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1、中小企业的PMC运作与实操,凌受荣,一、什么是PMC？二、中小企业PMC做得差，容易产生什么样的现象？三、良好的生产与物控管理应该做到哪几点？四、PMC在中小企业的作用有哪些？五、工厂控制图介绍六、企业整体运作简要介绍七、怎样评审销售订单？各部门须要做哪些工作？八、PMC运作之PC实操内容及注意事项？九、PMC运作之MC实操内容及注意事项？,培训题纲,十、PMC运作之仓库管理及注意事项？十一、PMC运作之采购管理及注意事项？十二、PMC运作之供应管理及注意事项？十三、生产异常如何处理？十四、怎样运用生产协调会提升执行力？十五、怎样运用产销协调会满足客户的需求？十六、PMC运作总结,培训题纲,一
2、、什么是PMC？1、PMC代表product material control意思为生产及物料控制，通常分为两部分2、PC：生产控制或生产管制（台、日资企业俗称为生管）3、MC：物料控制（俗称物控），主要是物料计划、物料请购、物料调度、物料控制（正常用料的控制和坏料的控制）。4、PMC的核心是控制5、中小企业管理的核心是什么？,1、经常性停工待料2、生产上一顿饱一顿饥3、物料计划不准确或物料控制不良4、生产计划仅表示形式上的作用，计划是一套生产又是一套5、对销售预测不准确或对产能负荷分析不准6、计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉，削弱产品在市场中的竞争力7、生产经常紊乱，
3、品质跟着失控，造成经常性返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环,二、中小企业PMC做得差，容易产生什么样的现象,三、良好的生产与物控管理应该做到哪几点？,1、建立和制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）2、预测及制定较为合理的短、中、长期的销售计划3、对自己的生产能力负荷预先进详细的分析，并建立完善的资料4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）、周生产计划及三天的滚动冷冻生产计划5、配合生产计划做好良好的物料控制6、对生产进度及物料进度的及时跟进沟通协调,四、PMC在中小企业的作用有哪些？,1、对销售部门接到的订单协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计
4、划2、对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消订单能进行适当的限制3、根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计划，对生产订单的起伏、生产计划的变更有准备措施，预留备份程序4、能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度的督促5、当生产进度落后时，能及时主动与有关部门商量对策，协商解决办法，并采取行动加以扑救6、PMC是企业的大脑，电脑的中央处理器，工厂的运作指令都围绕它来展开，是企业产品能否赢得市场的关键7、PMC是企业效益管理最重要的环节，对降低制造成本起到关键性作用；同是也是企业实现精益生产的基础8、PMC在企业是承上启下，沟通与协调桥梁，控制与运转核心,品质、技术
5、,生产指令,核心团队,人事财务,物料需求,采购,仓库,生产计划,生产协调,车间1、2,产 品,生管,物控,客户,订单评审,产能 控制链,物料控制链,PMC,控制源,控制闸,权力（稽核）,权力（稽核）,数据（目标）,数据（目标）,稽核,工厂网状控制图,企业整体运作和简要思路,客户 总经办 销售部 技术开发部 PMC部 采购部 生产部 品管部 仓库 供应商,(各车间）,七、怎样评审销售订单？各部门须要做哪些工作？,1、销售订单评审表2、销售订单编号的管理3、销售订单评审的关键点？各部门须要做哪些工作4、销售部门的销售订单变更通知单5、销售部门的销售订单管制表6、PMC部门的销售订单汇总及生产进度管
