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1、MTP-2目标管理,大纲,目标在管理上的意义绩效管理的演进如何建立管理基准目标管理体系之展开建立衡量目标的基准订定目标的SMART原则如何落实目标管理,目标在管理上的意义,目标是创造绩效的指针目标用来整合资源与团队合作目标用来激发个人的意愿与能力,绩效管理的定义,利用有效的管理工具/系统方式来衡量、评估与改善员工与部门于固定期间对于公司的绩效表现,绩效管理之演进,企业经营的绩效观点,绩效管理与目标管理之关系,绩效管理有许多工具目标管理（MBO）方针管理（TQM）客户满意（Customer Satisfaction）走动管理（MBWA）平衡计分卡（Balanced Scorecard）目标管理是
2、绩效管理中的一种有效工具,平衡计分卡（Balanced Scorecard）,什么是目标管理,意义：透过目标及标准之规划、执行、考核、改善来员工及部门之绩效成果，并关注员工能力与心态之发展。,为什么要推动目标管理？,激发组织与个人往共同方向目标努力使管理的成果看得见激发员工自主性与创造力作为不断改善进步的工具,目标管理与公司整体制度之关连,分析：推动目标管理的困难点在哪里？,目标管理体系展开的六步骤,公司愿景与策略,愿景与策略之展开（例）,步骤一：设定目标,目标的分类目标在管理上的意义目标管理与绩效考核之范围如何设定目标目标设定用表格,目标的分类,依对象区分依功能区分依价值区分依性质区分,依对
3、象区分的目标,依功能区分的目标,生产目标,人事目标,销售目标,财务目标,研究开发目标,依价值区分,依性质区分,*Q、D、C、S,*K、S、A,如何设定目标？,目标思考的出发点设定目标的途径设定目标的SMART原则设定目标时的注意事项,目标思考的出发点（1）,问题导向看得见的问题待发掘的问题未来性的问题顾客导向从顾客需求分析从市场趋势分析,目标思考的出发点（2）,竞争导向目前竞争情势分析如何创造竞争优势愿景导向从公司整体利益思考从未来愿景方向思考成长导向检讨自我能力瓶颈思考自我生涯发展,目标设定思考用表,设定目标的途径,由上而下（Top Down）由下而上（Bottom Up）上下双向共同研讨,
4、目标设定之展开,年度目标由上而下依部门别展开,目标之展开,公司中期经营目标设定表,1,处级中期经营目标设定表,2,第 期 部门别年度经营目标设定表,3,设定目标的SMART原则,S(Specific)具体明确的M(Measurable)能够衡量的A(Achievable)可以达到的R(Relevant)相互关连的T(Time-Bound)设定期限的,具体明确的原则（Specific）,WHAT重点项目WHY为什么做WHEN何时完成WHO谁来负责WHERE在哪里做HOW如何做HOW MUCH做多少,能够衡量的原则（Measurable）,运用数字加以量化营业额、利润、费用、成本期限、次数、天数、
5、速度良品率、不良率、回收率将不易衡量对象予以量化客户满意度、员工士气、公司形象利用流程展开之步骤，衡量各阶段之检核点,目标量化实例以采购部门为例,对利润之贡献度交货之时效（例）：过期之订单 延迟交货之断料比重 延迟交货之断线次数采购之价格材料质量供货商之可靠度订单数量及存货周转率客户满意度（例）：使用部门之回馈意见,可以达到的原则（Achievable）,依照本身的能力条件依据内外部可用资源依据市场发展的情势区分阶段按步实施,相互关连的原则（Relevant）,公司、部门、个人目标相链接由上而下设定目标由外而内设定目标由大而小设定目标目标彼此不冲突可运用系统图法展开目标,善用系统图法展开目标,
6、设定期限的原则（Time Bound）,设定目标达成的时间期限在目标执行过程，设定中间检核点强调行动速度与反应时间依不同期间设定阶段性目标(年度、月份、周别、每日目标),目标设定用表格,年度目标展开表部门目标展开表目标管理卡员工年度工作目标表目标卡,年度目标展开表,部门：,期间：,部门目标展开表,年度：90年,月份：10月,单位：部 课（组）,页次1/1,目标管理卡,员工年度工作目标表,目 标 卡,业 务 目 标,自我启发培 植,目标,(达成过程)期中追踪,目标变更进行情形指导事项,前 期 目 标,备 注,备注,前期目标,目标变更无进行情形各该目标大概都照预定进度进行指导事项建议零件小商品的收
