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1、第三章 人力资源发展,人力资源开发是人力资源管理中至关重要的一部分，是实现其战略目标的一部分。在人力资源开发方面进行高投资，能够使员工更有效地利用高技术、具有更高的技巧，能够获得更高的工资和更低的单位劳动成本，最终将给企业带来竞争优势。不断进行人力资源开发的组织有一个特点，那就是对工作流程的高度控制以及员工对本企业高度的忠诚。企业认为每一位员工都是知识员工，知识员工能为企业实现战略目标做出贡献。本章侧重介绍个人与组织的学习过程，培训与开发过程的管理以及员工的在职学习。,第一节 个人与组织的学习,（一）培养组织学习气氛1 学习型组织的概念（选择）来源与人类学习的概念观点一：学习者与工作系统的、持
2、续的结合起来，以支持组织中的个人、工作团队及正组织系统在这三个不同层次上得到发展的一种形式。观点二：一个精于知识的创造、吸收和转化的组织，是一个善于根据新的知识和远景目标二调整自己行为的组织。,一、学习文化,彼得圣吉的观点（选择）组织结果扁平化交流信息化开放化,4.员工与管理者关系由从属关系转为伙伴关系5.组织能不断地调整内部结构关系学习型组织是指一个能够不断增强其创造性能力的组织，或者说是一个拥有知识并能对其进行管理和运用的组织，即能够“学习”知识的组织。,（1）为员工创造学习机会。这种学习既可以是通常意义上的培训学习，也可以是每天工作和生活活动中相互之间进行的问题讨论、工作回顾、方案建议等
3、。为所有的员工而不仅仅是管理人员提供学习机会，要坚信只要指导得法，每一位员工都能对自己的学习和开发承担责任；（2）对结构与文化进行再设计。这种结构与文化使得所有员工都能感受到组织鼓励他们去学习，鼓励员工对现有的规章制度和实践活动提出疑问，尝试新的创意，授权各级员工为各种决策做出贡献。,学习型组织的特点（简答及论述）,（3）重视管理人员的开发。这些管理人员努力促进组织的学习，以开明和参与的态度来进行日常决策。（4）容忍出现的差错。错误是学习过程中一个基本的组成部分，将犯错误看成是经验性学习中不可缺少的环节，如果我们不去尝试新主张，新的方法，我们就永远不会学习。（5）系统化实施。企业制度要由使用者
4、而非专家来设计，制度本身要形成系统体系，相互之间形成促进和协同关系。,（6）打破个人与部门之间的障碍，鼓励公开对话，采取有效的方法建立起相互之间的买卖关系，即建立起企业内部市场，单位与单位之间要形成顾客与供应商之间的关系。（7）战略性的学习方法。管理行为应体现在有内涵的各种尝试中，而不是硬性规定各种解决方案。建立学习组织的关键：形成鼓励学习氛围,企业建立学习型组织要克服各种障碍，这些障碍阻碍组织学习和发展，可能来自于组织也可能来自于个体：员工而言：感情和动力障碍组织而言：无鼓励学习的信号，没有体现在奖励制度上管理层，担心自己的地位会被剥夺。作为好的学习组织要具备什么呢？,（1）员工能不断检验自
5、己的经验；（2）员工能不断地创造知识；（3）知识在组织内部得以分享；（4）组织中的学习和组织目标息息相关。,学习型组织的四个条件,这些标准不一定是人人接受的，还可能是其他提法，标准很难确立,单循环学习是指企业在创造学习型组织时只能发现问题，不能解决问题。双向循环学习是建立在学习者能够对所存在环境正、负面均看到的基础上，能够对工作运行规则的相关性提出疑问。在此背景下，企业积极鼓励员工对当前的工作方法是否最为有效提出疑问，寻求更好的替代方法以期产生更佳结果。,3.单循环学习与双向循环学习（84-86页 辅导书30-31页）,（1）高级管理人员需要鼓励开发精神和持反思态度，能够容忍别人犯错误，明白错
