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1、八种竞合模式(之二）,中国面临八大竞合模式,5农夫山泉模式6乐百氏模式7光明(乳业)模式8梅林模式,市场背景中国乳制品市场的情况,1 行业高速发展市场潜力巨大2 竞争者众多，个体实力很弱3 外国公司加紧渗透4 国内品牌积极备战,中国水市场的基本情况：,市场迅速扩容，发展潜力巨大：随着环境污染的加剧和人们生活观念的转变，近年来饮料市场发展非常迅速 竞争者众多，分属不同的阵营 娃哈哈、乐百氏、农夫山泉 市场变数很大：,农夫山泉的竞合模式,这是一种行将落入下一层面（即仅在产品经营、资本经营）内的竞合关系。眼下它虽然仍以高举民族大旗为荣，但如无重大事变，如无大资本支持的话，很难再有持续下去的可能。,农
2、夫山泉简介,农夫山泉股份有限公司成立于1996年，为中国饮料工业“十强”企业之一。公司品牌“农夫山泉”在国内享有很高的认知度，2003年9月农夫山泉天然水被国家质检总局评为“中国名牌”产品。2002年农夫山泉天然水的总产量达61万吨，居全国饮料企业产量第四位（据中国饮料工业协会2002年全国饮料工业企业经济指标资料汇编）。中华商业信息中心市场监测报告显示，从1999年至2003年在全国瓶装饮用水十大品牌中，农夫山泉市场综合占有率连续五年荣列第一名。农夫山泉的产值不断递增，每年上一个台阶。2003年后公司先后推出农夫果园混合果汁饮料、尖叫系列功能饮料，2005年又推出新概念茶饮料农夫汽茶，均获得
3、显著成功。,农夫山泉的奋斗目标,农夫山泉股份有限公司的目标是加入世界最优秀的专业饮用水公司行列，成为中国最具竞争力的饮料企业。,农夫山泉的战略环境,“农夫山泉有点甜”一句广告语，加上大规模的广告运动，农夫山泉在激烈的矿泉水激烈的市场竞争中拔地而起。1998年，娃哈哈、乐百氏以及其他众多的饮用水品牌大战已是硝烟四起，而且在娃哈哈和乐百氏面前，刚刚问世的农夫山泉显得势单力薄，另外，农夫山泉只从千岛湖取水，运输成本高昂。,农夫山泉的优势,得天独厚的水源；先进的产品生产线和强大的研发能力；不断推出的健康产品概念（天然水、混合果汁）；以健康领域优质产品为标准的规范品质管理；多品项产品满足不同层次的消费者
4、不同场合的需求，不断推出的新产品，丰富的产品线；包装及造型新颖、时尚，有特点；专业的广告策划和公共关系；遍布全国的经销网络和销售队伍；较高的品牌认知度，宝贵的品牌资源；热心于社会公益、体育、航天事业，良好的社会形象。,农夫山泉的劣势,只从千岛湖取水，运输成本高昂；系统观念又被逐渐淡化，销售队伍中普遍存在的问题是以销售指标为导向而不是以绩效为导向。,“水这个行业的利润不是做出来的，而是省出来的。,一箱24瓶装550ML的普通盖农夫山泉，瓶身和瓶盖的生产成本0.5元左右，一箱水的生产成本就是12元。农夫山泉去年的广告、促销、渠道费用和人员工资累加起来近1亿元，摊薄到每箱水是4元钱。再加上平均每箱水
5、的运输成本3元，总成本为19元。按2001末的促销价格计算，同样一箱水的批发价只有19.6元。两项相减，一箱水的账面利润仅仅只有几毛钱而已。如果再考虑到浙江淳安新厂3.5亿和东北靖宇新厂4.7亿投资的贷款成本，再减去上交建德、淳安和杭州当地政府的税收，农夫山泉的盈利空间，也确实只能用“微薄”来形容,什么吞食了农夫山泉的利润？,困境的由来农夫山泉的营销一直存在着一个战略性问题：农夫山泉只有一个灌装厂，而娃哈哈在全国有15个灌装厂。运输半径太长，导致运输、销售成本比竞争对手高出许多。农夫山泉必须要依靠大量批发商和经销商网络的力量来分销自己的产品。农夫山泉非常重视产品策划和零售终端建设，对销售和经销
