中层主管培训-欧普照明基础管理培训.ppt

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1、欧普照明基础管理培训,制造基础管理,企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节出现的不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。管理是一门技术，也是生产力。科学的工具和方法才能帮助我们溯本求源，从根本上解决问题。日本的改善技术融合了QC（质量管理）、IE（工业工程）、VE（价值工程）等的精髓并将之实用化，使之在现场转化为可以看得见的、可以数字化的管理要点和操作步骤，从而产生了生产效率极限化的效果。无怪乎美国企业界在1980年代开始将“改善（日语发音KAIZEN）”技术当作日本的成功之道在美国大力推广。让基础管理与市场业务一起成长，企业才能平稳度过高速

2、增长带来的剧变。,提 要,基础一 正确的现场管理意识,基础二 彻底的现场5S管理,物料管理,成本管理,班组建设,设备管理,安全管理,人员管理,柔性提升,质量管理,交期管理,效率管理,基础竞争优势高质量 低成本 快速反应,Q,C,D,S,F,流程管理,工业工程,价值工程,统计技术,软性技巧,基础管理的歌剧院模式,第一章 中层主管职责定位第二章 认识增值、浪费和效率第三章 有效的部门沟通第四章 部门冲突管理第五章 部下教导与有效激励第六章 高效率工作方法第七章 部门执行力提升,目 录,第一章 中层主管职责定位,1、企业扩张的三大条件2、新时期企业对干部的要求转变3、中层干部的管理职责4、从部门管理

3、向部门经营转变5、中层干部的多角色转换6、管理者的必备能力模型7、顾客满意五要素8、4M1E现场管理要素9、管理中的PDCA/DMAIC循环10、职业化个人成才的必由之路,1、企业扩张的三大条件,经营特质,模式构建,精英团队,从10个亿到1000个亿，通过兼并收购和新建扩建可以做到，关键是：有好的模式可以快速复制 有精英团队支撑快速扩张,企 业 文 化,市场竞争,品牌效应,市场需求,做国际企业创百年品牌,自我培养的紧迫性从单纯业务能力的提高，到强化自身经营素质、实现个人价值的本质飞跃。,业务管理的自主性从被动完成具体的目标，到根据公司经营方针，组织、确定并达成部门目标。,2、新时期企业对干部的

4、要求转变,创业绩,播文化,带队伍,快速扩张需要有好的机制和好的文化，精英团队是传播文化、运用机制开疆辟土的重要保证。,3、中层主管的三大职责,4、从部门管理向部门经营转变,部门管理目标实现（封闭式）,部门经营价值最大化（开放式）,接受目标执行任务,制定目标利用资源实现目标持续改善管理创新,前瞻性,部下的上级,上司的部下,同级的同事,5、中层干部的多角色转换,管理者的多角色转换,决策角色,人际关系角色,信息传播角色,部下的上级,上司的部下,同级的同事,挂名首脑、联络者、协调者、领导者,监听、传播、发言人，上传下达,“救火”队长、资源分配者、谈判家,经营者的“替身”、公司化身,资源运用者与被运用资

5、源,领导者、管理者、依靠,领导者领导部属一起完成工作目标 监督者对部属的工作、行为进行适当的监督考核 传播者传递必要的工作信息 协调者协调同事、部属之间的工作、任务 培训者给于部属必要的培训和指导 执行者应具有强烈的行动力，将本职工作完成好 调配者对企业资源进行合理调配 支持者给予部属精神上、实质上强有力的支持 好部属善待上司，履行部属应尽的责任,职责知识,业务知识,沟通能力,改善能力,待人能力,合格干部,6、管理者必备的能力模式1,管理者必备的能力模式2,时间管理,部下培养,人际关系,资源运用,目标管理,沟通技巧,团队建设,改善工具,技术能力,工作分配,人,IQ,EQ,管理者必备的能力模式3

6、,行动能力,影响能力,学习能力,应变能力,结果能力,顾客满意,Q,C,D,S,F,7、顾客满意五要素,MEO,Material,Other,Method,Man,Environment,Machine,8、4M1E现场管理要素,9、管理中的PDCA/DMAIC循环,DMAIC,M measure,A analyze,I improve,C control,D define,定义,测量,分析,改善,控制,正确地定义问题,改善测量系统测量问题,科学地分析原因,对策方案实施改善,效果评估改善维持,10、职业化个人成才的必由之路,职业风范,业务规范,专业技能,业务成果,在业务活动中所表现出的 高尚的职

