中科建筑薪酬及绩效管理体系设计精讲.ppt

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1、北大某管理咨询公司2003年8月,中科建筑设计研究院薪酬及绩效管理体系设计方案,项目整体说明,第一阶段 第一部分 组织管理诊断分析及设计 第二部分 院职能部门及选定设计所现有职务分析工作方式：访谈、内外部调研、辅导填写岗位说明书、讨论 第二阶段 第一部分 中科建筑设计研究院薪酬及绩效管理体系设计方案 第二部分 中科建筑设计研究院岗位评价报告 第三部分 中科建筑设计研究院薪酬管理办法 第四部分 中科建筑设计研究院绩效考核管理办法 工作方式：访谈、内外部调研、培训后进行岗位评价、讨论,中科建筑设计研究院薪酬及绩效管理体系设计方案,第二阶段.第一部分,目录,薪酬、考核的基本知识薪酬基本知识考核基本知

2、识薪酬、考核的分析诊断薪酬的分析诊断考核的分析诊断薪酬、考核管理体系的设计薪酬体系的设计考核管理体系的设计实施建议,薪酬的理解,薪酬的定义,薪酬是员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢,薪酬的构成,薪酬的构成是多种多样的，主要包括工资、奖金、福利、津贴与补贴、股权等具体形式，支付方式除了货币形式，还有非货币形式的表现,薪酬的作用,对员工：1、维持和保障的作用；2、激励作用对企业：具有保值增值的作用。对社会：具有劳动力资源的再配置功能。薪酬作为劳动力价格信号，调节着 劳动力的供求和劳动力的流向。,薪酬管理的理解,薪酬管理就是企业管理者对企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素

3、结构进行确定、分配和调整的过程。,传统的薪酬管理：仅具有物质报酬分配的性质，而对被管理者的行为特征考虑的较少，其着眼点是物质报酬。,现代企业薪酬管理：管理理念发生了完全不同的变化，薪酬管理的着眼点转移到了人。企业经营首先要树立目标，企业目标的实现有赖于对员工的激励。激励分为外部和内部两种。按照传统的类别划分，工资、奖金、福利等物质报酬是外部激励要素，而岗位的多样化、从事挑战性的工作、得到认可、承担责任、获取新技能和事业发展的机会等则是员工的内部激励要素。现代薪酬管理将物质报酬的管理过程与员工激励过程紧密结合起来，成为一个有机的整体。,薪酬管理的影响要素概括起来有以下三大类：1、外在环境因素：包

4、括政府法令、经济、社会、劳动市场、生活水平等等。2、组织内在因素：包括财务能力、预算控制、薪酬政策、企业规模、竞争力、公平等因素。3、个人因素：包括经验、教育程度、业绩、发展潜力等等。,薪酬管理的影响要素,薪酬管理的内容,薪酬管理的内容,确定薪酬管理目标,调整薪酬结构,制定薪酬计划,选择薪酬政策,建立稳定的员工队伍，吸引高素质人才,激发员工的工作热情，创造高绩效,努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调,企业薪酬的投入政策,根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度,确定企业的工资结构以及工资水平,与企业目标管理相协调的原则,以增强企业竞争力为原则,薪酬调整的原则是给予员工最大的激励,薪酬设计的

5、基本原则,公平性原则,外部公平,内部公平,自我公平,竞争性原则,薪资结构多元,薪资水平领先,薪酬价值取向,激励性原则,个人能力激励,团队责任激励,企业业绩激励,合法性原则,国家劳动法律,地方法规,其他相关规定,薪酬设计的基本原则,薪酬设计的关键,一是要企业的薪酬设计必须能和企业的实际情况相一致，反映企业文化和管理理念。,二是要公平，公开，薪酬具体情况可以保密，但是薪酬制度应该是公开的。“预则立，不预则废”薪酬制度公开百利而无一害。,三是要简单，便于理解，具有可操作性。在满足薪酬基本要求的情况下，薪酬设计简单化是目前的一个发展趋势。,四是薪酬制度必须得到很好的执行。如果不能得到很好的实施，再好的

