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1、MTP-3授权督导技巧,大纲,主管在管理上所面对的问题与挑战授权的真正意义何在？为什么有些主管不能有效授权？授权的六个层级认识四种授权风格主管有效授权的技巧委派部属职责之内容委派部属职责的技巧如何透过授权增进部属能力授权的实务问题及对策,授权是主管的重要管理功能,管理是透过他人来完成工作主管最大的价值是激发每个部属最大的贡献善用部属优点是授权的关键,授权的真正意义何在？,授与部属执行工作的权限委派部属职责建立正确的工作责任意识,授与部属执行工作的权限,预算权限行政权限赏罚权限关系权限信息权限,授权时要考虑的因素,了解自己授权风格认识四种授权风格了解部属的能力条件,问卷：了解自己授权风格,问卷：
2、认知自己不授权的原因？,认识四种授权风格,主导型（Controller）教练型（Coach）顾问型（Consultant）协调型（Coordinator）,主导型（Controller）,【优点】时间紧迫时决策迅速；目标、绩效明确；不大容易偏离你所订的方向；潜在的错误较少。【缺点】个人或团队的参与感不高，欠缺工作意愿；团队不主动、不易提升；占用你很多时间。【适用情况】团队成员经验不足，特别是处理重要的工作时及时间紧迫时。如果可能的话，别忘了你可以授权给有经验的团缀成员来操控。,教练型（Coach）,【优点】团队成员可借着学习而建立信心；减少犯错的风险；但要鼓励他们敢于承接任务。【缺点】可能较花
3、时间，端视他们学习的快慢；会让团队成员养成依赖心理。【适用情况】团队成员具备部分经验，但仍需要你某种程度的协助；士气可能低落之处。,顾问型（Consultant）,【优点】不占用你太多的时间；能提高部属工作意愿，且能鼓舞他们承接任务；团队成员能提出建议与改进方案。【缺点】决策过程可能会比较费时；团队成员会不时地来请教你。【适用情况】团队成员有较丰富的经验，能提出有用的点子，不需要你时时在一旁守着，不过在碰上复杂的问题时就需要你的协助了。,协调型（Coordinator）,【优点】让你有最多的时间去做其他的事，团队成员能独立作业，能主动、有干劲和决心。【缺点】团队可能会变成一盘散沙。【适用情况】
4、团队成员有丰富经验和十足干劲，能独立作业并解决大部分的问题。,为什么有些主管不能有效授权？,授权的六个层级,Level 1.由主管指挥，仅分派部属工作Level 2.赋予部属权责，但要加强训练其能力Level 3.赋予部属权责，有时要加以观察及指导Level 4.赋予部属权责，但要注意激励工作态度Level 5.充分授权，提示目标，要求最终报告Level 6.对团队授权，鼓励其自主运作,主管有效授权的技巧,解开授权的障碍建立授权负责的文化教导部属启发态度有效委派部属职责一对一面谈部属给予回馈,委派部属职责之内容,工作目标,数量目标质量目标成本目标时效目标服务目标,计划进度,计划时程表控制检核点
5、后备计划（Back Up Plan）,KPI（主要绩效指标）,可用资源,人力金钱信息技术时间,经验设备训练关系,应变管理,潜在问题分析异常出现时的早期警报系统如何做好预防管理危机下的应变管理之道,委派部属职责的技巧,掌握部属状况，研拟委派计划说明委派职责，激发工作意愿倾听部属反应，排除抗拒因素观察工作进展，提供经验指导听取部属报告，给予肯定赞赏了解部属缺失，适时更正协助,1.掌握部属状况，研拟委派计划,了解部属的经验、能力及以往绩效了解部属的工作态度与意愿掌握部属目前的工作负荷研拟委派职责及工作说明列出委派者之需求条件决定受委派者人选,委派职责计划表,决定受委派者人选,2.说明委派职责，激发工
6、作意愿,考虑组织目标，说明委派任务及职责对委派之职责，赋予工作意义感叙述委派任务之目标及计划进度提出需要注意事项，避免低估其重要性激发部属自主负责的心态与工作意愿,3.倾听部属反应，排除抗拒因素,倾听从部属立场所提出之观点回答部属有关任务要求之问题对于心理抗拒予以开导化解对于信心不足，给予必要协助对于能力或经验不足，给予OJT训练,探讨：委派职责时，部属可能出现的抗拒因素,工作负荷重，不愿承担认为工作没有重要感缺乏经验，信心不足担心自己能力不足与同事比较，心理不平衡,个案研讨,个案研讨,个案研讨,个案研讨,个案研讨,4.观察工作进展，提供经验指导,利用工作进度检讨会议，了解委派状况现场走动，主
7、动关心及支持针对工作质量、速度，提供个人经验鼓励同仁主动发现问题及协调相关单位了解工作进度时，避免造成部属误解,5.听取部属报告，给予肯定赞赏,从工作报告中了解部属用心及付出之努力对于部属回答不知道的事，鼓励他主动去追查报告中要重视数据表达的成果对于部属之成果及努力给予肯定赞赏,赞赏部属的方法,感觉对方表现好时，就当场赞扬他利用具体的事实，给对方赞许指出所赞扬内容会带来的效益简洁表达自己的感受告诉对方你会再协助他，鼓励他继续努力在众人面前赞扬他可藉由他人来间接赞扬对方,6.了解部属缺失，事实更正协助,定期一对一与部属沟通，了解其状况依据工作标准，个别指出缺失之事实，立即加以纠正鼓励部属坦然面对错误，自我反省给予建设性的回馈意见，协助建立信心,纠正部属的方法,发现错误时，当场指正利用具体的事实予以指正指出所纠正的事情有多重要简要说出自己的感受告知对方你将协助他改正错失不可批评对方人格，应就其言行纠正纠正后，不要再旧事重提（不翻旧帐）,授权与委派职责表,部属姓名：,如何透过授权增进部属能力,授权的实务问题及对策,部属的责任感不够，导致不能放心交付工作？过去授权予部属有过失败的经验？工作具多变化姓，担心部属应付不了？主管与部属对授权的认知不同，导致冲突？授权予部属，导致主管失落感？很想授权予部属，但他不愿承担责任？,授权运作表,Q&A,