7、业风范 规范的业务行为 高超的专业技能 特出的业务成果,初露头角,社会化阶段,学习与充实阶段,锻炼及蠢蠢欲动阶段,夕阳红,创业与实现阶段,30,35,24,22,70,部门经理,中高层/金蚂蚁,经理人/合伙人/CEO,1、企业运作的基本原理2、企业常见的七大浪费3、假效率与真效率4、个别效率与整体效率5、改善的目的6、改善的目的,第二章 认识增值、浪费和效率,1、企业运作的基本原理,生产Production,运作（服务）Operations,通过物理或化学方法 改变原材料功能 成为有形产品 满足客户需求,利用知识、技术和创造力 提供劳务服务 不制造有形产品 满足客户需求,生产运作Operati

8、ons,创造财富（增值）的过程,生产运作：将输入转化增值为输出的过程,原材料劳动力资金、信息能源,转化过程,产品服务,控制,反馈,反馈,反馈,Input 输入,Output 输出,以客户为起点的经营,转化是通过劳动实现的，转化的过程就是生产，是一个增值的过程。,2、企业常见的七大浪费,国内企业之大现状:现场混乱，插不进脚 员工仪容不整，两眼无光 物料混放，标识不清 设备故障不段，苟延残喘 人海战术，加班加点但还是要待工待料,工厂常见的,等待浪费,搬运浪费,不良浪费,动作浪费,加工浪费,库存浪费,制造过多（过早）浪费,8大浪费,缺货损失,企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环

9、节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。,地下工厂,损,失,缺货造成机会损失,由于各种浪费消耗了企业资源，降低了经营效率，反过来制约企业的订单履行，造成缺货损失：紧急订单造成额外成本 延迟订单造成额外成本 订单取消造成利润损失 客户流失造成市场机会损失,货,缺,3、假效率与真效率,10个人1天生产100件产品,10个人1天生产120件产品,8个人1天生产100件产品,例：市场需求100件/天,假效率,真效率,假效率,真效率,固定的人员,生产出仅需的产品,生产出更多的产品,最少的人员,能力提升是效率的基础。但效率建立在有效需求的基础上，以【是否创造利润】为标准；如

10、果不创造效益甚至造成在库，则此种效率是假效率。,假效率,真效率,【效率建立在有效需求的基础上】能力提升是效率提升的基础。但有时能力提升会造成效率提升的假象。管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假效率转化成真效率。所以，“省人化”是效率的关键。省人化的两种形式：正式工+季节工/临时工（变动用工）固定人员+公用人员（弹性作业人员）,能力提升,4、个别效率与整体效率,能力需求：100件/H,例,个别效率,整体效率,所以，有必要将奖励个别效率的企业行为转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品（而非半成品）为标准，实行团队计件。还应该以提高整体效率为目标，改善生产线的布局，如：将水平布置和离岛式布置调

11、整为流线式布置，这样有利于团队协作。,专业化作业有利于提高个别效率，不少企业因此实行计件工资。但是，效率追求的重点应该是关注【整体效率】，这对企业才有创造利润的实际意义。,逐步消除库存逐步根绝浪费利润最大化,Just In Time,适品 适量 适时,流线化生产,安定化生产,平稳化生产,适时化生产,5、准时制交货的三大目标,6、改善的目的,0,-1,+1,增加价值,提高产品和服务的附加价值,消除浪费,最大限度地减少不增值劳动,创造性的管理活动,封闭性的管理活动,P,C,S,Q,D,Q,P,7、企业KPI关联图,素养,整理,整顿,清扫,清洁,5S,人,机,料,法,环,测,5M1E,KPI与5S关