6、制度也没有用。要解决这个问题薪酬就必须很好的和考核结合起来。,五是能够根据企业具体情况进行调整，制度本身具有灵活性。反映变化，同时允许调整，变化是唯一永恒不变的。,企业的薪酬关键在于三个方面：薪酬水平、薪酬结构和执行情况。薪酬水平决定企业的总体竞争力；薪酬结构反映企业的激励导向；制度能否得到好的执行是薪酬管理成败的关键。,目录,薪酬、考核的基本知识薪酬基本知识考核基本知识薪酬、考核的分析诊断薪酬的分析诊断考核的分析诊断薪酬、考核管理体系的设计薪酬体系的设计考核管理体系的设计实施建议,绩效管理和绩效考核,绩效管理是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，对员工的绩效考核是它的主要手段。绩效管理的

7、结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效管理是一个持续交流的过程。该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。绩效考核是一种员工评估制度，是通过系统的方法来测量和评定员工的工作行为和工作效果。是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效考核是企业内部管理活动,是一种常规性工作,为企业的经营战略服务,为企业的人力资源管理服务.包括对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。,绩效管理模型,公司发展战略,

8、客户 营运 服务,设定绩效目标,短期目标 长期目标,确认绩效障碍,人员 技术 企业流程,克服绩效障碍,人员 技术 企业流程,评估与监控,意外报告 行动计划,指导与激励,员工评估激励制度,将企业经营方向转换为绩效标准,启动实现绩效标准的行动,根据绩效标准监控,什么是我们的障碍？,运用绩效管理影响员工行为,确定经营方向,绩效考核的原则和用途,绩效考核的原则：1、公开：评价标准明确，考核过程公开 2、依据：实例、数据取代抽象字眼 3、双向与双赢：上下级直接对话；引入自我评价与自我申报机制 4、反馈与修正：考核结果及时反馈，不足之处及时修正 5、记录：详尽记录考核过程和考核结果，供日后参考，作为追踪改

9、进及奖励的凭据 6、定期化，制度化：7、可行性与实用性：8、激励性：不能为了考核而考核，要将考核结果与员工奖惩、晋升等紧密联系起来。绩效考核的用途：1、奖金发放 2、薪酬分配 3、职务升降 4、岗位调动,企业绩效管理分为三个层面，通过绩效管理促进企业的战略目标的实现，其中，人员的绩效考核是其微观组成部分,公司总体经营目标各个部门的部门目标财务能提供的财务数据上年度的绩效指标及结果,组织绩效管理层面,人员绩效考核层面,组织绩效考核方法及指标组织绩效考核目标设定组织绩效考核结果,组织的绩效考核一定要从业务目标出发，层层下分组织绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩,绩效考核管理体系

10、计划与预算,人员的绩效考核能够为员工提供申诉的机会，以减少不公平评估的机会人员绩效考核的结果除了与员工的绩效奖金挂钩之外，还需与员工晋升，培训等相挂钩,员工绩效考核方法及指标员工绩效考核目标设定员工组织绩效考核结果,公司战略目标制定/调整公司关键流程岗位职责调整,公司战略层面,绩效考核体系/调整方案绩效考核实施办法及调整关键绩效指标及权重设计/调整,使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。与公司战略调整同步绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性,员工绩效考核的方法,目前，实践中常用的考核评价方法有如下几种：1、工作标准法：把员工的工作与企业制定的工作标准、劳

11、动定额相对照，以确定员工业绩。优点在于参照标准明确，评价结果易于作出；缺点在于针对管理岗位人员的标准制定难度较大，缺乏可量化的指标。2、排序法：把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。优点在于简便易行，避免了趋中误差；缺点是标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。3、硬性分布法：此方法和排序法有一定程度的相似，是将限定范围的员工按照某一概率分布强制分布的一种方法。优点是避免了大锅饭；缺点在于概率假设不一定合乎事实，不同部门或范围中的概率可能不同。4、关键事件法：指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或消极影响的行为。考核者必须把被考核者在考核期内所有关键事件都记录下来。

12、优点在于比较客观；缺点在于工作量大，而且还是需要一个量化的过程，此方法需要结合其他方法一起运用。5、目标管理法：其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标，并且指导和协助其完成目标，在工作过程中根据业务或环境的变化不断修正目标。这使考核者和被考核者的关系从单纯监督与被监督转变为顾问和促进者，促进了工作目标和绩效目标的实现。6、360度考核法：此方法是结合上述多种方法，通过不同的考核者来进行考核，在考核指标选择上尽可能量化，同时结合目标管理和一定程度上的硬性分布和强制排序。缺点是考核工作量较大，考核周期难以选择。考核方法的选用不是绝对的，必须根据企业的具体情况进行选择，即使对同一个企业，不同的