6、制表7、生产各车间的产能负荷8、月度生产计划9、采购周期表10、外协周期表,销售订单编号的管理,1、销售部门所下销售订单编号必须是惟一的，编号：BE201001001BE代表“博恩”、2010代表“年份”、01代表“月份”、001代表“当月所下订单张数”2、销售部门的销售订单变更通知单编号必须是惟一的，编号：RE201001001RE代表“变更”、2010代表“年份”、01代表“月份”、001代表“当月变更订单张数”；同时注意变更的是哪张订单号的销售订单,销售订单评审的关键点和各部门需要做哪些工作？,销售订单评审方式如何的选定销售订单评审时间如何的选定各部门须要做哪些工作销售订单评审结果的如何
7、确定（异常及处理、通过订单进度确定及回复交期）销售订单评审是异常发现和及时处理的源头，将异常评审出来是非常重要的，评审最终需要将预计的交货期确定下来。,1、客户的技术资料什么时间交给公司技术部门2、客户样品什么时间到公司3、客户下单的产品数量及交期是否有明确要求4、客供物料什么时间到达公司5、客户对产品的包装是否有特殊要求或者客户指定包装方式6、评审交期无法满足客户交期要求时，有权要求重新评审，但必须符合公司生产的实际情况,不允许今天交这批货的一部分或明天交哪批货的一部分7、评审交期无法达成共识时，可以到总经理处进行最终裁决做还是不做8、依据销售订单评审信息录入销售订单管制表，产品入库时和出货
8、时录入管制表进行追踪和考核PMC部工作绩效9、销售订单评审交期与客户交期不一致时的沟通协调工作,销售部门在销售订单评审中须做哪些工作？,1、产品的版本与现行版本是否一致2、产品是否需要制作样品3、产品是设计后第一次加工，还是我司一直加工的产品4、客户的技术资料是否存在问题，是否与客户进行确认5、工艺难度是否可以接受6、新物料是否需要制作样品报告7、客户反馈的问题必须在多少天内解决8、物料清单、作业指导书、标准工时、产品图纸什么时间可以下发到相关部门9、什么时间召开产品试制说明会,技术部门在销售订单评审中须做哪些工作？,1、产品物料的供应商是否确定，没确定什么时间确定2、物料单价是否确定，没确定
9、什么时间确定3、物料样品是否试制合格，不合格什么时间确定合格样品4、采购合同是否签订，没签订什么时间签订5、采购单价是否在系统中维护完毕并确定，没维护什么时间完成,采购部门在销售订单评审中须做哪些工作？,1、每种物料承诺什么时间到达公司，必须保证销售订单物料按生产日期准时齐料，同时保证物料的进料品质2、提示：到达公司的物料不能积压在仓库，占用公司资金,PMC部物料供应在销售订单评审中须做哪些工作？,1、塑胶车间什么时间完成生产任务2、冲压车间什么时间完成生产任务3、SMT车间什么时间完成 生产任务4、插件车间什么时间完成生产任务5、绕线车间什么时间完成生产任务6、装配车间什么时间完成生产任务7
10、、最终确定什么时间出货,生产部在销售订单评审中须做哪些工作？,1、销售订单评审方式的选定（简单评审或会议评审销售订单）2、简单评审由PMC部与销售进行评审3、会议评审由PMC部组织各部门在指定时间到达指定地点进行销售订单评审会议，确定交货期4、统筹各部门承诺的交期是否满足客户交期要求，不能满足立即重新评审5、根据公司产能/外协加工产能的实际情况，评审不能满足客户需求，要求销售与客户沟通，协调交货期6、评审过程中无法达成共识，需由总经理裁决是否接单生产，接单后各部门如何协调，什么时间出货7、评审完毕各部门负责人在销售订单评审表签字，以及会议决议的分发8、PMC部督促各部门按销售订单评审表和会议决
11、议逐项落实，若出现未执行的部门，进行沟通并要求未执行部门承诺在评审期内完成计划，再按规定处罚期限内未完成任务,PMC部门在销售订单评审中须做哪些工作？,1、控制各部门在销售订单评审过程中预留采购时间、生产时间、销售时间等，若出现此问题，对责任部门负责人进行严厉处罚2、在销售订单评审过程中，各部门无法达成共识的裁决工作3、指令接单后各部门务必紧密配合，完成生产任务，满足客户需求4、贯彻执行以客户满意为中心，以市场需求为中心，立足中国走向世界5、宣导：创新务实、提升管理、降低成本、增加利润,总结,以订单评审结果为导向，抓实每一项工作任的完成，方能确保如期向客户交货,总经理在销售订单评审中须做哪些工
12、作？,1、销售订单评审后放在一边，没有人去跟去落实2、PMC经理不想做计划，他（她）想依赖下属的计划员去排生产计划，PMC经理只是审核工作，并且时时刻刻等下属汇报工作，形成4不去：一不去生产现场、二不去了解下属的工作情况、三不去跟进生产进度、四不去帮助下属解决问题、变成下属/管理两层皮3、PMC经理不主持生产协调会，由PC或MC主持会议，会议成了指责会议、吵架会议、聊天会议，会议结果可能有两种：第一、没有会议决议，会议纯属扯蛋第二、有会议决议，但无人去执行，就成了议而不决、决而不行的会议4、PMC经理自己主持会议，但无法控局，能力有限5、生产计划下发后：计划员不到车间跟进生产进度，计划员不跟物
