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1、预算编制,这种方法将企业的策略看作是稳固建立在三个相互独立支柱上的平台。这些支柱代表企业的价值取向，即一个企业策略的核心。肯定的讲，要想获得长期而卓越的业绩，就必须将精力集中于其中的某一个价值取向。对一种价值取向的追求，会导致企业战略的完全不同。,用户至上,流程卓越,产品领先,用户导向,战略决策的价值取向,三种价值取向的产品定位产品领先：我的产品最好，没人能做。流程卓越：产品大家都在做，但我的质量最好，成本最低。用户至上：你要什么，我有什么。对一种价值取向的追求决定了这个企业全部的经营之道。企业的视角、行为、文化以及对员工、产品和工作流程的管理都将因选择了不同的价值取向而产生极大的差异。“专注
2、”是这种模式的关键，但并不意味着企业可以忽视其他两个价值取向。,战略决策的价值取向,为获取市场主导地位，你应该优先投资哪一个价值取向？在哪些范围内我们靠最低成本而制胜？或：我们是否需要全力以赴最大程度的满足用户的全部要求？或：我们靠不断推出新产品而战胜竞争对手的依赖性有多高？选择价值取向优先级：,第二位,第三位,用户至上？,产品领先？,流程卓越？,战略决策的价值取向,目 录,1）预算管理模式的战略选择2）预算编制：目标的具体化3）预算执行过程中的监控4）预算反馈系统的构建5）预算考评：预算执行结果的分析,预算管理模式的 战略选择,市场增长期-以销售为核心市场成熟期-以成本为核心新创期和转型期-
3、以资本预算为核心集团企业-以目标利润和现金流量为核心,以销售为核心的预算管理模式,适应环境：成长期企业或分部管理重点：营销，包括营销策略、营销网络布局及其成本效益的权衡。资源配置应以营销为主，其他部门均作为其辅助、支持部门。预算程序：销售预测、销售预算、各职能预算、财务预算关键点：即时制,以成本为核心的预算管理模式,适应环境：成熟期的企业或分部管理重点：成本目标及成本动因核心环节：目标成本的设定-分解-达成运行关键：功能分析-作业分析-成本分析后面重点说明其实施。,以资本预算为核心的预算管理模式,适应环境：初创期或转型期管理重点：投资项目效益评价及各环节权责界定和履行。,以现金流量为核心的预算
4、管理模式,日常财务管理的重心。关注点：流入、流出及其衔接；现金净流量及投融资安排。,以目标利润为起点的预算管理模式,适应环境：集团化企业,预算管理的组织重构,组织结构的重整：层级导向和流程导向各层次预算管理的联接预算管理的系统性、权变性：组织内其他分系统的整合,层级导向,组织结构的重整首先应该符合层级导向。战略层、经营层和作业层的预算权限、重点均不同。战略层-股东大会：企业整体、长远预算，不同发展阶段的战略定位、投资决策。经营层-董事会和公司经理：战略目标的具体落实，全面预算作业层-作业链：全面预算的细化，各业务（职能）预算,流程导向,作业层面的预算就是一种流程导向的预算。它以顾客需求为起点，
5、把业务流程中的各项作业用价值链连接起来，通过对需要哪些作业、如何完成作业的分析，及时剔除非增值作业，使业务流程得到及时持续的改进,重构的两种方式,创新式：功能分析-作业分析-资源分析，组织重构。过渡式：作业分析，岗位职责界定。,预算编制：目标具体化的过程,预算编制与预算目标的对接方式：预算编制程序的选择预算目标分解、落实的载体：预算内容体系的安排增强预算有效性的途径：预算编制方法的选择正确处理预测与预算的关系,预算编制的依据国家有关政策法规集团经营发展战略和目标集团发展规划和滚动规划集团投资融资协议集团改组、改制、收购、兼并、资本经营等重大事项安排集团财务政策和会计制度,预算编制程序,自上而下
6、：集权式自下而上：分权式上下磨合式,预算编制 宜采用自上而下、自下而上结合的编制方法先高层管理者提出企总目标和部门分目标，各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门，分部门根据各下属单位的预算草案呈报预算委员会，最后预算委员会审查各分部门预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个集团的预算方案，预算方案再反馈回各个部门征求意见。,预算编制内容 以营业收入、成本费用、现金流量为重点营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划，关系整个预算的合理性和可行性；成本费用预算是预算支出的重点，收入一定时，它是决定集团经济效益高低的关键