6、商渠道建设却不太在行。,农夫山泉的危险,由于农夫在渠道运作时的一些缺陷，已经导致了许多经销商对农夫失去了信心。农夫山泉区域经销商过多、终端价格体系混乱、促销费用不能兑现等问题。农夫走区域分销制，是一种更有效掌控经销商的途径，削弱个别实力大的经销商对农夫市场的控制，让农夫的经销商真正成为仓库和物流配送的角色。它的降价和大力度促销也是明知自己在市场终端上的铺货率不足而采取的措施，想利用高利润占领终端，从而分割康师傅、娃哈哈、统一、乐百氏等的市场。,可是农夫对下面的分公司、办事处的掌控不够，农夫的销售架构和基层管理很乱。所谓“农夫上半身嘴硬，下半身腿软”。嘴硬是指它发出的声音大，广告、策划出色；腿软
7、指它的通路短板。它的注意力全集中在嘴上，可是四肢无力，和别人白刃战时，往往吃大亏。饮料是一个最为典型的传统渠道为主导的行业，渠道不稳定，再强的品牌也是死路一条，无论如何，农夫的渠道只要还受制于娃哈哈，就不会有成就行业霸主的一天。,“天才”的农夫山泉需要的是一套严谨的踏实的以绩效（注意不是销售指标）为导向的销售系统,重新评估现有渠道和娃哈哈渠道之间的冲突重新评估现有的考核体系建立通路营销的观念,乐百氏模式,这是已被外资并入其麾下的一族。充当外资大公司的“打工者”。俗话说，三十年河东三十年河西，其前途看发展。,公司简介,乐百氏创办于1989年，创业初期是一个投资不足百万元的乡镇小厂。由于其快速健康
8、的发展，乐百氏在1999年已成为一个大型现代化企业集团，并将管理中心从中山迁到广州。2000年初，乐百氏成为跨国食品公司达能集团在中国的重要成员，从而获得了更为先进的管理理念和长远的发展潜力与动力。乐百氏（广东）食品饮料有限公司是中国饮料工业十强之一，是居于世界食品行业领先地位的法国达能集团成员。乐百氏以“成为在健康食品领域内最有可持续性发展能力的公司”为发展目标，以“创造健康生活，共享成功利益”为企业使命。乐百氏希望通过不断向大众提供更多优质、美味、营养的健康食品，满足大众的生活需求，提升大众的生活品质，营造健康的生活氛围；同时，乐百氏关注和尊重每一个消费者、员工和合作伙伴，与他们共享成功利
9、益和美好人生。,达能的背景,虽然达能如今实力显赫，但30多年前它还没有跨入食品行业。1966年2月法国两家生产瓶子的玻璃制造企业合并成为BSN公司，目的是从没有回报的瓶子生产转向市场容量更大、不断扩张的大众消费市场。显然瓶子和饮料能结合起来，四年后BSN成为法国知名的啤酒、矿泉水和婴儿食品的制造商。1973年BSN与达能(Gervais Danone)合并，形成法国最大的食品集团，此时达能已在欧洲和全球市场保持快速增长。,回顾与思考,乐百氏集团之所以能够取得这样的成绩，和其对配送中心的准确定位是密切相关的。乐百氏将配送中心的建设看作为配合深度分销、提升核心竞争力而进行的重点工程，在建立之初，乐
10、百氏对配送中心的建设提出了两个要求，一是要面向市场，把服务放在第一位，让客户和分公司满意；二是要控制好费用，努力降低物流成本。这两个要求明确了乐百氏集团配送中心的定位，同时为各个配送中心的建立和运作提出发展的目标，使得各配送中心都朝着这个方向进行着不懈的努力。,乐百氏重组启示嬗变与新生,我国民营企业大多从一个产品开始经营，由于市场定位准确，市场策划独特，单一产品经营管理较简单等原因，企业很快取得了引人注目的成功，但是当公司维持与拓展现有核心业务，寻求新的增长点时，遇到了难以克服的瓶颈，形成一两个产品独大，其他产品难以为继的局面，从而使企业的发展受阻。这种现象在快速消费品行业表现得尤其突出，如太