13、料计划员说物料是物控员的事与我无关，计划员与物控员不沟通6、计划员排好计划后，没有制定物料跟踪确认表，生产线经常停工待料,中小企业PMC运作的现状：,7、物控员算物料需求时，库存减数是电话联络，不去确认实物到底有多少?仓管员一旦报错数或漏报数，都会造成物料需求计划不准确8、物控员在仓库确认物料时，没有要求仓管员签字，没有要求品管员确认物料品质,减掉物料库存,领料生产时,品管员说库存物料不能用(有色差.)9、物控没有按生产计划跟踪物料，造成计划、物控、物料脱节，生产线停工待料（物控没有制定物料进度跟踪表和物料管制表）10、物料控制不良，该来的不来，不该来的来了一大堆，仓库物料严重积压11、物料控
14、制不良，生产物料到仓后，物料品质不良，经常性退回供应商返工，仓库人员忙得手忙脚乱，工作量加大12、仓库账面有物料，但实际库存没有13、仓库账面无物料，但实际库存一大堆，呆滞物料一大仓；占用了多少公司资金，哪可能只有重新整理盘点才知道14、一大仓库物料，实际有生产计划的没有多少，企业员工与员工之间聊天说，你知道老板今年挣了多少钱吗？今年的产量比去年多了一倍，老板今年肯定挣得不少，老板也不给我们加工资，员工怨生再道；老板知道看财务报表，报表显示公司的库存资金不少，老板知道挣的钱在仓库，谁知全是呆滞物料？因公司管理不善，白花花的钱变成了呆滞物料，变成了垃圾,中小企业PMC运作的现状：,中小企业PMC
15、运作的现状：,15、仓库账物卡不准确，造成经常性多买料或没买料，生产线停工待料16、仓管员报物料库存，没有进行物料标识，造成库存物料多次被冲减，物料需求计划不准确，车间停工待料17、仓库到料没控制，前几天到的物料料也不知道放在什么地方了；生产特急没办法下单重新买物料，保证生产；产品做完后又不知道从哪里钻出来了18、仓库有料，但无人发料，仓管员自己顾自己，没有责任心，没有团队协作精神19、仓库收料不点数，来料多少不清楚20、采购物料品质太差，经常退料，影响生产计划的执行21、生产品质标准、品管品质标准、技术标准不统一，经常性返工22、生产运作系统中的各部门互不沟通，都是自己管自己23、物料清单不
16、准确，造成经常性补料或者有多余物料24、因物料清单不准确，技术为了保证生产有料，物料清单留余地，订单生产一下地，物料库存一大地25、物料清单不准确，物控算了留余地，订单生产一下地，物料库存一大地26、物料清单不准确，采购物料留余地，订单生产一下地，物料库存一大地,八、PMC运作之PC实操内容及注意事项,1、销售部门没有进行销售预测，没有制定适当的销售计划2、销售部门没有对订单进行评审，没有根据企业的生产能力接单，大量超额度接受订单3、生产部门没有进行完善的产能分析4、计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步5、物料计划与生产计划不能协调同步进行6、物料进度经常延迟或品质经常不良7、关键性机
17、器设备保养不善，经常有故障，修理时间太长8、生产过程中品质不稳定，频频出现返工或返修现象9、生产进度控制不好，不能与生产计划同步10、实际生产能力未达到预定的标准生产能力,、生产混乱的原因有哪些？,1、出哪些订单：当订单数量超过生产能力时，根据轻重缓急协调出哪些订单2、出哪些客户订货：哪些是重点客户，哪些是一般客户，哪些客户可以协调3、出哪些产品：纵观全局，选择出哪些产品最有利4、产品的数量：产品数量出多少有利于生产的安排5、总数量是多少6、根据以往的情况，保留适当的时间余地，以利于紧急加单使用,（2）、月度出货计划与月度生产计划应如何协调？,1、人力负荷是否可以充分支持，不能的话，加班、倒班
18、是否可以解决2、机器设备是否准备好，其产能是否能达到预定产能，若人力或机器无法达到，发外包是否可以解决3、物料是否已到位，未到位的是否完全有把握在规定的时间到位4、工艺流程是否有问题，有问题能否在规定时间内解决5、环境是否适合生产产品环境的要求,（4）、周出货计划与周生产计划如何协调？,1、可以很容易看出各部门与每一机器的工作负荷2、机器时数都是预先安排好的，因此可以一目了然，心中有数3、生产各车间的组长、主管可以利用所列出的工作标准4、周生产计划更可进一步分解成日计划，以供基层生产管理人员控制5、可明显看出机器超过负荷或机器使用率偏低，以便作适当的调整,（5）、生产计划的作用有哪些？,准备资