6、误和不确定性是组织生活中不可避免的特点，针对全面质量管理，奉行不横加指责的文化哲学，允许员工犯错误并想方设法帮助其改进流程。这些都是进行双循环的关键性因素。,3.1单循环学习变双向循环学习,（2）在解决问题时，应该首先允许有不同的、具有竞争性的观点讲出来，希望建设性的争论最终能带来更高的效率，成为更容易接受的解决之道。,3.1单循环学习变双向循环学习,（3）应该做出最大的努力避免将一些僵硬的条条框框强加于各种解决问题的途径中，鼓励提问式推进，以开明的态度来对待组织问题，虽然那是一个极其耗费时间的过程，但是一旦决策做出来，每个人都很清楚地知道大多数错误都是可以避免和修整的，这样的决策也就能获得要
7、求的方案，达到预期的目的。（4）通过框架体系的构建和流程的再造，促进双向循环学习的进行。而这些框架体系和流程能有助于贯彻上述三个基本原则。,学习型文化是影响学习型组织成功一项非常关键而不可或缺因素，学习型组织内部往往渗透着一种对组织起支撑作用的文化背景，浸润着员工内心深处价值观、价值取向、基本信仰等文化氛围，这种文化被称为学习型文化。,学习型文化对学习性组织的影响P86,作用是什么呢？,作用是什么呢？,总而言之，学习型文化将为学习型组织塑造不断学习、不断创新和进取、弘扬团队合作精神，不断追求卓越的文化基础。,相对教育而言，培训的概念要狭窄得多。培训是一个有目的的过程，旨在改变态度，提高知识或技
8、能水平，通过学习经验性知识来改善各项活动的绩效。教育和培训的主要区别有：,（二）员工开发,什么学习？1.一个获得新能力的过程2.是一个机制的形成过程，该机制带来业绩上的改善什么是开发？比学习更广义，开发的基础是个人，以个人为讨论对象。为了改善员工绩效水平，提高工作岗位上的技巧性学习经验而进行的活动。,学习可以从低级技能到高级技能划分为不同等级，学习等级的划分有助于为学习创造优化的条件，但这并不意味着学习只能按照这个顺序来进行。学习等级可以分为 8 级：,二、开发各种学习风格P88,个人投入自我激励坚忍不拔对学习人员的评估核心：学习对学习人员的意义可赋予个体员工一种学习责任感芒福德认为，经验学习
9、能够成为一种非常有效的，有针对性的学习方式,卡尔罗杰斯-经验学习,科尔伯的学习模型,科尔伯、奥斯南德和鲁宾将学习过程视为一个既主动又被动、既具体又抽象的 4 级学习周期的过程,（1）学习周期是一个持续往复的过程，比如各种概念在实践中要不断地进行检验，并做适当地修整；（2）学习的方向是学习者本人根据自己的需要和目标来控制的，这些需要和目标就必须加以归纳，防止学习过程出现偏差或效率低下；（3）学习是一个具有很强个性化的经历，因此在学习风格上应该根据各个人的具体情况和所处于的环境条件，根据预定的操作方式来进行调整。,科尔伯的学习模型的特点,从其模型中获得学习类型有哪些？,：按照科尔伯所开发的学习周期
10、图，学习过程被分为四种不同的模式：具体经历倾向型反思观察倾向型抽象概念化倾向型积极试验化倾向型。科尔伯认为有效率的学习人员应该根据这四种不同的学习模式，针对一个和几个学习模式有所偏重，不同员工或者组织可以根据这个模型来选择学习和开发的方式。,学习过程有四种不同模式,（1）具体经历倾向型，是指每个人都应根据个人的经验判断而无需进行系统的分析，根据本能来进行选择学习的内容和方式。每个人能够愉快相处，投身其中，对生活持开明的态度。（2）反思观察倾向型，是指通过引导个人仔细观察环境，分析其含义，理解各种观念的含义，倾向于对事情而非行为做出反思，从不同的观点来看问题，他们先进行评估，而后做出深思熟虑的判