7、因素，成本管理反应集团管理的基本功；现金流量预算是集团经营活动和谐运行的保证。,预算的范围 企业的各项经营活动均应纳入预算管理 经营预算 资本性支出预算、固定资产投资预算和对 外投资预算 财务预算包括财务收支预算、现金流量 预算和资产负债预算,预算的范围（续）经营预算 反映业务发展目标及各项构成要素，根据业务发展、用户需求和市场竞争情况确定业务发展目标 固定资产投资预算 反映全年建设投资支出及资金来源，根据市场需求及资金承受能力确定建设投资规模、投资时间、投资项目、金额及筹资方式对外投资预算 反映对外投资项目及资金来源,预算的范围（续）经营预算 反映业务发展目标及各项构成要素，根据业务发展、用
8、户需求和市场竞争情况确定业务发展目标 固定资产投资预算 反映全年建设投资支出及资金来源，根据市场需求及资金承受能力确定建设投资规模、投资时间、投资项目、金额及筹资方式对外投资预算 反映对外投资项目及资金来源,预算的范围（续）财务预算 根据业务预算、销售预算、资本性支出预算及其他专业预算以具体金额反映与现金收支经营成果财务状况有关的各项经营指标；主要指标：业务收入、业务成本、管理费用、财务费用、其他业务利润、投资收益、营业外收支、现金流量、资产、负债等。,预算编制关系各种预算间相辅相成，密切相关，共同实现集团内部控制和管理目标；根据经营预算的要求编制固定资产投资预算和对外投资预算，在此基础上编制
9、财务收支预算，并进而编制现金流量预算，最后编制资产负债预算；根据预算的性质和管理需要，可以编制分季度预算、分月预算和分旬预算。,预算编制方法,固定预算：定期的、增减量的、无弹性的预算。弹性预算：与市场对接的预算零基预算：与资源对接的预算滚动预算：与持续经营对接的预算,固定预算：定期的、增减量的、无弹性的预算。弹性预算：与市场对接的预算零基预算：与资源对接的预算滚动预算：与持续经营对接的预算,预算编制方法,弹性预算：固定预算与实际结果的桥梁（表一）,弹性预算：固定预算与实际结果的桥梁（表二）,弹性预算：固定预算与实际结果的桥梁（表三）,预算的执行和调整 预算一经批准必须严格执行 预算调整的特殊因
10、素企业体制改革业务经营范围变更国家宏观经济政策大幅调整市场竞争形势发生重大变化，企业经营目标必须进行调整不可抗力事件 大型自然灾害的影响等,预算监控的主要问题,预算监控主体预算监控重点预算仲裁的制度安排预算调整的意义预算调整的制度安排预算信息反馈,预算监控重点,业务流：进-价格、数量；销-数量、价格；产（存）-数量、质量资金流：流人、流出的数量、速度权责履,预算监控方式：按预算指标分项授权 内部牵制与资金监控 调整申报与审批 严格的考核和评价 责任会计信息反馈,内部仲裁制度,主要包括内部仲裁机构的设置和内部仲裁原则内部仲裁机构是负责调解和裁决各预算执行主体之间的经济纠纷的权力机构，它本身必须具
11、有权威性，通常由预算管理委员会担任。原则：公正；整体利益高于局部利益；群策群力。,信息反馈系统的构建,信息反馈内容、频度的制度安排多种信息系统的集成预算执行过程中的疑难问题之一：内部转移价格的影响及其选择,定期报告制度的基本要求：,内容的系统性：分层分级；系统完整资料的相关性：可控、重要报告的及时性：根据成本效益原则分别安排不同内容的报告频度形式的灵活性：正式、非正式报告,内部结算价格的意义,有利于企业战略的落实；有利于更客观的评价各预算执行主体的工作业绩；有助于各预算执行主体的经济责任得以合理而明确的落实；可通过价格的激励作用更好的调动各预算执行主体的工作积极性，同时也增强对它们的约束。,制
12、定合理内部结算价格的原则,公允性目标一致性自主性。,内部转移价格的选择,以成本为基础的内部转移价格以市价为基础的内部转移价格协商价双重价,预算考评：预算执行结果的分析,预算考评的基本问题预算考评的方式、方法综合考评的内容奖惩的制度安排预算考评中的疑难问题可控因素与不可控因素的界定财务指标与非财务指标的融合,考评方式,动态考评：在经营活动的现场进行的，对于预算的实际执行结果和预算指标之间差异的即时确认和处理，其基本组织过程包括：实际结果与预算的比较差异、责任分析和差异处理三个环节综合考评：预算期末对于各责任单位预算完成情况的分析评价，其考评对象包括企业内部各个责任层次，考评内容以费用、利润等财务指标为主。,考评基础方法,差异分析,综合考评,如何利用预算实施结果给分公司打分定级？,奖惩制度安排的原则,风险收益对等可控分级考评：大河没水，小河干？,预算的监督和考核 预算实施的监督和考核实行事前、事中和事后相结合的办法由预算管理委员会组织实施考核的内容和指标，纳入绩效考核体系 预算月度追踪例会,预算控制与考核的四个结合 与实行现金集中管理相结合预算控制以成本控制为基础，现金 流量管理为核心，同深化目标管理相结合同落实管理制度，提高预算的控制和约束力相结合同企业经营者和职工经济利益相结合,