11、阳神、飞龙、三株、红桃K等。为什么相对于创业期具有明显经验优势和资源优势的企业在拓展新业务时却困难重重呢？有没有嬗变与新生的可能？乐百氏最近的重组为我们回答这些问题提供了有益的启示。,达能要干什么？重组!,乐百氏相对于娃哈哈的弱势，加之目前业绩不佳，有理由使我们相信，合并一旦发生，肯定是后者吞下前者。这两大水业品牌整合后，如何达到双赢，考验着达能的战略部署能力。1.益力乐百氏重组尘埃落定 2.双方市场部合二为一 3.原益力老总毛天赐任“总管”4.乐百氏定位中档品牌,达能在中国的收购战略解析,战略1 布大局，全球一盘棋战略2 抢占市场制高点战略3 当机立断战略4 整合+双赢,期待“112”,据达
12、能方面透露，益力与乐百氏桶装水业务完成组织架构的统一后，将有效降低市场运作成本，并在今年腾出更多资金与精力做市场推广。“以前达能是将不同的强势企业纳入囊中，如今则是要从整合中节约资源和借用品牌优势和销售网络。通过品牌策划、市场推广的统筹，益力与乐百氏的桶装水发展将在今年提速。其实，该次益力与乐百氏从办公地点到部门设置上真正成为“同室兄弟”，源于达能中国在去年中启动的全面整合计划。当时，原达能益力总经理毛天赐升任饮用水事务部总经理，全面统筹包括以上两块业务与正广和桶装水在内的饮用水业务。据悉，益力、乐百氏和正广和三家企业在产能调整、生产基地布局规划、品牌定位、行政机构、人力资源管理等多方面进行重
13、调。因此，益力与乐百氏的市场销售团队的“同居”，可被视为达能踏出的第一步。据悉，达能方面的设想是从整合到磨合，再到“112”。,防止合资陷阱的有效措施,1、树立全面的品牌经营理念，重视品牌资产积累。品牌是企业的灵魂，是企业发展的经济原子弹。在合资中，对中方品牌价值应予以充分重视。传统的合资企业大多是以现有的机器设备、厂房、土地作价与外商合作，而品牌的无形资产远未引起重视，这是极大的失误。2、经营保持相对的独立性。本身比较强势的国内品牌要坚持由自己控股，这是涉及到企业生死攸关的大事。没有控股权就没有发言权、决策权。49%与51%虽然只相差2%，却是完全不同的两种概念。,3、根据合资方的不同情况采
14、取不同的态度。外资进入中国一般有两种情况，一是尚未进入中国但想通过合资手段进入中国的，这时他可能会做出某种让步；第二种是已进入中国多年欲进一步扩张的，其合资的目的显而易见，就是要消灭竞争品牌。因此，国内企业在合资前一定要弄清楚，究竟是你在利用外资还是外资在利用你？或者双方都有好处？4、多方选择合资伙伴，宁愿多花点时间选择，也不要草率成亲，在短暂的蜜月过后，最后很可能只是苦涩的结局。,总之，合资并不是中国企业的灵丹妙药，也不是企业发展的唯一出路，适合别人的不一定适合自己，发展应该走最适合自己的道路。,七：光明（乳业）模式,一：集团简介二：光明面临的竞合模式三：分析四：评价与预测,一：集团简介,1
15、：公司概况 光明乳业（600597）公司是由上海牛奶集团、上实食品控股有限公司和达能亚洲有限公司等有实力机构共同出资发起设立的中外合资股份制企业。光明乳业股份有限公司主要从事乳和乳品的开发、生产和销售，奶牛和公牛的饲养、培育，物流配送，营养保健食品的开发、生产和销售。该公司在国内乳业中产销量、销售收入、利税总额、鲜奶收购量、液态奶、酸奶产量和全国市场占有率等综合指标排名第一。光明乳业总资产13亿元,净资产10亿元,是全国最大规模的生产销售乳品的企业，入围上海工业企业销售收入50强。公司拥有的“光明牌”商标被评为上海市著名商标、中国驰名商标。2000年光明牌乳品荣获第27届中国奥运代表团唯一指定