13、人群也可以根据具体情况选择不同的考核方法。,上述6种方法中，最常用的是目标管理法和360度考核法，不管那种方法，都涉及到关键业绩指标（KPI）和工作目标的设定。,关键业绩指标（KPI）与工作目标设定在业绩管理体系中是互相配合的关系,目录,薪酬、考核的基本知识薪酬基本知识考核基本知识薪酬、考核的分析诊断薪酬的分析诊断考核的分析诊断薪酬、考核管理体系的设计薪酬体系的设计考核管理体系的设计实施建议,缺乏明确的薪酬管理目标与政策延续传统人事单位薪酬体制，缺乏激励性经营层激励约束机制亟待建立缺乏科学完善的绩效考核管理体系,当前本公司薪酬考核方面存在四大问题,薪酬收入,职务工资,津贴,副食补差,职级津贴,

14、补贴,伙补,考勤奖,住房补贴,其他补,地方职务补,职务补贴,奖金,分析：1、公司目前的工资构成：基本工资奖金2、基本工资部分延续的是原国家事业单位的工资体系，大部分薪酬要素是国家规定，少量要素是本单位自己定的；没有反映出岗位内在价值的不同，已逐渐不适应本公司转制后的经营发展；3、当前基本工资的本质是职务技术工资，即按照职务高低或技术职称的高低来确定工资档次。本院转制为公司后，很多岗位的性质与工作职责已发生了很大变化，原基本工资体系已不能反应新的岗位内在价值的要求。,薪酬构成分析-基本工资,薪酬收入,职务工资,津贴,副食补差,职级津贴,补贴,伙补,考勤奖,住房补贴,其他补,地方职务补,职务补贴,

15、奖金,奖金分析：1、个人奖金计算公式：岗位奖金基数全院总产值增值系数；2、现行的岗位奖金基数是按照职务级别来确定的。按照职务级别来确定科学性不足，同时该指标与二线人员的工作业绩没有直接的联系；3、全院总产值增值系数,虽然运用该指标能一定程度上反映员工和公司的发展息息相关,但公司的业务性质决定了对全院总产值产生决定性影响作用的力量在于一线设计人员,与二线人员的工作并没有直接的联系。4、二线人员奖金的两个决定因素岗位奖金基数与全院总产值增值系数都与二线员工的工作绩效没有直接的联系，奖金的确定没有考虑二线员工自身的工作贡献和为公司提供的价值大小。实际上，无论是否努力工作，都会得到这份奖金，激励作用几

16、乎完全消失。5、奖金的确定应该和员工的工作业绩，为公司提供的价值挂钩，即应该与反映员工工作业绩的考核结果挂钩。以达到最大程度激励员工的作用。,薪酬构成分析-奖金,工资构成比例分析,由左图表可以看出:1、中科建筑的员工基本工资各层差别不大，没有反映出各岗位本身的价值；2、中科建筑的员工薪酬中奖金差额非常大；3、总体上讲，奖金部分在薪酬总额中占的比重较大，越到高层，奖金工资比越高，总经理、董事长的奖金工资比达到5.6:1；4、奖金的走势决定了工资总额的趋势；5、奖金工资比整体偏高；6、因为奖金主要是职务级别发放，没有体现岗位价值和业绩差别，因此很高的奖金比例并没有起到多少激励作用。,能力 主要工作

17、职责业绩,晋升,奖金,加薪,奖励,上级的鼓励和表扬,给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要,肯定工作业绩的直接表现,肯定工作业绩和能力的直接和长期表现,鼓励引导员工某些优秀能力和潜质发挥,令员工随时感到受关注和尊重的简单方法,目前公司的主要的方法,晋升路径单一,薪级层次少，加薪空间小,奖金分配没有起到激励效果,目前公司只有优秀员工奖，奖励少，精神激励手段少,现状,另外，除了奖金以外，基本没有运用其他的激励手段，激励手段单一，不能起到提高员工绩效的作用,目录,薪酬、考核的基本知识薪酬基本知识考核基本知识薪酬、考核的分析诊断薪酬的分析诊断考核的分析诊断薪酬、考核管理体系的设计薪酬体系的设

