网格）,网格二,网格三,网格四,网格经理,网格经理,网格经理,网格经理,客户经理,客户经理,客户经理,客户经理,客户经理,客户经理,客户经理,客户经理,一般每个,网格里3至5人最佳，即一个网,格经理，,2-4个客户,一个网格配一个网格经理。,一个网格配N,个客户经理,，N的值为,24,销
20、售助理,销售助理,销售助理,经理。条件满足的情况下，一个网格配M个销售助理，M的值为04,NO.29,内部资料，请勿外传,人员配置-建议优化的原则明确网格经理的定位,NO.30,内部资料，请勿外传,人员配置-建议优化的原则2、明确社会代理渠道拓展的条件是否需要招募社会渠道，主要看按标准划分网格后，人员配置评估情况,NO.31,内部资料，请勿外传,资源调度,业务需求需求响应,资源调配,优化建议,前端,能力响应无资源,线路资源管理设备资源管理,解决方案 网络管理部门网络建设部门,设备资源管理,不能调配 客户业务支持线路资源管理可调配,资源分析,优化盘活资源,户,订,单,管,理,需求响应,有资源能力
21、响应,人员配置-建议优化的原则3、加强前后端无缝隙的穿越订单响应客,NO.32,内部资料，请勿外传,人员配置-建议优化的原则客服热线、网络服务经理与网格建立定向服务支撑关系为加强前后台联动，缩短面向客户的响应时间，提升客户感知，客服热线、网络服务经理应与网格之间建立定向服务支撑关系。客服热线为客户提供电话咨询、查询、投诉、业务办理及障碍申告，对于客户有明确购买意向的咨询、对业务使用的障碍申告及投诉建立相应工单，在确保工单正常流转的同时应通过系统或电子邮件抄送对应网格的客户经理。网络服务经理负责客户的业务开通、故障修复及客户需求的建设能力响应工作。建议一名网络服务经理服务2-4个网格，网络服务经
22、理隶属于网络公司日常工作有网格经理管理，一个网格可有1-2名网络服务经理，同一网格内有两名网络服务经理时要合理分工，如一人重点负责业务开 通和故障修复，一人重点负责客户需求的建设能力响应。,NO.33,内部资料，请勿外传,人员配置-建议优化的原则网络服务经理定向支撑网络服务经理以网格为对象来配置，即一个网络服务经理服务多个网格。网络服务经理和网格的配对关系是一对多的关系。网络服务经理负责客户的业务开通、故障修复及客户需求的建设能力响应工作。建议一名网络服务经理服务2-4个网格，网络服务经理隶属于网络公司，一个网格可有1-2名网络服务经理，同一网格内有两名网络服务经理时要合理分工，如一人重点负责
23、业务开通和故障修复，一人重点负责客户需求的建设能力响应。,网络服务经理1,网格1,网格2,网格3,定向支撑3个网格,网格9,网络服务经理2网络服务经理3,网格4网格5,网格7网格6,网格8网格10,定向支撑4网格定向支撑3个网格,NO.34,内部资料，请勿外传,NO.35,内部资料，请勿外传,网格运作-可能存在的问题1、网格内销售行为规范需进一步明确需进一步明确网格内系统的销售行为规范，确保网格有效运作。现阶段客户经理 日常行为规范相对较为欠缺，如销售模式，走访日志填写，工作计划制定和例会召开 方式的具体要求。部分单位对日常行为和基础工作进行了规范，并与考核进行挂钩，但客户经理并未十分有效的执
24、行规范工作。导致客户经理不重视日常销售行为规范的 原因有两点：一是相关考核权重占比相对较小，二是相关日常行为规范还不够明确和细化。2、网格IT支撑系统需进一步完善北分公司现行第一阶段IT系统基本已经开发完毕并上线使用，但完全支撑网格运作的各项功能还需要进一步完善。安康尚没有网格IT管理支撑系统。急需一个比较 完善的IT管理支撑系统来提升网格管理效率。,NO.36,内部资料，请勿外传,网格运作-可能存在的问题3、客户存量保有工作需进一步重视大部分客户经理只注重业务发展，对存量客户的维系工作不够重视。一方面由于公司以发展业务为主要的考核导向，另一方面存量客户维系的激励力度不够。对网格中存量用户维系