12、系,第三章 有效的部门沟通,1、部门业绩三角形2、沟通的目的3、沟通的三大环节4、沟通的手段5、沟通的模型6、表达、倾听和反馈的要点7、部门沟通要点8、跨级别沟通9、跨部门沟通10、三级联络体系,1、部门业绩三角形,Communication,沟通,2、沟通的目的,信息交换 意见交流 探讨解决之道 寻求一致 协调行动 追求达标,发送者,接收者,产生意念,信息,表达方式,发送,接收,领悟,接受,行动,反馈,3、沟通的三大环节,倾听,表达,4、沟通的手段,会议 电话 传真 短信 e-mail,因人,因事,因时,个别交流 书面联络 书面报告 打招呼 第三者协调,选,择,之,善,用,之,买方,卖方,出

13、价,出价,底线,底线,平衡点,平衡点,谈判型沟通 讨价还价,5、沟通的模型,价 值,双方努力,双方努力,价值创造型沟通 价值可变，目标共享,双赢,沟通的模型-2,价 值,卖方范围,买方范围,平衡,沟通的模型-3,价值分割型沟通 价值固定，目标冲突,6、表达、倾听和反馈的要点,积极心态,讨教智慧 促进了解 沟通有益 志在解决问题不存在“你死我活”的斗争,Smile,善于说好话 谋求一致目标 承认分歧 肯定对方优点和努力 坦言期待,建立信任,表达的要点,从整体、大方向开始沟通 一边沟通一边确认 口头语+书面语 完整无遗漏 必要时书面准备,要点化,要素化,结构化,问好寒喧 总括开局 阐述具体 总结回

14、顾 道谢结束,倾听的要点,听而不闻,无心地听（假装在听）,过滤性地听（有选择地听）,专注地听,倾听（设身处地）,准确了解对方 弥补自身不足 善听才能善言 激发对方交流欲望 获得友谊和信任 积极聆听,不要轻易下结论 善于发掘言外之意 不同意也不立即打断对方 先让对方说完 边聆听边做记录 善于聆听,反馈的要点,反馈的必要性 表示已经收到信息 确认信息 给予激励和赞许 给出修正性意见,重复,提问,确认,总结,反馈的内容 针对对方内容 针对对方需求 把握时机 集中在对方的可控范围 对事不对人，使用描述性语言,对定义取得一致的理解 把握反馈的时机 反馈要具体 确认对方反应,反馈的身体语言 凝视对视 点头

15、 微笑 记录 短语,善用身体语言,身体坐直，稍微前倾 准备好笔和笔记本 面对对方 注视对方，眼神集中 微笑、放松的表情 聆听的身体语言,两种沟通姿势郑重的放松的,7、部门沟通要点,您想怎样被对待，就怎样对待别人。,黄,金,定,律,以别人喜欢的方式去对待他们。,白,金,定,律,沟通定律,沟通从心开始 沟通随时随地,（1）关心员工（2）谆谆善诱（3）刚柔并济（4）完善渠道（5）掌握技巧,为员工考虑未来 把握心理，因材施教 张弛有度，心服口服 有形+无形，务实+务虚,心态积极多信任 声音宏亮中气足 双目有神感染人 时常微笑亲和力 举止大方显作风 活用手势胜有声 反馈确认无疏漏 手段方式全方位,8、跨

16、级别沟通,站高一步面向未来发展眼光带着主见消除畏惧讨教智慧,善用上级,自主承担责任发挥资源效应灵活运用杠杆听取上级建议争取上级支持上下有效配合,分阶段沟通,:),打招呼让对方有准备对应准备 初探对方态度口头/短信/电话/e-mail,:),正式沟通意见交流书面报告/当面沟通,报告,报告,意见总结书面确认书面报告/当面确认/书面确认,:),跨级别沟通,9、跨部门沟通,主导部门,支持部门二级主导,支持部门,支持部门,支持部门,支持部门,支持部门,职能分工与配合,建立正式沟通渠道（务实+务虚）化解冲突促进合作（问题+关系）善用优势软性激励（尊重+专业）,对等思考求同存异善于取舍,站在对方角度理解对方