7、集方法,步骤二：订定衡量基准,目标设定的简单公式定出主要绩效指标（KPI）设定KPI数值（Value）订出时间期限（Deadline）目标重要度配分（Weight）订定衡量之方法订定KPI之问题与对策,目标设定的简单公式,什么是KPI（主要绩效指标）,KPI是Keep Performance Indicator之简称KPI是将绩效区分不同的领域，例如：产品开发、质量、生产、采购、顾客服务等要具体描述KPI，例如：新产品上市速度、月产量、交货准确率、质量不良率、成本降低率、客户满意度、人事流动率等,如何订定KPI数值,从整体目标及上司要求来决定从可行性分析来规划参考过去的数据与经验考虑部门间的协
8、调合作程度积极展现企图心建立可衡量的基准值,定出主要绩效指标（KPI）,KPI开发新产品项目达成营业收入减少质量不良率改善生产流程降低顾客抱怨次数提升顾客服务技能减少人事流动率,Value3项180亿元1.0%以内72小时比去年减少20%开课100小时5%以内,目标制定表(例),订定衡量之方法,个人自我评量专人进行衡量运用机器设备测量主管现场了解采取产出与投入之比率订出milestone加以衡量利用工作进度管理会议,步骤三：计划行动方案,有效计划的技巧如何拟定行动方案如何规划可用资源评估计划的可行性计划常见的问题与对策,有效计划的技巧,澄清计划目的收集掌握事实针对事实思考拟定计划方案下决策与整
9、合,运用系统图法展开行动方案,步骤四、绩效考核,1.绩效考核三层面2.行业别考核之要素3.绩效考核之流程4.绩效考核之步骤5.组织与个人的绩效考核6.绩效考核的各种方法,投入面之绩效考核,意义强调人员自我要求部份。认为只要找对人，绩效表现就会好。考核内容以人格特质（如勤快、忠诚、敏捷等）与能力（例如管理才能、语文能力等）为主。常用的考核方式能力评核、性格评核范例好的销售人员具备的特质包括：外向、人际亲和度高、合作性强等,过程面之绩效考核,意义有些工作需强调生产过程的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效考核指标。考核内容以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。常用的考核项目
10、职务执行态度考核范例生产线的员工动作符合规定按步就班；量贩店的收银员动作迅速，对待顾客之服务态度良好。,产出面之绩效考核,意义有些工作不易获得投入或过程数据时，产能的多寡即可做为客观的绩效考核指标。考核内容以客观的生产数据为主。例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效。常用的考核项目业绩评核、产品瑕疵率。范例销售人员强调销售量；管理人员强调管理营运绩效。,绩效考核之步骤,Step1.搜集信息 Step2.资料分析 Step3.实际考核 Step4.综合调整 Step5.回馈追踪,步骤五：绩效面谈,1.绩效面谈流程2.绩效面谈检核表3.绩效面谈前之准备4.有效进行绩效面谈之提示5.绩效面
11、谈应避免事项6.主管在绩效面谈时应有的态度7.绩效面谈常见的问题探讨,绩效面谈之流程,Step1.良好气氛开场Step2.进入主题Step3.告知考核结果Step4.主管倾听部属自述Step5.探讨沟通Step6.设定下期工作目标Step7.双方面谈内容Step8.结束面谈Step9.整理面谈记录,如何进行工作绩效面谈Dos for Appraisal Interview,单独面谈，避免干扰良好气氛，切入主题表达你的看法、建议实际工作，就事论事注意员工想表达内容提供员工开放的空间,主管在绩效面谈应有的态度,就事论事而非只有批评问题导向而非默认立场有相同感受而非局外人平等地位而非高人一等开放心胸而非自我保护,实例研讨-1,员工的意见与主管不一致时，怎么处理？,实例研讨-2,员工拒绝当场签名认同时，怎么处理？,步骤六、绩效改善,1.工作绩效不善的原因分析2.有效改善绩效之方法3.个人发展计划(IDP)4.如何激励员工创造绩效,有效改善绩效之方法,1.启发良好工作态度2.教育训练提升能力3.沟通协调团队合作4.制度流程合理改善5.主管关心现场指导,Q&A,