25、的时机、方法手段需要进一步明确，如客户关键时刻的维系、重要节假日的维系等。4、网格销售过程管理工具需进一步完善大部分单位的管理是以结果为导向，对销售过程的管理不到位。客户经理日常行为规范的管控（晨会、信息收集、日志、销售计划等）尚需加强，特别要加强客户经理每日，每周，每月的基础工作规范要求，明确销售管理人员每日、每周和每月的管控要求。,NO.37,内部资料，请勿外传,网格1个人包区1个人包区2个人包区3个人包区4,网格经理网格经理兼客户经理1客户经理2销售助理1客户经理3客户经理4销售助理2,管理支撑协调整个网格信息收集、拜访客户、制订方案、促成订单、协调后台、客户服务（送发票、催欠费等）、客
26、户维系信息收集、拜访客户、制订方案、促成订单、协调后台、客户服务（送发票、催欠费等）、客户维系信息收集、拜访客户、制订方案、促成订单、协调后台、客户服务（送发票、催欠费等）、客户维系信息收集、拜访客户、制订方案、促成订单、协调后台、客户服务（送发票、催欠费等）、客户维系,网格运作-建议优化原则1.网格组织运作模式1销售助理和客户经理配对模式,NO.38,内部资料，请勿外传,网格运作-建议优化原则,网格1个人包区1个人包区2个人包区3个人包区4,销售助理和整个,网格配对模式1.网格组织运作模式2,网格经理网格经理兼客户经理1客户经理2客户经理3客户经理4销售助理1销售助理2,管理支撑协调整个网格
27、信息收集、拜访客户、促成订单、客户维系信息收集、拜访客户、促成订单、客户维系信息收集、拜访客户、促成订单、客户维系信息收集、拜访客户、促成订单、客户维系信息收集、制订方案、协调后台信息收集、客户服务（送发票、催欠费等）,NO.39,内部资料，请勿外传,网格运作-建议优化原则2.进一步加强对客户经理规定动作的要求,NO.40,内部资料，请勿外传,网格运作-建议优化原则,3.进一步加强对客户经理的规定动作的要求（晨会分享）,例,晨会定义：晨会是指利用上班前的320分钟时间，全体员工集合在一起,互相问候,交流信息和安排工作的一种管理方式。晨会有利于团队精神建设，能产生良好精神面貌、培养全员文明礼貌、
28、提高管理人员自身水平、提高工作布置效率、养成遵守规定的习惯。对于销售团队，要求每天都要召开晨会，其他的时间建议以小型的碰头会作为补充。晨会工作要求,NO.41,内部资料，请勿外传,网格运作-建议优化原则,4.进一步加强对客户经理客户走访规定动作的要求（客户走访）,例,走访动作要点,NO.42,内部资料，请勿外传,网格运作-建议优化原则,5.进一步加强对客户经理客户规定动作的要求（定周计划）,例,NO.43,内部资料，请勿外传,网格运作-建议优化原则,6.进一步加强对客户经理客户规定动作的要求(商机管理),例,NO.44,内部资料，请勿外传,网格运作-建议优化原则,7.进一步规范客户经理信息管理
29、要求（信息收集）,例,NO.45,内部资料，请勿外传,网格运作-建议优化原则,流程,关键点,8.进一步规范客户经理信息管理要求（信息流程）,例,NO.46,内部资料，请勿外传,网格运作-建议优化原则,9.进一步加强对客户经理客户规定动作的要求(周会分享),周例会可以与某一天的晨会或夕会进行合并，建议召开时间为周五下午，会议时长控制在一个半小时以内每周至少分享1个成功案例，或分析1个失败案例及分析原因。周例会必须全部参加，并按时出席，有特殊原因不能参加要向直接上级请假。,例,NO.47,内部资料，请勿外传,网格运作-建议优化原则,例,10.销售述职关键点网格运作成功案例（链接ppt1-17页）,