17、困难接受对方目的,从大局出发，判断核心问题 谋求共同利益，舍弃局部利益 明确共同点，从一致处着手 谋求利益最大化，形成一致 取得对方承诺，明确行动方向,日常工作中能不能跨部门跨级别联络？,10、三级联络体系,1、工作冲突的表现及其成因2、冲突管理的目的3、恰当处理与上级的冲突4、调控与防范与同级的冲突5、巧妙处理与下级的冲突6、正确处理下级之间的冲突,第四章 部门冲突管理,1、工作冲突的表现及其成因,冲,突,个体之间表现出在情绪、语言、行动甚至肢体上的强烈对抗，是一种矛盾表面化、公开化的常见情形。,1、,冲,突,观点不一致对行为不满情绪对立甚至对抗利益分割,冲突的常见成因,价值观差异行为准则不

18、一致个人认同度低利益争夺,表层原因,深层原因,化干戈为玉帛化不利为有利,2、冲突管理的目的,冲突管理的目的,3、恰当处理与上级的冲突,反省感悟 有限忍耐合理斗争 自我保护,与上级的冲突虽然较少发生，一旦发生亦说明矛盾积累到了一定程度，需要引起足够的重视。与上级的冲突处理得好，是一种提高自己、促进关系的机会；处理得不好，则会给工作和个人发展带来不利影响。,大部分情况下上级站得更高、看得更远、获取的信息更丰富、考虑问题更全面、接触的层面更高，因此对问题的分析和判断会更系统、更客观、更有前瞻性，要善于向上级学习，学会站高一步看问题，不断反省自己，以提高思维层面和工作能力。,反省感悟,【行动要点】反省

19、感悟 诚意沟通 争取谅解 获得认同,反省感悟能提高一个人的学习能力，充分利用与上级共事的机会提升自己，甚至不断加强与上级的关系。,EQ,专制型领导,权威型领导,教练型领导,关系型领导,领跑型领导,民主型领导,强调立即服从。,强调远景目标，号召为之奋斗。,提倡情感纽带，创造和谐关系。,强调员工培养，谋求未来发展。,强调卓越优秀，率先垂范指导。,强调共同参与，沟通达成共识。,六种领导风格,与上级互动,决断力是决策和判断是非的能力,用前瞻性的思维、用发展的眼光，从系统的角度、用全局的眼光学会这样思考、看待问题，才能恰当地判断、正确地取舍，才能在与上级共事的过程中提升自己。,部门利益优先于个人利益企业

20、利益优先于部门利益行业利益优先于企业利益长远利益优先于眼前利益,跳出小我看大我；跳出局部看全局；透过现象看实质；抓住重点舍次要。,有限忍耐,忍耐历来被作为一种美德称颂。有限忍耐基于考虑前因后果抑制本能冲动，用理智战胜情绪，用上级的禁忌来约束、控制自己，把自己的语言和表情控制在不激烈爆发的程度，将外在冲突转换成个人的心理隐伏，使自己的行为与上级关系相符。,【行动要点】快速思考 有限忍耐 明确表态 事后消化,有限忍耐可以使上下级都增加自我审视的机会，有利于各自的自我良知发现和自我完善。,淡薄明志，宁静致远务实求真，宠辱不惊,能经受赞美，能受得了委屈 能和自己喜欢的上级合作好，也能与自己不喜欢的上级

21、合作好 能和喜欢自己的上级合作好，也能与不喜欢自己的上级合作好。,合理斗争,忍耐不是无限的、唯一的、万能的，合理斗争是处理与上级关系的一种辅助手段。有限忍耐的合理斗争能修正上下级关系，使其保持一个符合原则、大体合理、上下级都能接受的范围之内。,【行动要点】合理斗争 拿捏有度 事后沟通 兴利除弊,合理斗争的度的把握无理不斗争理少不斗争合理再斗争时机选择 方式把握语言技巧 知所进退,合理斗争可以使上下级关系中存在的重大问题和障碍得意克服和消除。,自我保护,与上级意见相左时会导致与上级划清界限、终止对上级的支持甚至公然与上级对抗，一旦发生冲突将之表面化、公开化，一定要做好善后工作，学会自我保护，使自