11、断。,（3）抽象概念化倾向型，是指学习者强调使用逻辑、观念和概念，反对进行自觉判断，这些人更擅长系统规划，定量分析，而且这种人喜欢对简洁的体系以及精巧的概念系统进行评估。（4）积极试验化倾向型，是指员工乐于参加实际应用，积极参与变革，对实际工作很少切实地进行审视。对于这种学习人员，获得结果就变得至关重要了，而且这种学习人员会对环境的影响做出评估。,按照管理教育者和培训人员回答问卷所得分数，开发出了一个类似于科尔伯模型的分析工具。他们的学习风格调查表将人分为下列各种类型：（1）行动主义者：通过积极参与具体的任务实现最佳学习，具体任务可以是相对短期的任务，例如商业游戏以及竞争性的团队联系。（2）反
12、应者：通过对某个场合所发生的事情进行现场回访、倾听或观察，通过回顾和反思来进行最佳学习；,哈尼和芒福德利用学习风格调查表,（3）理论主义者：当所有新的信息都处于各种概念和理论范畴之内时，理论主义者就能够在远离实际情况下吸收新的观点，从而实现最佳学习；（4）功利主义者：当功利主义者看到了新的信息并和实际生活中的问题相互联系，而且实际技术能立刻派上用场时，他们才能实现最佳学习。,合成学习包括有 6 个步骤，每个步骤均要求有某项特定的学习行为（1）动机：产生对某个事物兴趣的意识。（2）确定方向：形成关于事物的最初假设，通过收集信息并加以分析来解释知识的原理和结构。学习人员形成一种主动性模式，将各种基
13、本点相互联系起来。（3）内部化：在模型中加入新知识，丰富和扩展模型内容，并使学习人员能够明白其含义。,恩杰斯托洛姆学习周期概念“合成学习”91-92页，辅导书33页,（4）外部化：运用模型解决具体的问题，在设实践中对模型进行测试和评估，实际的应用可以丰富和修正理论，提出新的问题，激发创造力。（5）批判：对模型的效度和可应用性程度做出评估，确定出模型在那些情况下可能有用，而在何种情况下则不适用。（6）控制：通过检查学习，学习人员对效果做出评估，并努力改进学习方式。,第二节 培训与开发过程的管理,瑞德巴灵顿培训流程是描述培训过程管理的 6 个阶段，它们分别是：（1）确定培训需求；（2）树立学习目标
14、；（3）确立学习的战略；（4）设计与规划培训；（5）实施培训；（6）培训结果评估。,一、对培训过程的管理,与瑞德的不同之处1重视实施培训的商业环境和了解重要性2将培训比喻成一个车轮，人是培训的中心但没有考虑培训本身如何实施不同条件下那些技术最合适,比斯的培训轮,全面法、中心法和企业战略法全面法和中心法都包括 8 个步骤：,哈尼森总结出三种员工开发需求与规划,全面法适合环境相对稳定的组织，这样长期性的培训计划才是可行的，有可能被接受，而问题中心法则可能更适合于一些需要集中式培训以应对组织上的危机以及环境不确定的企业。,企业战略法包括了 5 个步骤：,阿罗德，罗伯特培训流程,基于回归指令系统开发提
15、出来的,帕翠克的学习系统开发模型,培训周期,1.提供管理者可操作的框架2.模型适应性强3.可监控培训体统4.提供了检查手段及框架体系But1.理想的模型而已2.无法实事求是描述实践活动3.培训与开发容易混淆，培训产生消极管理4.无法建立统一体5.成本与收益,结构化与步骤化培训的好处,（1）培训能帮助新员工能更快地了解工作；（2）受过培训的员工不大可能犯一些成本高昂的错误，也不太会在工作中出事故；（3）一个组织如果有了培训员工的声誉，就能够更容易招募到高质量的职工；（4）受过培训的工人更加灵活，能胜任各种各样的工种；（5）受过培训的员工对组织更加忠诚，不大可能另谋高就；（6）培训有助于员工更加关
16、注如何生产高质量的产品和提供优质的客户服务。,培训的好处,评估培训绩效,培训绩效如何测量？,虽难但是一定有影响,市场占有率产品销量服务价格,管理者比较难相信,收益难以计量,培训是一种理念,1.固定成本 伙食、器材、电费、管理人员工资2.变动成本 咨询费用、教材费、评估费用成本比较好的学习，不好的抛弃,培训成本,培训周期第一阶段：识别培训需求需求识别：该过程要求从个体和组织层面上发现和确认出培训的需求培训分析：仔细研究培训需求的过程，从而确定出如何采用满足培训要求培训不是解决问题的万能钥匙,二、对培训需求的管理,第一种，是将培训作为一种社会化手段来使用，利用培训机制来引导新员工，确保他们对所承担