30、NO.48,内部资料，请勿外传,网格运作（渠道运作）-建议优化的原则1、合理解决渠道冲突自有渠道和社会代理渠道冲突解决的方法原则：,NO.49,内部资料，请勿外传,网格运作（渠道运作）-建议优化的原则2、南方社会代理管理的两种模式,NO.50,内部资料，请勿外传,NO.51,内部资料，请勿外传,绩效考核-可能存在的问题1、网格经理的考核需增加网格业绩考核指标根据目前的调研情况与调研问卷反馈，现行的客户经理考核只关联个人的业绩，网格业绩指标尚未完全纳入个人考核，导致客户经理“只做熟客、跨区发展”情况比较多。客户经理考核没有关联网格考核指标，导致他们对网格的市场情况、资源情况、客户情况、收入情况等
31、信息和数据掌握不够。2、网格经理日常行为考核需加强大部分单位考核指标更多集中在业务发展和收入指标上，多以结果为导向，而针对网格经理日常行为和基础工作的考核占比较少，并且指标类型单一、权重较小，造成网格经理不重视日常行为规范的要求。,NO.52,内部资料，请勿外传,绩效考核-可能存在的问题3、对存量客户维系工作的考核权重需进一步加大针对存量客户的维系考核需进一步加大考核力度。目前大部分单位存量客户的维系工作并未单独设立考核指标，造成客户经理对日常维系工作没有充分的重视。部分分公司的考核办法中，设立了独立的维系指标。针对目标用户的欠费和流失率设立了明确的考核指标，但整体的权重较小，仅占5%10%。
32、4、考核指标较多，重点的考核指标需进一步突出部分单位客户经理的考核指标数量过多，一般都超过15项。客户经理普遍反映 考核指标复杂、繁多，平时并不太关注考核的具体项，仅仅关注几个权重稍大的指标。有近40%的客户经理认为考核指标不合理，需要改进。,NO.53,内部资料，请勿外传,绩效考核-建议优化原则1.客户经理绩效考核的优化原则1、建议绩效考核优化按以下原则,NO.54,内部资料，请勿外传,绩效考核-建议优化原则2.网格经理业绩考核指标罗列,NO.55,内部资料，请勿外传,绩效考核-建议优化原则3.客户经理业绩考核指标罗列,NO.56,内部资料，请勿外传,绩效考核-建议优化原则4.销售助理业绩考
33、核指标罗列,NO.57,内部资料，请勿外传,员工激励-可能存在的问题1、薪酬整体偏低，激励效果不明显客户经理普遍反映薪酬较低，目前的薪酬机制缺乏吸引力，现有的业务提成也无法充分体现多劳多得，客户经理的销售积极性尚需进一步提升。此外，分公司也尚未形成完善的客户经理职业晋升通道。根据问卷结果反馈，北方公司54%的人员认为合理的客户经理的薪酬结构是“高底薪高提成”，29%的人员表示“低底薪高提成”是合理的薪酬结构。此外，赞同“高底薪低提成”的人数也占了13%。,南方,北方,NO.58,内部资料，请勿外传,员工激励-可能存在的问题2、对客户经理的薪酬管控力度尚需加强销售管理人员对客户经理的薪酬管控力度
34、还有欠缺，导致销售管理人员无法通过薪酬对客户经理的整体业务发展、团队合作等做出有效的管控和激励，直销团队中有部分客户经理喜欢单兵作战，缺乏团队协作意识，因此不易形成强大的团队作战能力。,NO.59,内部资料，请勿外传,员工激励-建议优化的原则1、薪酬管理需要解决的最核心的几个问题,薪酬的外部公平,通过各种方法提升薪酬的外部行业竞争力,薪酬制度、发放公开薪酬与绩效紧密挂钩薪酬与能力贡献相匹配，体现多劳多得,薪酬管理需要解决的四大核心问题,薪酬的内部公平薪酬与绩效薪酬与能力,NO.60,内部资料，请勿外传,员工激励-建议优化的原则2、工资的设计参考原则,NO.61,内部资料，请勿外传,员工激励-建