22、身代价最小化。【行动要点】后果遇见 军师参谋 保护措施 知所进退,冲突必然给自己的情绪、心境甚至生活带来很大影响，由于身心承受非常大的压力，性格的缺点就很容易展现出来，有时会影响其他关系甚至失去其它支持。因此，从中长期的角度，每个人都要做好自己的心理建设。,4、调控与防范与同级的冲突,防范,调控,恪尽职守，淡化名利 加强沟通，真诚合作 一视同仁，保持平衡,息火降温，存异求同 自省感激，宽容自制 推功揽过，建议期望,现实当中两虎相争、三足鼎立甚至群雄并起的局面并不鲜见，“政敌”现象耐人寻味。,对待“政敌”的策略,政敌的常见类型 观点相左型 利益冲突型 性格差异型 因妒生恨型,【应对技巧】知己知彼

23、，处之泰然 真诚和善，化敌为友 顾全大局，求同存异 取长补短，奋力赶超,“政敌”产生的原因主要是当事各方不能调适自己的心态、不能正确把握形势、不能客观公正地评价自己和他人。,5、巧妙处理与下级的冲突,【应对技巧】不以权压人 发扬民主，尊重下级 得理也须让三分 因人而别，因事而宜,大度对待下级的失礼 认真对待下级的失信 正确对待下级的失误 谨慎对待下级的小报告 巧妙对待下级的过激 严肃对待下级的干扰 善于引导下级的挑战,感 召 力,吸引他人追随的能力,感召力是领导者改变和影响被领导者心理与行为的能力，其最终目的是使被领导群体达到思想意识与行为准则的相对一致，形成统一的群体目标与行动。感召力是由个

24、人的信念、修养、知识、智慧和才能等所构成的一种内在的吸引力，领导者的感召力越强，吸引的被领导者就越多。,感召心理,协同行为,容,要有用人不疑的胸怀，坦诚相待、切忌猜疑，用人之长、容人之短。,容人之短,容人之犯,容人之才,容人之过,接受部下的批评，包容部下的冒犯，辩证思考、虚心接受。,包容优秀人士，善于与优秀人士工作，善于整合优秀人士一起工作。,正式错误使人聪明敏捷，有过错者有动力，给其机会，恢复其价值和尊严。,6、正确处理下级之间的冲突,搞清来龙去脉消除误会，相互理解,员工之间冲突的三层次化解,事,理,关系,从事看理，纠正偏差换位思考，多维互动全局前瞻，系统辩证,工作关系为人处世事业人生,消除

25、情绪心平气和,调解员工间冲突的基本步骤,了解情况,明析事理,促进反省,消除误会换位思考,自我反省得理饶人,事后跟踪,握手言和,跟进效果加强交流,双向理解当面表态,投资于你的人际网：真诚,投资于你的对手：宽容,投资于你的同僚：支持,投资于你的上司：忠诚,投资于你的部下：关爱,从感情投资到信誉投资,第五章 高效率工作方法,1、高效率工作模型2、团队式工作方法 3、项目式工作方法4、模块化工作方法5、系统化工作方法6、培训式工作方法7、顾问式工作方法8、管理同步工程9、高效率工作方法的实践要点,具体计划,落实跟踪,对比调整,思路原则方法,目的目标,策划,实施,组建团队,PDCA/DMAIC 5W2H

26、 资源运用能力,资源 内 外,1、高效率工作模型,2、团队式工作方法,团队式工作方法,注重整体绩效的发挥 培养部下的团队意识 创造良好的团队气氛,善于利用部门职能 善于组建虚拟团队,Team-work 团队无时不在,项目式工作,以项目管理方式推进业务改善围绕时限目标、高效率工作的好方法,3、项目式工作方法,项目办公室 项目小组 业务推进组 攻关小组,根据重要业务的涉及面，组建临时性虚拟团队，以项目管理方式推进业务改善，最大限度地发挥部门职能和时间效率。,模块化工作,创造时间、自我解放的好方法,4、模块化工作方法,模块标准化工作模式（工作标准书）如：流程、格式、分工、标准,工作规划,业务判断,重

27、要的第1次,重复性工作,自己做,部下按模板做,建立模板,模板多样化及优化,内容层面：达成目标能力方面：个人和组织实力提升 方法和思想提炼影响层面：关联性、连动性时间层面：长远考虑效率层面：特质固化,系统性思考,超越业务内容本身,5、系统化工作方法,6、培训式工作方法,充分利用每一次业务机会，培养未来骨干和后续干部。在模块化、项目式、团队式工作的同时，注重职能发挥，更注重部下培养。,On Job Training,在岗培训 实务培训,育人之心,培育部下就是培育未来培育部下就是解放自己,观念、态度 技术、技能 方法、技巧 资源运用 行动力（实施力）调整力 结果力,Corporation Coach