17、的工作和任务有一定的了解，使他们明白他们是组织和部门的一部分。促使员工清楚知道组织的文化准则，这可能和传授具体的技术、知识同样重要，有效而全面的引导程序在改变某些企业的人力资源理念时是非常重要的因素。,培训管理应用类别,第二种，培训可以作为一种开发手段来使用，例如培训员工、提升员工，引导员工掌握新技术，参与组织流程的变革。在这种情况下，培训工作较少考虑员工的个人需求，更多考虑企业的需要。第三种，利用培训作为一种改善业绩状况不佳的手段。如果个人的工作质量不令人满意，不能完成产量和达不到顾客服务标准，在这种情况下，培训需求就可能和员工的技术技能，也可能和员工态度以及行为中某些突出的问题挂起钩来。,
18、培训需要从三个层面来识别：组织层面、工作或职业层面以及个人层面。这三个层面上的培训需求是可以整合的。第一个层面上的培训需求识别，可以利用沃特尔斯所归纳的九种信息资源来分析。第二个层面是工作或岗位分析。这一阶段的目的是要确认出特殊培训需求。在工作培训分析层面上，有很多方法可以用来收集信息，包括斟酌工作说明书以及工作规范，采用调查问卷、集体讨论、现场观察作业、记录工作日志、甚至分析人员亲自来做那份工作等。进行访谈是特别实用的方法，不仅要和工作承担者进行访谈，而且还要和他/她的上级主管以及顾客和客户进行交流。这里顾客的含义既可以适用于内部合同相关者，也可用于外部合同的签署者。,培训需求的识别,第三层
19、面是个人层面分析。个人层面分析法和上述几种方法有一定的相似之处，例如使用访谈和调查问卷、现场观察、工作采样以及对工作人员就某些特殊问题进行知识测试等。除此之外，还可采用业绩评估中心来确定培训开发的需求。在培训中利用评价与估测中心来识别开发需求，然而在绩效管理和选拔工作中更倾向于使用评价与估测中心的估测流程部分；当在业绩管理中使用评价手段时，常常和薪酬多少、等级高低以及未来的提升机会等联系起来。,（1）组织目标和企业计划。组织目标和企业计划给培训人员指明了组织前进的方向，阐述了未来培训和开发的意义。（2）人力资源现状及其未来规划。人力资源现状及其未来规划提供了有关未来培训需求信息，指出了企业优先
20、开发的领域。（3）员工的统计资料。员工的统计资料提供了有关劳动力补充和缺勤的信息。例如，员工统计资料可以告诉培训人员问题可能出在什么地方，哪些是培训方面出了问题，哪些是别的原因所导致。,沃特尔斯的九种培训信息资源,（4）离职访谈。离职访谈有助于强化将来的管理工作以及对培训需求的监督。员工离职的原因更多，其中有些原因是属于企业培训方面导致的，比如，离职的员工感到在企业里缺乏接受培训的机会，理念与企业价值观不一致等。（5）向高级管理人员咨询。向高级管理人员咨询可以了解以前的一些关键性看法是如何形成的，了解组织的文化形成的过程，有助于找出组织文化的变革点。（6）有关生产率、质量和业绩水平的数据。这些
21、数据可以提供线索，帮助理清实际的表现和预期的表现之间的关系。,（7）部门设置的变革。这方面的信息可以有助于了解未来的发展方向，能在早期就能清楚知道培训需求在那里，是技能还是知识。（8）管理要求。管理要求指出了未来开发需要那些可察觉的需求和主张。（9）财务计划方面的情况。根据财务方面的情况可以基本上确定高级管理当局有可能采纳那些培训，财力不同，企业主张的培训方式就不同，解决问题的方法也会避开需要较多开支的培训而采用其他方法。,对讨论的目的和作用达成共识，为共同的目标努力相互学习，相互理解，愿意彼此取长补短避免职责与评判被评价者，做好前期工作对学习需求准确诊断,评估的四个条件,培训能取得好的效果要