18、计考核管理体系的设计实施建议,中科建筑缺乏完善的绩效考核制度，不能使员工的努力方向与企业目标有效地结合,员工努力程度应该与企业目标保持一定的一致性 企业的兴衰关键在于员工的努力程度 考核目的在于激发员工工作努力 企业的发展需要员工考核，以保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致,努力方向与企业目标的一致性,公司绩效大幅度提高,公司绩效无明显变化,公司绩效有所提高,公司绩效降低,高,低,员工工作努力程度,低,高,企业成功,公司目前的考核沿用转制前事业单位的考核方法，已经与转制后企业的发展不适应,采用一线人员给二线人员打分、二线人员内部打分的形式；打分有很强的随意性；自我总结以及评优延续的是原事业

19、时期的考评办法。,考核获得“优秀”的员工发给几百元奖励，与其薪酬不发生任何关系；其他员工薪酬没有任何变化。,考核程序多为走过场、形式主义；评优的过程主要由上级决定；考核的参加者单一，缺少互动。,考核的方法没有真正体现业绩导向,考核的程序、角度均有不合理,考核的结果没有在薪酬管理上应用,考核指标的设计不合理且未应用,绩效管理不能驱动战略,考核指标一线人员有：劳动态度、设计质量、设计产值；二线人员有劳动态度、岗位职责完成情况；指标设计过于概括且权重不科学；指标有考评当中并未得到应用。,公司现行的绩效考核在方法、程序、周期、指标等方面都存在问题,考核结果不能起到公平评价员工绩效的作用，不能促进员工的

20、进一步改进，同时没有和薪酬联系起来，不能发挥应有的激励作用,除了优秀和不合格的员工，对其他人没有任何的影响。,考核结果对基本工资和奖金没有任何影响，考核结果没有和薪酬联系起来,没有考核结果的反馈，没有员工的参与，不能促进员工的进一步改进,考核结果不能起到公平评价员工绩效的作用和发挥应有的激励作用,员工需要了解自身绩效被认可程度,我表现到底怎么样?,考核结果差别不大,考核结果的反馈,干好干坏一个样,考核结果没有和薪酬联系起来,目录,薪酬、考核的基本知识薪酬基本知识考核基本知识薪酬、考核的分析诊断薪酬的分析诊断考核的分析诊断薪酬、考核管理体系的设计薪酬体系的设计考核管理体系的设计实施建议,公司整体

21、薪酬水平分析,2002年各行业平均工资,6398,13290,9398,10279,11001,13499,13975,15501,16044,19113,19135,0,5000,10000,15000,20000,25000,农、林、牧、渔,批发、零售,建筑业,制造业,教育,交通运输业,国家机关、政党团体,房地产,社会服务业,科研、综合技术服务业,金融,从左边2002年各行业的平均工资对比情况来看,我们公司所属的社会服务业的平均工资在整体中处于中上等水平。,资料来源：国家统计局,职能人员设计人均月工资,住总设计院,中建标准所,武钢院,4800,5070,3200,金自天正,3150,中科建

22、筑近3年人均产值的增长速度远远高于人均薪酬的增长速度，能够支撑起合理的薪酬水平,从左边的图表中我们可以很直观的看到：从整体来看，中科建筑的人均产值增长速度远远高于其人均薪酬的增长速度。,近3年的人均产值、薪酬对较,现有薪酬体系分析,根据人事方面提供的资料，以2003年3月工资为例核算：全院人均月收入为5712.79元一线人均月收入为6506.94元二线人均月收入为4596.29元，为一线平均的70.64%其中管理人员人均月收入为5486.78元，为一线平均的84.32%,分析：在2002年9月进行改革后，一线人员可支配收入的比例进一步提高了，由于生产积极性的提高，全院总体经济效益也得到提高，因

23、此可以适当提高二线人员特别是管理人员的薪酬水平。关键在于按岗位价值和个人贡献科学确定薪酬体系，并且通过职务说明书规范工作内容，通过考核体系来保证绩效。,薪酬构成比例分析,由左图表可以看出:1、中科建筑的员工基本工资各层差别不大，没有反映出各岗位本身的价值；2、中科建筑的员工薪酬中奖金差额非常大；3、总体上讲，奖金部分在薪酬总额中占的比重较大，越到高层，奖金工资比越高，总经理、董事长的奖金工资比达到5.6:1；4、奖金的走势决定了工资总额的趋势；5、奖金工资比整体偏高；6、很高的奖金比例并没有起到多少激励作用。,在原有的这些基础上，中科建筑薪酬设计遵循的基本原则,公平性原则,竞争性原则,激励性原