16、乳品的称号。2000年公司被农业部等八部委列为农业产业化国家重点龙头企业。2001、2002年公司连续两年被财富（中文版）杂志评为当年中国大陆最受赞赏的外资企业之一。公司总股本6.51亿股，流通股本1.5亿股，每股净资产2.33元。上海牛奶集团、上实食品控股有限公司（外资股东）并列公司第一大股东（同为30.79%）。,2：公司背景 地域背景：公司地处上海，拥有极佳的消费市场以及跨区域影响力。股东背景：公司外资控股达到34.64%，其中上实控股为30.79%，达能亚洲为3.85。使公司具有了外资概念，在生产、管等方面都能获得外资股东的支持，此外外资的介入对公司介入世界市场提供了良好平台。3：公司
17、实力 光明乳业的优势在于国内乳品行业综合实力排名第一，上海、广州、北京、天津、深圳等16大城市占居全国乳制品市场容量的45%以上，而它高速的利润增长也的确给投资者一个信心保障。公司目前年处理生奶42万吨，其中液态奶市场占有率多年位居第一，其收入占公司整个主营业务收入的70%，销售利润与公司的其他业务相比一直最高，可以说公司的发展绝对依赖于液态奶的生产和销售。2001年，光明的销售额达到35亿元，比上年增长49.6，2002年继续保持高增长态势。4：公司潜力光明乳业要增强自己的核心竞争力、高成长性，就必须着力打造液态奶业务，进一步稳定并扩大市场占有率。具体而言，规模、奶源、物流配送等几个方面是公
18、司发展潜力的重点。,二：光明的竞合模式,光明乳业主要是靠“上市”作后盾以继续同外资进行较量的。可这样说，在达能将乐百氏等兼并之后，可能光明乳业是民族水（乳）业的举旗者之一了，它有可能成为一个同外资竞合胜出的企业。,三：分析（一）公司依托募集资金提升产业竞争力1、光明乳业(上海)乳品二厂液态保鲜奶和UHT超高温灭菌奶两个主营产品生产项目，规模共计1.8亿元。通过以上项目的完成，公司将进一步提高液态奶的专业化生产水平，扩大生产规模，增强企业竞争能力。2、解决奶源问题也是比较突出的重点，对松鹤乳品增资的核心项目就是在黑龙江建设一个年产20万吨的优质奶源生产基地。松鹤乳品所在地是黑龙江省富裕县，有得天
19、独厚养牛的自然条件，拥有40多年养牛历史，奶源平均价格仅是上海的65%左右。对该公司的投入不仅体现了光明乳业对资源的控制程度，也希望借此控制奶源的成本。为解决生产所需的奶源问题，此外，公司在华北地区，除控制着健康乳业日处理30吨的奶源外，光明乳业还意图将奶源收购范围扩大到唐山地区，与唐山田力乳品公司意向合作收购奶源，将原来的收购量提高到100吨日，进一步满足公司在该地区生产所需的原奶。,3、在本次光明乳业募集资金投向中有一个很重要的兵家必争之地-北京健康乳业的增资项目。如果说前面的投入项目中液态奶和酸奶的项目基本上是在公司控制势力范围之内的上海和华东地区，那么北京和华北地区却是一个群雄逐鹿的地
20、方。光明乳业对北京健康乳业的增资，其目的不仅包含了对酸奶生产规模的扩大，形成产品生产的规模效益，更重要的是利用北京的地理优势，打开以京津地区为中心的市场销售网络，以期达到进一步扩大至华北地区的消费市场真正意义。总体而言，通过这些募资项目的实施，我们可以看到光明乳业在其主业的各个方面：如奶源控制、生产能力扩张、加强研发能力、实现区域扩张、完善物流配送上，做了全面的规划和考虑，力图从整体上完善公司产业链一体化的发展趋势，增强公司的核心竞争力。,（二）跨区域购并壮大规模,规模升级仍然是稳定高速增长的制胜法宝。随着产业集中度提高,几家大品牌瓜分国内市场的趋势已经显现。他们一方面大规模地进行生产技术改造