22、满足一下三个条件：着眼未来，培训至关重要满足个人工作于开发的目的，培训就有需要有可能得到组织的认同,法尔布莱斯的三个条件,1.制定学习目标主要集中于确定各种目标和目的上，这些目标和学习人员息息相关，从而帮助学习人员提高业绩。学习目的是总体的打算，学习目标要精确，强调培训后个人的能力以及理解能力得到什么样的提高学习计划定制要考虑到接受培训人的个体特点：以前的知识水平，态度，动机，期望等。,三、制定学习计划,培训技术计划再好，没有高层管理人员的财务支持也白搭。如何取得他们的支持呢？培训与开发中的关键人物帮助这些关键人物完成目标估计关键人物的支持程度推测培训学员的技能与支持水平确定每位培训学员的政治
23、目的为每一位参加人员估计未来的职位与行动方案,高级管理人员的支持,培训方法：在岗培训、脱岗培训、非结构化，非正式的培训施纳普的培训方法施纳普等人将培训和开发的方法分为自我教育法和教学法。自我教育法就是自定培训方向，自我参与，培训人员只是起鼓励与支持的作用；而教学法相对而言，基本上是由培训人员来推动学员学习，在学习场合不给学员过多的自由空间。针对培训对象的不同，比如以个人为基础的培训和以组织为基础，培训的内容也有差异,2.选择培训方法,左 右,施纳普的培训方法分类,自教法,传授,自我管理学习,案例研究,演讲,传授,一个人为基础,一集体为基础,教学法,就是努力收集有关培训计划效果的反馈信息，然后根
24、据这些信息对培训的价值做出评价。培训评估一般包括以下几个方面的内容：评估培训与开发的方案选择；清楚知道评估的目的和范围；判断的标准；识别出计划还需要改进的部分。人事开发的实施人员必须知道如何进行评估，明确培训的价值，从而拓展企业的目标，提高公司的业绩。,四、培训评估效果,（1）培训评估能够给培训人员和受训人员提供反馈信息，了解课程设计的好坏以及课程的相关性，还能知道员工学习目标的完成情况；（2）培训评估可以帮企业了解其他人力资源开发活动，例如和招聘相比，培训是否是一个更加经济有效的、能切实解决问题的方法；,为什么评估培训效果（意义）,（3）培训评估能有助于进行有价值的研究，例如确认哪些因素有助
25、于员工将所学的知识用于工作之中，培训工作可以有意识地考虑这些因素；（4）培训评估可以作为一种组织干预的形式，对当前的培训措施、标准与政策进行二次评价；（5）评估是组织管理的一部分。组织内部的各个部分利用培训实习的结果来佐证自己的主张，在此过程中，外围的咨询人员以及专家学者可能会成为各个部门和经理人员内部之间斗争的不明智的帮手。,培训效果评估目的是什么,评估的内容有哪些,就像评估大学城各个系的教学质量一样，授课人员要证明他们在课堂上的表现是好是糟糕，从而进一步思考如何提高教学水平，但对这种做法也有各种忧虑。仅仅对授课情况、老师维持肤浅兴趣的能力记忆班上将笑话的能力积极做出反应。导致教学效果含糊不
26、清。,1.感知层,对培训目标的完成情况，从知识水平、技能高低和态度情况几个方面进行直截了当的测量，这个可以通过问卷调查来了解这些标准是否已近达到。,2.直接层,是培训对受训者工作表现的影响，以及受训者如何有效第将学到的东西用到工作中去，如果知识转移工作没有进行，培训也就没有意义。那么培训的目的也就仅仅是让员工不工作。很难把培训工作的影响和其他的影响区分开来，使得评估工作和困难。中间层的评估方式主要：访谈，自我汇报，问卷调查和观察法,3.中间层,评估培训对组织和部门也就的影响。中间层与终极层的关系中间层主要评估：某项特别任务或某些任务的作用终极层：培训的整体效果主要指标：顾客投诉量销售水平生产率