28、,7、顾问式工作方法,企业教练,厘清目标,引导计划,反映心态,支持行动,8、管理同步工程,不但要做务实交流，而且要做务虚交流。不但要关注业务，同时要关注思想。不但要专注于内容，同时要专注于方法。不但要完成任务，更要提高能力。不但要关注业绩提升，而且要关注人才培养。,同步成长,部门经营要虚实结合、兼顾近期和中长期目标,9、高效率工作方法的实践要点,思考型实践,思辩性总结,模型化表达,智慧型运用,互动式提升,团队式工作方法项目式工作方法模块化工作方法培训式工作方法系统化工作方法顾问式工作方法,1、管理者的产品2、育人之心3、部下培养的4种途径4、业务教导的4个步骤5、纠正不良行为的4个步骤6、巩固

29、业绩的4个步骤7、业绩面谈的基本要点8、部下教导的时机与方式 9、有效激励方式与激励配方,第六章 部下教导与有效激励,1、管理者的产品,Management,管理者是有部下的人，是通过部下达成目标的人。管理就是通过PDCA循环达成目标。,管理者的产品是员工的行为不良的行为源于不良的管理,人员管理中的4R,RRequire,RReview,RRespect,RReward,对部下的要求、期望并使之了解到,保持整个团队间的尊重和信任,评估部下表现,回报工作出色、实现目标的部下,主管与员工的关系,上下级命令与服从相对独立,上下级业绩伙伴合作学习与成长,育人之心,2、育人之心,部下培养,用时间 用技能

30、执行任务 等待命令 个人行动 做事 只看现在,用头脑 用才能解决问题 自主管理 团队合作 做人 面向未来,管理就是让别人做好你想做的事解放自己的最好方式，就是,3、部下培养的四种途径,部下培养,部下培养是干部的工作内容之一。部门培养的常用途径有：,OJT,专题培训,委职锻炼,业绩辅导,TWI,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,（）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验,业务教导,（O）了解部下 1、基本情况 2、性格 3、能力 4、优点、弱势 5、适才适所与适所适才,4、业务教导的四种步骤,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,业务教导,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,（）了解部下（

31、一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验,（一）学习准备 1、使他平心静气 2、告诉他将做何种工作 3、掌握他对该项工作的了解程度 4、创造使之乐于学习的气氛 5、使他进入正确的位置,业务教导,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,（）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验,（二）工作传授 1、将主要的步骤讲给他听、写给他看、做给他看；2、强调要点；3、清楚地、完整地、耐心地指导；4、不要超过他的理解能力。,业务教导,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,（）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验,（三）试做 1、让他一边试做，一边说出主要步骤；2、帮他改正错误；

32、3、再让他做一次，同时说出要点；4、教到他确实理解为止。,业务教导,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,（）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验,（四）检验 1、让他开始工作，指定协助他的人；2、经常检查，帮他改正错误；3、鼓励提问，必要时再指导 4、逐步减少指导。,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,Step1 描述员工的工作行为 Step2 描述行为的影响 Step3 征求员工意见，听取其对行为的解释Step4 将来如何改进,纠正员工行为,5、纠正不良行为的四个步骤,例：某员工销售额上升 Step1 指出其业绩大幅上升%Step2 询问员工通过什么方式使销售额上升（让员工有表达

33、成绩、感受成就的机会）Step3 征求员工意见，听取其成功之道Step4 探讨将来怎么办,表扬、巩固员工行为,6、巩固业绩的四个步骤,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,（一）面谈前准备 主管：1、员工做得如何；2、是否达到当初目标；3、回顾工作，如参加的培训；4、初步业绩评估；5、员工可能出现的分歧；6、考虑员工发展。员工：1、对照目标总结成绩；2、明确不足；3、针对性地提出今后打算。,业绩面谈,7、业绩面谈的要点,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,（二）面谈 1、关注工作本身，关注工作与目标的差距；2、承认员工的贡献；3、解决员工业绩中存在的问题，如新问题他未及时