24、则,合法性原则,薪酬水平应与员工承担的岗位责任以及工作业绩相匹配。,根据北京市劳动力市场相关职位的工资水准和公司的支付能力，合理确定本公司薪酬水平，提高公司薪酬的市场竞争力，保留和吸引所需要的人才。,严格遵守国家的法律法规和国家有关薪酬制度的政策规定。,根据岗位责任大小和业绩优劣，合理拉开薪酬水平差距；针对各类岗位特点，合理确定固定收入与浮动收入的比例关系，激发员工的工作积极性。,中科建筑薪酬设计注意要点,薪酬分配制度设计注重“两个结合、三个步骤、四项倾向”,两个结合 注重前瞻性与可行性结合 成长性与平衡性结合,三个步骤 推出和建立薪酬改革的新理念、新机制、新框架 逐步合理地拉大差距，向贡献倾

25、斜 实现员工收入多元化,四种倾向 薪酬分配与业绩、贡献挂钩 分配向做出贡献的“高知识、高管理、高技能”人员倾斜 效率优先,兼顾公平,合理拉开分配差距(上不封顶,下以最低生活保障线为限)短期激励与中长期激励相结合,中科建筑岗位分值排序表,根据岗位评价的结果和各岗位性质确定的中科建筑岗位分级图,薪酬体系,1、岗位薪级工资制：适用对象：二线部门员工 计算公式：工资=基本工资+奖金+其他 其中基本工资=岗位薪级工资+年功工资2、年薪制：适用对象：董事长、总经理 计算公式：全年总收入=固定年薪+效益年薪+其他,通过薪酬设计的基础工作，岗位评价，我们确定了各岗位的相对价值排序和岗位分布。在此基础上，我们针

26、对中科建筑的实际情况，对现有人员分成两大类：与公司整体经营业绩密切联系董事长、总经理适用年薪制；其余人员适用岗位薪级工资制。,岗位薪级工资制（一）：基本工资和其它,（一）基本工资：为固定收入，按月支付。基本工资由岗位薪级工资和年功工资两部门构成，具体计算公式为：基本工资=岗位薪级工资+年功工资1、岗位薪级工资：岗位薪级工资主要是根据岗位评价的结果确定，反映该岗位的内在价值。公司的岗位薪级工资共分为十级，每个薪级有五档标准。并且根据公司的实际情况，在有的薪级内又分为生产辅助和职能两类。（具体情况见下一页）2、年功工资：年功工资用以体现员工在本公司工作时间的积累和贡献，标准为十元/年。即员工的年功

27、工资等于在本公司工作时间的整数年数乘以十元。(二)其他:其他=福利+医疗保险+失业保险+养老保险+住房公积金+工伤保险+补充保险,工资=基本工资+奖金+其他,基本工资=岗位薪级工资+年功工资,中科建筑岗位薪级表,岗位薪级工资制（二）：业绩奖,（一）业绩奖业绩奖金额=奖金基数员工本人奖金系数 1、业绩奖金基数=5000元*（实际产值）/（年初预定产值）1/2 根据薪酬试算的结果，选取5000元为基础奖金基数。实际奖金基数为实际产值与预定产值的比值开方，体现职能部门员工薪酬与整体产值的相关性。2、员工本人奖金系数=员工岗位奖金基准系数 员工本人考核系数员工岗位奖金基准系数是根据该岗位在公司中的相对

28、位置和试算结果分别确定的；员工本人考核系数是根据员工本人年度考核结果对应的考核系数。具体情况见下一页。,奖金是公司为取得工作业绩员工支付的奖励性薪酬，属于浮动收入,分为业绩奖金和特殊贡献奖两类：业绩奖是公司根据员工考核结果支付的年度奖金，突出贡献奖是公司颁发给有突出贡献或业绩特别优异员工的一次性奖金。,岗位薪级工资制（三）：员工个人奖金系数,岗位薪级工资制（四）：奖金,1、突出贡献奖是公司颁发给有突出贡献或业绩特别优异员工的一次性奖金。2、公司副总经理、总建筑师、总工程师、财务总监获得突出贡献奖，需由公司总经理提名，由公司领导集体讨论决定给予奖励，最高额度为10000元。3、公司其他员工获得突