27、水平项目或创新失败次数故障次数劳资关系旷工,4.终极层,第三节 在职学习,继续职业教育开发具有的基本特点：113页（1）继续职业教育开发使得学习过程和工作结合起来了，这种结合和个人发展密切相关，很有现实意义，学习本身明确了方向，就像从事某项工作的人不可避免地更了解他们自己的开发方向，同时，很多个人为了弄清楚自己的学习需要，不得不寻求外来的帮助。（2）继续职业教育开发是一个过程而非一种技术，认识到这一点非常重要，大多数员工往往,一、继续职业开发,和某项技术有着密切的联系。学习不仅仅是管理人员的专利，对于操作人员、办公室职员来讲，学习也是影响个人发展的关键因素。（3）在继续职业教育开发中，学习被认
28、为是一种精神态度，是一种习惯。所有人都应该积极地思考问题，将问题视为学习的机会。（4）持续性开发应当既能帮助个人实现成长与进步，也能提高组织的效率，当持续性开发是以团队为基础时更应如此。,一、继续职业开发,使得员工不落伍，改进工作绩效保证学习作为工作的一部分，提供和保持从事职业的整体声誉以人力资源部门收集各种表格、问卷、发放信息。使职工自己确定学习的方向,个人和组织从培训中获得的好处,1.回炉学习计划福特员工开发与援助计划-营造更高的劳资关系-共同管理-工会代表、经理人员和人事管理者-设置机构，分配培训资源-指定地方教育机构，为员工提供“中立”建议-工余进行，参与者是自愿的，所有培训与目前工作
29、无关结论：劳资关系得到持续的改善，使员工有更大灵活性的工作，改善了工作中的人际关系，培养员工自信，使组织向一种新型的学习文化转变,二、补充性学习,-工作与生活需要谈判-企业有关雇员关系的谈判，通过谈判协商解决通过培训，参与者要能理解和解释下列内容：个别谈判和集体谈判之间的差异支撑谈判的基本谈判惯例或规则谈判的力量的主要来源：谈判背景、劳动力和产品市场状况、“舍得”概念 另外，通过谈判课程培训，学习参与者能做到：谈判准备、对谈判过程管理进行管理、担任多种角色,2 锻炼谈判技巧，解决雇员关系的矛盾,让学员有机会在远离实际谈判的环境中，实践谈判的技巧。,谈判技巧培训课程最重要的好处,关心顾客需求培训
30、，是世界各国许多企业在管理中强调的一种培训方式。企业试图通过强调为顾客提供一流的服务来区分。,3.关心顾客的需求,户外发展项目适用于一般管理能力的各种技能领导技能团队工作技能解决问题的能力和创造性各种人力资源管理技能自我认识和实行自信,4 户外发展项目,户外开发项目使用的范围及锻炼能力户外开发项目要增加培训原则与其他培训活动和组织目标相一致制定清晰的、可实现的目标，这些目标可以控制并可以落实培训方要对活动安全性进行严格的检查辅导人员和培训师要有专门的技能，能运用结构化与非结构化两种方式推动课程按计划进行课程要根据学员和企业的实际情况专门设计培训的参与者要有主人翁意识,4 户外发展项目,批评态度
31、强调男女之间的性别差异，只会增强男女之间的差异脱离组织实际的轻佻，地位低的培训实例：球类运动的混双赞成态度妇女在背景、经历和生活问题上与男性有很大不同专门针对妇女的培训课程，可以采用适合妇女的培训方法女权主义,5 单一针对妇女的管理发展培训,计算机辅助学习适用范围使用者在图书馆和办公室访问存储的信息。更具互动性能的，提供学习者参与的机会视觉互动，学习者能够和计算机互动，做出选择和决策,6 计算机辅助学习,提高培训价值的注意事项：目标清晰鼓励员工参与课程设计训练辅导人员课程要组织好，与实践结合与文化结合,7 要对在职学习进行评价,（1）员工能够对工作运行规则提出质疑、寻求更好的替代方法的学习，属