35、议优化的原则3、优化网格经理的薪酬设计原则,优化底薪结构，底薪与工作年限（不一定是本单位的工作年限）和学历相关。绩效工资，和考核结果挂钩。一般情况下，可以将绩效工资标准直接乘以百分制考核结果，作为网格经理的应发绩效工资。业务单项奖励一般情况下，也可以和绩效考核结果挂钩。一般情况下，不鼓励设立太多的单项奖励。,123,=,网格经理实际薪酬,底薪,+,绩效工资,+,绩效考核分数%,NO.62,内部资料，请勿外传,员工激励-建议优化的原则4、采取多种方式激励员工士气，提高渠道效率员工激励案例分享（链接ppt18-20页）,NO.63,内部资料，请勿外传,内部创业,员工激励-建议优化的原则5、鼓励联通
36、自有渠道人员“内部创业”社会渠道困境,内部创业者在联通停薪留职，承包一个或多个网格。内部创业者承包的网格等同于社会渠道经营的网格。,内部创业涉及到岗位编制、劳动用工、薪酬考核等，需要多个部门参与研究其可行性。如果实现了内部创业，可以在一定程度上解决人员配置和激励的问题。这也将成为联通网格化的差异化亮点。自有渠道困境华为的内部创业（链接word材料）,NO.64,内部资料，请勿外传,NO.65,内部资料，请勿外传,网格化优化落地实施核心要点系网优施,NO.66,内部资料，请勿外传,网格化体系优化指导理论-管理方格理论介绍管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效,性的理论，是由美国得克萨斯大学的行
37、为科学家罗伯特布莱克和简莫顿在1964年出版的,管理方格示意图：,管理方格一书中提出的。他们就企业中的领导方式为题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。1、指导网格划分2、指导网格销售团队建设3、指导销售技能提升4、.,NO.67,内部资料，请勿外传,网格化体系优化指导理论-客户生命周期理论,业务发展,客户价值,A获取Acquisition,B提升Build-up,C成熟Climax,D衰退Decline,E离网Exit,如何发现并获取潜在客户？,业100%锁定,策及礼
38、品吸引用户,如何把客户培养成高价值客户？,刺激需求,所有新增行 的产品组合、,服务、行业,聚类行业 解决方案70%锁定 给用户推用优惠的政 荐感兴趣的,增值业务，如炫铃、行业应用类等,如何使客户使用新产品？,如何提升顾客忠诚,度？,高价值客,户的差异化,服务利用企业品牌优势打,造客户忠诚度存费等,如何延长客户生命周期？,高危客户,预警机制、,挽留举措采用预存话费分月返,还的政策，并用VIP的形式给予客户,优惠,如何赢回客户？,高价值客,户赢回方案,首先调查清楚用户离网原因，针,对不同原因各个击破，从而挽留住,客户,存量保有,不同阶段考虑不同问题,不同阶段采取不同策略,对对网格的管理，结合IE,
39、分分析法可有以下应用：,网网格人员配置,网网格可量化的岗位,标标准工时,网网格工作量评价,网网格工作效率评价,NO.68,内部资料，请勿外传,工作衡量工作评价薪酬制度工厂设计决策分析,网格的管理，结合IE析法可有以下应用：格人员配置格可量化的岗位准工时格工作量评价格工作效率评价,网格化体系优化指导理论-IE分析法IE（工业工程）起源于美国，是在泰勒科学原基础上发展起来的一门应用性工程技术学科，强调综合地提高生产率，降低生产成本，保证产品质量，而使系统处于最佳运行状态而获得巨大整体效益。方法工程,NO.69,内部资料，请勿外传,网格化体系优化指导理论-管理宽度理论及应用管理宽度与管理层次是进行组
40、织设计和诊断的关键内容。组织结构设计，包括纵向结构设计和横向结构设计两个方面。横向结构设计即管理宽度设计，就是通过找出限制管理宽度设计的因素，来确定上级领导能够直接有效管理下属的数量。,管理宽度,管理层级,总经理分公司经理,部门经理,分部门经理,最佳宽度决定因素,一般管理者管理宽度为管理5-15,名直接下属,也依赖于:,员工素质信息沟通技术,计划控制系统管理风格,8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8平均 最多 参考水平,NO.70,内部资料，请勿外传,网格,网格化体系优化指导理论-推拉式营销策略销售策略可分为两大类：推（销）和拉（销）。这两种策略相辅相成，互相补充