29、出贡献奖，需由相应的主管副总经理提名，由公司总经理批准后给予奖励，最高额度为3000元。,奖金是公司为取得工作业绩员工支付的奖励性薪酬，分为业绩奖金和特殊贡献奖两类；业绩奖是公司根据员工考核结果支付的年度奖金，突出贡献奖是公司颁发给有突出贡献或业绩特别优异员工的一次性奖金。,薪酬试算,注：以上副总（兼总建筑师）、总工程师的试算工资为全脱产状态下该岗位得工资试算情况，仅反映岗位薪级工资等级，针对全脱产岗位而言。,年薪制（一）：实施原则与适用对象,年薪制的实施原则：1、责任、风险与利益一致的原则；2、在充分考虑企业实际承受力的前提下，参照国内同类型企业经营者薪酬水平，保证一定竞争力。,年薪制的适用

30、对象：1、董事长2、总经理,原因：董事长、总经理对公司的整体业绩负责任,年薪制（二）：薪酬结构,全年总收入=固定年薪+效益年薪,（一）固定年薪：固定年薪数额反映对经营者的基本劳动价值的回报。董事长、总经理的固定年薪为9万6千元，平均按月支取，每月8000元。（二）效益年薪：效益年薪反映公司经营效益，根据公司全年的经营业绩和个人履行职责的情况变动。年度末根据本办法核算后支取。把公司整体的经营效益和经营者的薪酬联系起来，这样更能激励经营者努力的提供公司的经营业绩。其计算公式为：董事长效益年薪=（公司经营业绩系数70%+个人履行职责考核系数30%）20万。总经理效益年薪=（公司经营业绩系数80%+个

31、人履行职责考核系数20%）20万。,年薪水平的确定,年薪水平的确定：固定年薪反映岗位基本劳动的价值回报，因此是根据岗位评价的结果在整个岗位工资体系内的，保证和其他人员的合理差距。效益年薪参考同类型企业水平、固定年薪/效益年薪比率、经营者历史收入水平、企业整体业绩确定。,年薪水平的确定：固定年薪反映岗位基本劳动的价值回报，因此是根据岗位评价的结果在整个岗位工资体系内的，保证和其他人员的合理差距。第9级 第一档 第二档 第三档 第四档 第五档副总（总建）6000 6600 7200 7800 8400 效益年薪参考同类型企业水平、固定年薪/效益年薪比率、经营者历史收入水平、企业整体业绩确定。根据我

32、们薪酬调查的结果，同类型企业住总研究院经营者设计年薪27万元、中建标准所32万元、金自天正（自动化行业）25万元。根据年薪制设计的一般规律，固定/效益年薪的比率在1：2或3：7左右时，具有较强的激励效果。根据资产管理公司指导意见和内部访谈的结果，认为进行经营者年薪制设计时，应保障经营者的收入不能有明显下降。企业整体业绩，2003年确定的产值目标是2500万元，这种类型的企业，经营者年薪在产值1-3%的范围内都是可接受的。,年薪制（三）：公司经营业绩系数,公司经营业绩系数 P1K1P2K2P3K3P4K4P5K5 其中：Pn为考核的指标完成率 Kn为考核指标的权重，K1+K2+K3+K4+K5=

33、100%,业绩考核指标的选择及权重参见下表：,说明：1、考核指标的基准值的确立由董事会在年初确定。根据不同时期的具体情况，权重可作适当调整，每年权重的调整由董事会决定。2、公司对经营业绩指标审核的基本程序是：由董事会选择并委托具有合法资质的会计师事务所对公司的财务决算报表进行审计；薪酬与考核委员会按照经审计确认的公司财务决算报表计算考核结果。,年薪制（四）：个人履行职责的考核,（一）考核关系：考核人和权重,（二）考核维度和权重,年薪制（五）：个人履行职责考核指标评分对照表,年薪制（六）：个人履行职责系数的确定,1、加权分数=考核分数权重2、考核分数合计=加权分数之和,3、根据最终考核得分结果计

34、算出个人履行职责考核系数：,年薪制（七）：经营层年度个人履行职责情况考核程序,（一）被考核人向薪酬与考核委员会递交年度述职报告，由薪酬与考核委员会按照下表分送各考核人。,（二）由公司薪酬与考核委员会组织考核人按照相对应的履行岗位职责情况考核表对被考核人进行评价打分。对于具有双重身份的自然人，只打平均权重（权重除以该身份总人数）较高一份，另外一份弃权。共同打分的每人一份打分表，按实际打分人数计算简单平均数为该考核人打分结果。（三）最后按照表中对考核人平均分数权重的规定计算出考核分数。（四）核定。董事长和总经理的考核结果由公司薪酬与考核委员会进行核定，结果报送股东会和董事会，股东会负责最终审定董事