32、于：（）A单循环学习 B双循环学习 C教育 D培训【答案】B,选择题,（2）下列哪几种学习方式是科尔伯提出学习方式（）A反思者 B抽象概念化倾向型 C行动主义者 D积极试验化倾向型【答案】BD,（3）培训可以作为实施管理的一种途径或方式，其体现在：（）A是一种社会化手段 B是一种开发手段 C是一种确定薪酬的手段 D是一种改善业绩的手段【答案】ABD,（4）培训的终极层面评估，是指（）A对培训目标完成情况的评价 B对员工工作表现的影响评价 C对部门和组织业绩的影响评价 D对员工对于培训活动的态度评价【答案】C（5）启动“回炉”学习计划的原因在于：（）A弥补员工接受教育年限的不足 B巩固基础知识
33、C建起更好的劳资关系气氛 D让员工带着问题学习能更好地帮助员工提供工作效率【答案】CD,（6）“培训周期”模型中的哪一个步骤没有包括在系统的培训周期模型（）A鉴别培训需求 B确定培训目标 C选择和设计培训程序 D实施培训 E培训评估【答案】B（7）培训需求分析从哪三个层面上展开：（）A组织层面 B工作或职业层面 C个人层面 D技术层面【答案】ABC,1、（）是一个预先计划的过程，学习者利用学习经历改正态度、知识或技能行为，从而在活动中实现有效业绩，它更加强调具体，明确地与刺激和反应相关联A教育 B培训 C学习 D开发B2、（）是获取新能力的过程，是一个有机 运动的过程，是学习者按照经验而不是熟
34、练度提高绩效的能力A教育 B培训 C学习 D开发C3、（）是为提高雇员绩效而向其灵活提供工作经验，对雇员学习的计划和管理A教育 B培训 C学习 D开发D,4、学习成果衡量的主要因素是（）A技能（即能力）B知识 C学习态度 D工作态度A5、不属于学习性组织关键特征的是（）A将组织看作一个整体，寻求各部门和专业之间的联系，并持续改进B被设计用来克服原先阻碍组织进行学习和开发的障碍C学习型组织提倡双向学习 D组织不能鼓励雇员质询现有工作方法和标准 D 6、科尔伯学习周期理论的最后一个阶段是()A 获得经验 B如何从经验中改进和学习 C解释已发生的事情 D解释为什么会发生这些事情B,7、喜欢通过积极参
35、与于具体任务等来改善自己的学习属于（）A行动主义者 B反应者 C理论主义者 D功利主义者A8、继续职业发展的整体理论以（）A内部扩充与外部扩充 B动机和定位 C学会学习和学习型组织 D评价和控制c9、不属于培训周期因素的是（）A需要与规划 B实施 C动机和定位 D评估与评价 C,10、评价培训效果较为合理的方法是（）A成本最低法 B收益最高法 C成本收益比较 D评价中心法C11、确认工作目的及其组成部分，详述雇员为了实现有效的工作业绩必须学什么的过程是（）A组织分析 B工作或职位分析 C个体分析 D培训分析法B12、不属于Patrick(帕特瑞克)培训评价层次的是（）A管理层评价 B直接层评价
36、 C反应层评价和间接评价 D最终评价A,13、受训者对培训的评价是（）A管理层评价 B直接层评价 C反应层评价 D最终评价和间接评价C14、室外学习计划的重心是（）A领导能力 B团队工作能力 C解决问题的能力和创造力 D个人能力A15、培训结束后，要对培训效果进行评价，评价方法中最重要的一种是（）A意见评估 B学习评估 C行为评估 D绩效评估D,（1）是否为学习型组织根本的判断标准就是看员工是否能不断地创造知识。（）【答案】（2）哈尼和芒福德将员工分为具有不同学习风格类型，其目的是希望组织能够针对不同类型的员工设计出最大限度发挥他们个人长处的培训方法。（）【答案】,判断题,（3）采用哪种培训方法要考虑接受培训对象的数量和教学的方法，比如施纳普提出的培训方法分类模型。（）【答案】（4）谈判技巧培训培训课程的最重要好处，是让学员有机会在远离实际谈判的环境中，实践谈判的技巧。（）【答案】,（5）关心顾客培训就是要员工对待顾客的态度转变、采取与组织要求一致的行为，这样就能保持培训效果的持久性。（）【答案】（6）户外培训适合于员工岗位技能的开发。（）【答案】（7）继续职业开发就是员工在工作之余接受培训（）【答案】,