21、和市场网络建设,以适应乳品市场特别是液态奶市场的快速增长,另一方面不断地通过兼并收购业内中小企业,抢占市场份额和控制奶源基地。光明乳业多管齐下,2000年收购并设立了20多家公司,快速抢占奶源、生产基地和布设全国性销售网络；2001年又收购、扩建和设立了近10家公司,巩固生产和销售地位；2002年收购法国达能乳制品公司,把这家世界闻名的乳业公司在中国的业务纳入麾下。光明作为乳业老大，主营业务收入却类似于地方性企业，即它们主导产品的销售收入主要来源于国内的某一个区域，而这正是光明业绩有望高速成长的原因之一。同时，从行业的增量扩张空间中，其中液态奶的发展速度将达到以上的升幅。作为行业龙头企业的光明
22、乳业有望领跑于行业的增长速度。,四：评价与预测一：评价可以说，公司的发展思路是相当清晰的，人们有理由期待光明乳业未来的光明前景因此，无论是从奶源上，还是从生产实力上，乃至产品的品质上，光明乳业都拥有极强的竞争实力、发展潜力。在明显的优势与潜力基础上，光明乳业气势如虹地宣称,募集资金投入的项目投产5年内,公司生产能力将达到年加工原料奶230万吨,年销售额165亿元,利润10.5亿元,在强手如林的世界舞台上,跻身前25强。立志全国一片光明的光明乳业已在总部之外建立了17个生产基地，产品销售覆盖全国31个省、区、市。,二：预测公司目标是发展成为一个以乳品加工销售为核心，跨牧业、现代物流业、连锁商业的
23、集团公司，并力争实现年销售额165亿元，利润10.5亿元（净利9亿元），加工原料奶230万吨，成为世界乳业25强之一。如果考虑公司大规模购并动作的可能性，其业绩将在正常增长的基础上更上一层楼。,八：梅林模式,一：集团简介二：梅林面临的竞合模式三：四大创新和名牌战略四：评价与追求,一：集团简介,上海梅林正广和（集团）有限公司是由上海轻工控股（集团）公司，上海外经贸投资（集团）有限公司等共同投资组建的工贸结合的国内合资企业，注册资本667亿元，是中国食品行业中一家大型的综合性食品企业集团，是经贸委确定的520家重点企业之一，是上海市政府确定的50家重点企业之一，还是上海市政府确定的50家重点大型企
24、业和重点支持的62户大型企业集团之一。曾先后获得“98上海市建设工业新高地争先创优活动优秀企业”，“99全国食品行业质量效益型先进企业”，“中国饮料工业十强”，“上海国家重点企业信息系统先进单位”等殊荣。目前，所属企业包括近50家主体企业和100多家相关企业。主要产品大类有罐头食品，饮用水，碳酸饮料，果汁饮料，固体饮料，茶饮料，冷饮，巧克力，调味品，咖啡、冷冻食品，即食食品，儿童食品，淀粉糖，明胶，包装容器等20多个门类上千个产品。,二：梅林面临的竞合模式,这是更次一级的模式了。梅林正广和作为已卖掉股权的公司，又无多少国家资金支持，在同外资较量过程中，只能建立一种已较难获胜的竞合关系了。,三：