35、长和总经理的最终年薪。,其他相关规定,（一）试用期薪酬：公司对试用期内的员工支付试用期薪酬，试用期薪酬按岗位薪级工资的百分之八十发放；享有正式员工的同等福利，不参与绩效考核，期满合格后按全额岗位工资确定，参与绩效考核。公司对试用期内的员工不支付奖金。（二）见习期薪酬：指对未毕业学生来本单位参与劳动而支付的报酬，除另有约定者外执行如下工资标准：博士在读一千五百元、硕士在读一千二百元；大学本科在读一千元。公司对见习期内的员工不支付奖金。（三）休假与考勤：休假与考勤有关制度由综合管理部根据国家相关法规政策和本单位具体情况另行制定。,目录,薪酬、考核的基本知识薪酬基本知识考核基本知识薪酬、考核的分析诊

36、断薪酬的分析诊断考核的分析诊断薪酬、考核管理体系的设计薪酬体系的设计考核管理体系的设计实施建议,设立考核系统要解决几个重要问题,获取对系统的支持,选择适当的评价工具,选择评定者,确定时间安排,保证评估公平,获取高层管理者的支持获取直线经理的支持寻求员工的投入,注重实用性成本（开发成本、执行成本）与考评效益成比例根据工作性质的不同采取相应的结果测量或者是行为测量,决定上级、下级、同事、自我评价的范围以及权重,决定是日考核、月度考核、季度考核还是年度考核,建立高层管理机构评审和员工上诉系统，保证评估的公平性,中科建筑考核职责的划分（一）,考核管理委员会,1、作为公司考核工作领导机构2、职责：最终考

37、核结果的审批；中层管理人员考核等级的综合评定；员工考核申诉的最终处理。,综合管理部,职责：1、对各部门进行考核各项工作的培训与指导；2、对各部门考核过程进行监督与检查；3、汇总统计考核评分结果；4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；7、为每位员工建立考核档案，为奖金发放、评选先进、工资调整、职务升降、岗位调动等准备依据。,中科建筑考核职责的划分(二）,各部门主管领导,职责：1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责处理本部门的关于考核工作的申诉；3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行

38、纠正和处罚；4、负责帮助员工制定年度工作计划和考核标准；5、负责所属员工的考核评分；6、负责部门内员工考核等级的综合评定；7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。,考核维度定义,（一）绩效维度：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，根据具体情况的不同可能包括以下三个方面考核：1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标，一般每个岗位都必须考核任务绩效，主要是由上级对该岗位的任务绩效完成情况打分。2、周边绩效：体现部门对其他部门的协助和支持绩效。因此本考核办法中只设计了一线人员对各部门的周边绩效考核和部门分管领导间的周边绩效考核。3、管理绩效：体现

39、管理人员对下级工作管理的结果。本考核办法中只设计了上级对下级的管理绩效考核。（二）能力维度：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。其中素质能力主要包括以下几类：1、人际交往能力2、影响力 3、领导能力 4、沟通能力 5、判断和决策能力6、计划和执行能力（三）态度维度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核,中科建筑的考核关系、维度和权重,说明：各部门主管级员工包括：市场主管、业务主管、主任造价工程师、人力资源主管、行政后勤主管、技术管理岗、质量管理岗、会计、图书资料管理岗。各部门助理包括：

40、造价工程师、人力资源助理、出纳、行政助理、后勤助理、司机。没有直接主管的岗位，其直接主管的30%由部门主管领导代打。,任务绩效指标的设计原则,目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以35条为好，可视具体情况增减,目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达到，并具有一定的挑战性,各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完成上一级目标为基准,考核指标是具体的且可以衡量和测度的,考核指标不是一成不变的，它根据公司内外情况的变化而变动,态度指标,考核流程说明,1、考核期初：被考核人与考核人商定绩效目标2、考核期末：各考核人给被考核者评分 3、综合管理部将考核评分进行汇总和评级4、

41、综合管理部汇总结果和评级结果报考核管理委员会审批5、直接上级将考核结果反馈给被考核者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导6、员工对考核结果如有申诉，综合管理部协调和处理,综合评定等级定义并换算出考核系数,综合得分为90分以上者，评级为“A”；综合得分为80-90分者，评级为“A”；综合得分为70-80分者，评级为“B”；综合得分为60-70分者，评级为“C”；综合得分为60以下者，评级为“D”。,考核的应用,（一）奖金发放。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。具体见中科建筑设计研究院有限责任公司薪酬管理办法详细说明。（二）工资升降。年度考核结果为“A”者，工资等级在本职系本职称系