41、。无论是推销策略还是拉销策略都涉及到了具体促销方法的运用，都是明显能刺激客户现有和潜在需求的技巧方法。它包括了以渠道为目标的推动促销策略和以客户为目标的拉动促销策略。网格化体现了营销的“推”和“拉”巧妙平衡。,推,拉,网格化-推：借助于强有力的网格管理体系，将产品推向末端网格销,售渠道。它是指产品销售网络的渗透。,网格化-拉：通过网格销售人员销售宣传，把产品信息直接传达给客,户，从而刺激客户的购买欲望和行为。,NO.71,内部资料，请勿外传,网格化优化落地实施核心要点系网优施,NO.72,内部资料，请勿外传,中国联通网格化管理,体系问题人员问题支撑问题,区县的客户营销体系不完善；社会代理和直销
42、的路线选择缺乏清晰指引。面向中小企业客户的专职营销人员不足，存在客户经理工作投入度不高的现象。面向客户的前后台联动和支撑响应速度存在较大的提升空间。,通过网格优化工作完善区县的客户营销体系；明确社会代理引入和管理机制。研究设置网格配置标准，保证专职的中小企业营销队伍配置；加强销售过程管控，提出可操作的有效的营销激励机制。提出后台对营销前台的定向支撑机制，提出量化配置标准，提升面向客户的响应速度。,需要解决的三大问题及优化目标,NO.73,内部资料，请勿外传,集团总部市场销售部省级公司市场销售部地市公司市场销售部区公司县公司,行业划分名单制管理行业划分名单制管理行业划分名单制管理网格化管理,中国
43、联通网格化管理-找准基准点网格化：集团客户事业部制在区县基础上的组织架构,、管理运作模式的具体体现。网格化管理是区县级的营销体系建设的核心主题,NO.74,内部资料，请勿外传,集团总部市场销售部,负责全国中小企业客户销售服务战略的制定和执行落地，对全国销售情况管控、考核和优化指导。,省级公司市场销售部部地市公司市场销售部区公司、县公司市场销售部网格,服务，完成上级分派的中小企业客户销,售服务指标。,负责总部中小企业战略在本省的具体落地实施的战术指导，对全省销售情况管控、考核和优化指导。负责落实省公司关于中小企业客户相关的销售服务指导要求，对全市销售进行支撑、指导、督导和考核。高端中小企业客户客
44、户的直接销售服务。负责落实市公司关于中小企业客户相关的销售服务指导要求，对属地销售进行日常支撑管理、指导和考核。区县高端中小企业客户的直接销售。负责对网格内的中小企业客户进行营销、,中小企业客户,自有渠道,社会渠道,内部创业,客户服务建设运维,客户生产运作关系图,NO.75,内部资料，请勿外传,中小企业客户网格化体系优化建议,NO.76,内部资料，请勿外传,中小企业客户网格化体系优化建议,NO.77,内部资料，请勿外传,中小企业客户网格化体系优化建议,NO.78,内部资料，请勿外传,中小企业客户网格化体系优化建议,NO.79,内部资料，请勿外传,中小企业客户网格化体系优化建议,NO.80,内部资料，请勿外传,中小企业客户网格化体系优化建议,NO.81,内部资料，请勿外传,网格化优化落地实施核心要点系网优施,NO.82,内部资料，请勿外传,中小企业客户网格化优化落地实施建议,NO.83,内部资料，请勿外传,中小企业客户网格化体系优化建议,NO.84,内部资料，请勿外传,中小企业客户网格化体系优化建议,NO.85,内部资料，请勿外传,中小企业客户网格化体系优化建议,NO.86,内部资料，请勿外传,中小企业客户网格化体系优化建议,NO.87,内部资料，请勿外传,中小企业客户网格化体系优化建议,NO.88,内部资料，请勿外传,