25、四大创新和名牌战略,1：产品创新 构筑多元化产业链 新组建的梅林正厂和集团，坚持有所为，有所不为，的原则，推出以梅林、正广和、光明三大国有名牌为中心的品牌战略，以此为核心实行资产重组和产品结构调整，确定了三大品牌发展的具体方略：梅林品牌-以发展厨房工程产品为特色，主要发展罐头、调味品、工业化熟食和微波食品及蔬菜加工4大门类；正广和品牌-以发展饮用水工程产品为主，主要分为饮用水、豆奶、软饮料和液体葡萄糖4大家族；光明品牌-以发展冷链食品为主，主要分为冷饮和速冻、休闲、营养食品4大系列。1998年年底，他们与上海市食品进出口公司联合重组成立了工贸结合的上海梅林正广和(集团)有限公司，使集团扩大成跨
26、行业跨部门、跨所有制、跨国度的集技、工、贸为一体，产供、销相结合的多元化产业，具有一定竞争力的全国最大的综合性食品企业集团。最终集中形成食品饮料制造业，食品包装业配套与信息网络业、连锁零售业、房产物业及国际贸易业各领风骚的产业格局。,集团以产品经营、资本经营两手并举，以收购、兼并、控股、托管、投资等多种形式，以资本经营扩大产业创新。他们收购四川绵阳罐头总厂改制为上海梅林绵阳有限公司，扩大肉类产业经营；会同上海益民食品一厂、上海梅林股份公司的多元投资组建成光明食品有限公司，以托管方式接管了上海外经集团下属的绿谷食品公司，引进法国设备工艺生产豆奶、酸 奶纯豆酱都市奶等大豆系列产品；与大华肉制品厂共
27、同投资组建了梅林大华肉制品公司，进行工业化熟食生产；控股了 上海农工商集团下属的小豆苗超市，工商联手组建了上海梅林小豆苗超市公司，步入商业产业化。此外，他们还挥师北上，与北京市农业银行、北京汇源公司联合组建了北京正广和饮用水公司，争雄北方市场。同时收购了蔓登琳30条冷饮生产线，重新组建益民食品一厂，年生产能力达上海市场平均销量的50，成为中国最大的冰棋淋食品制造企业。如今，正广和饮用水在上海的市场占有率高达55以上。,2：科技创新 名仍产易展出不穷 集团以技术创新。科技开发的手段将产品推进超前，加速知识经济的发展。集团成立了科技工作委员会专家委员会、科技开发中心，吸纳一批国家级食品专家来开发新
28、品，并依托下属食品研究所、质量监督检测站等科研机构，大力开发高科技含量、高附加值的新产品，进一步提升三大品牌的含金量。同时，形成集团科技创新层面，主要开发新门类。新产品和新经济增长点；各事业部科技创新层面主要解决生产技术、包装、工艺和提高产品质 量功能品种、规格等系列化问题。,为了科技兴业，集团加大科技投入，培育知识经济增长点。1999年集团项目投资29亿元，用汇1，889万美元，竣工13项，科技开发项目占20，而且还在不断加大。其中，网上购物销售公司前年投入100万元，将电话号码更改为85818；1999年通过高新技术企业认定，完成网址登记(WWW85818COMCN)和网站建设。,3：机制
29、创新 直立现代企业制度 集团实行现代企业管理机制，成立7大事业部，实现两级公司实体化，精简管理机构和人员，理顺自身体制和机制。梅林事业部：以梅林品牌为主，上海梅林食品公司为龙头企业；正广和事业部：以正广和品牌为主，上海正广和饮用水公司为龙头企业；光 明事业部：以光明品牌为主，上海食品一厂为龙头企业；包装事业部：以上海梅林制罐公司为龙头企业；网络事业部：以上海正广 和网上购物公司为龙头企业；国贸事业部：龙头为上海市食品进出口公司。同时，集团公司由80多人精简为50人，只设3室4部，即总经理办公室、法律事务室、战略研究室和人力资源部。财务投资部、经济运行部、党务部及和科技开发中心。最终形成一个制约