42、列内晋升一级。当年考核结果为“D”或连续两年考核结果为“C”的员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“D”的员工或连续三年考核结果为“C的员工予以辞退。年度考核结果为“A+”者，经公司领导研究决定，可以破格晋升两级。（三）职位升降。年度考核为“A+”或“A”的员工，优先列为职务晋升对象。（四）岗位调动。年度考核结果为“C”，但主要不是由于个人不努力，而是个人能力、兴趣与岗位不匹配，根据本人申请或直接上级建议，经由考核管理委员会批准后可考虑转到其他部门相应职位。,年度业绩考核结果与奖金支付比例的关系,考核反馈,直接上级向下级反馈考核结果，共同协商，提出改进措施,要点：深入沟通，直面问题；坦

43、诚的沟通比委婉的解释更易得到认同,业绩考核的结果反馈,反馈,绩效态度能力,加薪,奖励,升职,降薪,惩罚,降职,没有反馈的考核相当于半途而废。如果考核永远是考核者的独自操作,考核将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用,考核,考核最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥善的对考核结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效,反馈,改进提高,申诉及其处理,被考核者对考核结果持有异议，可以向综合管理部提交申诉书。综合管理部应在十五个工作日内明确答复申诉人；综合管理部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申

44、诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。,目录,薪酬、考核的基本知识薪酬基本知识考核基本知识薪酬、考核的分析诊断薪酬的分析诊断考核的分析诊断薪酬、考核管理体系的设计薪酬体系的设计考核管理体系的设计实施建议,实施建议：进入与调整,（一）员工初次进入本制度时，原则上执行岗位所在薪级第一档次的工资标准。（二）年度考核结果为“A”或连续两年考核结果为“B”者，工资等级在该岗位所在薪级系列内晋升一档。当年考核结果为“D”或连续两年考核结果为“C”的员工工资等级下调一档，对于连续两年考核结果为“D”的员工或连续三年考核结果为“C的员工予以辞退。年度考核结果为“A+”者，经公司领导集体同意，允许破格晋升两

45、级，晋升到最高档即第五档后，不再变化。（三）考虑到工资总额的逐年递增和企业承受能力的相关性，本办法所列薪酬总额最高不得超过公司利润的40%，达到或超出后需调整各档薪酬标准或重新制定分配办法。（四）员工岗位发生变动时，岗位薪级工资按照就近就高（晋升）或就近就低的（降低）原则进入新岗位相应的档次。调整后的岗位薪级工资自聘任文件下达的次月一日起支付。,实施建议二：岗位工资与奖金补发,为反映工作的连续有序性，建议岗位工资自2003年7月1日起追溯，按对应的岗位标准发放，对于已经发放的部分，实行多退少补。2003年的年度奖金，上半年奖金按照旧有标准执行，下半年自7月1日起按本办法执行，年底业绩奖按半年计

46、乘以50%。对于此办法推行前进行岗位调整后应发和应补足的奖金部分，建议尽快结清，以利于新的薪酬体系的推行。,股权建议,对于公司股权方面的问题，我们在对国内外类似的企业进行了研究之后整理了相关资料，并提出几点原则性意见：原则上应加大持股比例，以利于企业的发展，因此应加快转制步伐，尽快把中科院所持部分降低，做到经营权和所有权的相一致；持股应相对集中，思路由全体员工持股转变为管理层和技术骨干集中持股；持股自愿，并且尽快建立完善的持股、退股、资本获利和转让制度；借鉴国外先进经验，目前国外建筑师事务所比较成熟的产权制度是合伙人制，这也是我公司进行股权改革的一个方向。附加服务：汇编整理了一些股权方面相关理论和实践的资料。,提交资料清单,第一阶段：中科建筑设计研究院有限责任公司组织诊断与设计word版中科建筑设计研究院有限责任公司组织诊断与设计PPT版（演示报告）中科建筑设计研究院有限责任公司职务说明书word版第二阶段：中科建筑设计研究院有限责任公司薪酬及绩效管理体系设计PPT版（演示报告）中科建筑设计研究院有限责任公司岗位评价报告word版中科建筑设计研究院有限责任公司薪酬管理办法word版中科建筑设计研究院有限责任公司员工考核管理办法word版及其附件中科建筑设计研究院有限责任公司关键绩效考核指标word版附加提供：员工持股及经营者股权激励的理论与实践word版,