34、解决，老问题一直存在等；4、不仅关注已完成的工作，还要关注下一阶段的工作；5、用描述性的语言、平等和支持的态度；6、接受下属意见，忌用权威。,业绩面谈,8、部下教导的时机与方式,出现事故时,出现问题时,出现矛盾时,年度性,重大贡献时,业绩进步时,计划性,出现苗头时,阶段性,项目性,关注性,随机性,正 式非正式公 开个 别自 由口头书面直接第三方一次性分阶段,9、有效激励方式与激励配方,保健因素,激励因素,马斯洛的需求层次理论,自我实现,受尊重,社交需要,安全需要,生理需要,成长、成就、提升,自尊自重、承认、地位,志同道合、爱、友谊,安全、保障、胜任、稳定,空气、食物、住处、性生活,赫兹伯格的双

35、因素理论,激励的原则,公平公正,及时性,多样性,持续性,有效激励方式,尊重式激励,关爱式激励,赞美式激励,批评式激励,宽容式激励,竞争式激励,实惠式激励,精神式激励,培训式激励,发展式激励,100%,1、授权范围内的自主经营2、正确处理局部利益和全局利益3、发挥团队互补效应，善用七个杠杆4、实现两个意志转移5、培养群体沟通习惯6、预见性地把握三种执行障碍7、资源挖掘与利用8、借用权威9、善用个人压力和公众压力,第七章 部门执行力提升,1、授权范围内的自主经营,展业部门核心业务经营者,授权控制预算管理会计核算审计监督,上级公司战略制定者经营者社会责任者,2、正确处理局部利益和全局利益,比常人更深

36、入地思考问题，以开放的思维和角度看待问题，设想多种情形，谋求多种答案，在解决具体问题的过程中提炼观念和方法。,站高一步，深入三步总经理的高度，业务专家的深度,3、发挥团队互补效应，善用七个杠杆,两种对长远成功至关重要的能力：组合优秀团队的能力、帮助团队完成重大任务的能力。,没有完美的个人但有完美的团队,企业干部常用的七个杠杆,部下 职能部门 同事 上级,政府职能部门 专业公司 行业专家,日常管理与职能管理,日常管理（立足内部）,职能管理（对外支持）,4、实现两个意志转移,全员,主管,领导,管理者是通过部下实现目标的人。所以，只有将我想这样做转变为大家想这样做，才能使全员积极参与、自主追求目标实

37、现。,重要的跨部门业务需要上级的支持，尤其在权威不足时，只有将我想这样做转变为上级想这样做，才能突破阻力，实现目标。,站高一步面向未来发展眼光带着主见消除畏惧讨教智慧,善用上级,自主承担责任发挥资源效应灵活运用杠杆听取上级建议争取上级支持上下有效配合,分阶段沟通,:),打招呼让对方有准备对应准备 初探对方态度口头/短信/电话/e-mail,:),正式沟通意见交流书面报告/当面沟通,报告,报告,意见总结书面确认书面报告/当面确认/书面确认,:),跨级别沟通,5、培养群体沟通习惯,“报告 联络 商量”,被委任了工作的时候，要切实进行报告联络商量！,【零牌基础工作方法 6】,形成习惯前适当“催交”,

38、催 交,当不正常的现象当作正常来处理，使不正常的现象得到控制，确保目标的实现，最终实现逐步减少催交，消除不正常的现象。,从3G到5G的转变,5G,【现场 现物 现实 原理 原则】,6、预见性地把握三种执行障碍,方法,技术,态度,Corporation Coach,企业教练,厘清目标,引导计划,反映心态,支持行动,【零牌高效率工作方法 6】,7、资源挖掘与利用,Resource,将环境当作资源来看待,部下 职能部门 同事 上级,政府职能部门 专业公司 行业专家,执行中必备的三种权威,职能权威专业权威行政权威,质量管理,制造,职能权威,专业权威,行政权威,说了算 能负责 大家听 有效果,懂行在行 切中要害 透视分析 快速解决,职能资源调动 上级信赖认可 切实解决问题 真诚开放合作,8、善用个人压力和公众压力,点对点沟通点对点压力什么时候个人压力有效?,全体沟通群体压力什么时候该用群体压力?,