30、企业经营活动，由各种内 外因素相互作用所体现出来的内在机制和运行方式的现代企业制度，从而确立了激励决策、竞争、约束和创新5大机制，基本做 到了对人财物的科学配置和有效管理。,集团按照现代企业制度，突破原来所有制，转换机制。他们采取多元投资。股份合作挂靠托管精简划小风险抵押承包停产歇业等办法，对中小企业进行改制或剥离。他们将集体企业上海天象公司改制为股份合作公司，将益民一厂的一些三产企业从母体中剥离而起死回生，就连 一些关闭下岗的企业也在组织培训，广辟再就业门路。这样一来，不少困难负债倒闭的企业，重新找到了出路，减轻了集团的补贴救济，还打通了整体发展的瓶颈，从机制上开创出企业发展的新局面。在机制
31、创新中，即使是三资企业也要优化组合。对这类企业中有发展前途，外方为国际大公司，但亏损较大的企业，由合资改为合作，对中方实行利润保底；对历史上存在纠葛，经中方努力还无法扭转困难的，便向外方出售股权；外方经营不善，企业亏损，但为稳定中方员工，维护中方利益而必须维持的，便收购外方股权；产品有发展潜力，外方因主动进行产业结构调整而放弃股权的，应以象征性价格或合理手段收回外方股权；正常经营，合作关系良好的三资企业，必须强化中方人员配备，加强中方董事监督力度，同时，积极寻找新的合资合作伙伴.,4：营销创新 鼠标一点送货到家 集团采用高技术电子商务网络营销，成为国内最早运用电话、电脑兼容网络的无店铺销售企业
32、。早在1998年，正广和就成立了ASN网上购物销售公司，至今已有电话、电脑中心和辐射全上海的 网络销售服务体系。产品从配货中心通过一级多带的分送站网络向外发送，实行365天24小时电脑订水订货热线服务，消费者只要上网发送订购信息，就可享受送货到家服务。他们开通上海首家企业许可证使用的 A SN 五位数订购电话85818，取代了原订水电话。集团还建立了自己的产品展示中心和大型超市，已有分送网络100多个及60万户固定客户。网上商品由饮用水向食品饮料日常生活用品扩展，最终形成500种网上产品以供订购，包括食品饮料图书音像、鲜花礼品保健用品服装服饰等10大类50个小类共500余种商品；大至家用电器、
33、小至油盐酱醋，鼠标一点，送货到家。,现在，集团已形成以正广和网上购物销售公司为核心，以遍布上海的loo多饮用水供水站450个光明小屋点10余家梅林熟食连锁店50多家梅林正广和85818连锁便民超市等网点的上海地区销售网络，并通过全国跨省市联合入网。在北京、重庆。成都、西安、乌鲁木齐、郑州、昆明、广州。哈尔滨、武汉等城市建立销售分公司，从而构筑成全国大市场网络体系。通过上海市食品进出口公司的海外分公司，与160个国家和地区的1，000多家客户建立贸易关系，并利用在40个国家和地区注册的80多个商标，为进一步走向世界构筑国际市场奠定了坚实的基础。,四：评价与追求,一：评价梅林正广和集团作为中国最大
34、的综合食品集团之一，也是国务院重点扶持，央行重点支持的520家国有大型企业和上海市政府重点支持的54家大型国有企业之一。其几十年的发展历程，为国家培育了几十个名牌产品，为国家与人民的需要做出了很大的贡献。如今集团在实施名牌战略的过程中逐步形成了一套思路和体系，确立了丰富的内涵和独到的创意：以梅林正广和光明三大名牌产品和名牌企业为龙头，以资产为纽带，以收购，兼并，参股，控股或定牌加工为手段，以扩大国内外市场占有份额为目标，把梅林正广和集团建设成为跨行业、跨部门、跨所有制、跨地区、跨国度的集科、工、农、商、贸为一体的产业多元化的具有竞争力的大型综合性企业集团。,二：追求名牌战略造就龙头企业，又可以用龙头企业资产重组；通过资产重组和结构调整，提高国有资产的整体质量，使国有企业在更广阔的空间，更高的层次上提高规模生产和国际竞争能力，这就是梅林正广和集团能过三大品牌战略以实现对112的追求。,谢谢！,