19、料如下：1、销售订单汇总及生产进度管制表2、销售订单及评审表3、生产各车间产能负荷资料4、月度销售计划6、月度生产计划表7、日生产计划表计划动作：1、依据上述资料，首先编排装配计划和销售出货计划的月度生产计划，注意：我们有多少条线就按产能负荷排多少月度生产计划，月度生产计划必须体现出每条生产线做哪个客户的产品，每天做多少数量，每天出多少货2、各车间的月度生产计划按装配月度生产计划反推，其它事项同上3、如机器类：注塑机/数控冲床/CNC/冼床/车床/绕线机/SMT/波峰焊/折弯机/印刷机等设备，排计划时特别注意：设备的保养时间和模具保养时间4、所有月度生产计划表后面，必须跟附链接物料确认表，排计
20、划时也要录入物料情况，保证计划的有效实施。切记：月度生产计划表的每天完成实际数量，必须在每天09：00前录入前一天完成数量；物料确认表的物料进度必须每天录入，同时确认第二天、第三天.第七天的物料是否能满足生产需求，若有异常立即与相关部门沟通协调5、日生产计划到月度生产计划进行摘录即可.,（6）、生产计划如何编排（以销售需求为核心）,1、应简单明了，从最高管理者到基层管理人员都能了解和使用2、通过适当努力，目标可以达成。目标不至于太松，也不会太严，生产计划表有适当的宽裕时间可应付一些意料之外的事情的发生3、能提供使用者可靠的资料，使用人员可以完全信任其正确性，并可据此决问题发生时，如何做适当的协
21、调4、能及时显示生产计划的偏差给有关的管理人员，使其能作必要的修正，因为偏差是生产计划不能达到预期目标的最主要原因，所以发生后必须受到管理人员的高度重视。时间通常很紧迫而重要，必须严格控制5、必须具备相当的弹性，以便更改而又不会中断破坏原先排程,（7）、生产计划编排好后，应备哪些特性？,1、增加人力或设备：增加瓶颈工序的人力与设备，招聘临时工2、延长工作时间：延长工作时间，进行双班制或三班制3、改进工艺流程：技术人员设计一些夹、治具、改善制程，提高效率4、发外加工：将一些订单进行外发加工5、协调出货计划：由销售部门与客户协调，适当延迟交货期6、减少紧急加单：在进度落后的情况下，尽量减少紧急加单
22、,（8）、生产进度落后采取什么措施？,（9）、计划工作的注意事项,计划随时跟进行生产现场的生产进度，确保生产按计划执行和数量完成当生产车间出现设备异常时，协同现场管理人员一起找设备负责确认设备维修完成时间，生产什么时间可以正常生产当生产车间出现物料供应异常时，协同现场管理人员、物控确认物料状况当生产车间出现技术工艺异常时，协同现场管理人员、技术人员确认处理方式，确认是否能通过其他方式保证正常生产，或由技术人员出具停线报告，确认何时恢复生产当生产车间出现品质异常时，协同现场管理人员、品管经理、物控员、供应人员、技术人员确定处理方式发生异常情况后，计划员的第一反映是确认是会影响下工序计划，有异常立
23、即向上司汇报，作出处理决定,九、PMC运作之MC实操内容及注意事项？,一、停工待料：1、浪费工作时间2、打击员工士气3、降低客户的信任二、物料积压：1、浪费仓库贮存空间2、容易变质、损坏物料3、增加管理、加重成本三、影响生产：1、影响生产计划，打乱全局2、经常换线，降低效率和品质3、物料占用生产场地，难以整理整顿,（1）、物料控制不善容易造成什么损失？,1、传统的物料管理方法把所有的库存项目视为独立的2、传统的物料管理方法是假定生产中的需求是稳定和连续的，并按以往平均消耗率间接推算需求时间3、传统的物料管理方法的出发点是不断补充库存，不断地把他库填满到出货前的状态，保证任何时候都有一定数量的存
24、货,（2）、传统的物料管理方法存在哪些方面的局限？,1、失去了工作时间和产量2、需重新安排生产计划面增加额外的费用3、延误了原来的生产进度，造成交期的延误4、为赶交期，物料到齐后加班加点，支付更多的加班费用，员工疲劳，工作效率低下，并影响产品品质5、交期延误，影响公司声誉，失去销售机会，且可能导致违约罚款,（3）、物料供应不继会造成什么损失？,一、计划部门：生产计划制定不合理，经常变更生产计划二、采购部门：采购人员不太负责任，采购渠道不足，价格太低，造成供应商服务差，供应商延误交期三、物料控制部门：1、物料计划不合理，未设定合理的安全存量，物料进度没有有效的控制四、仓库：账务不一致，盘点不准确
25、，账务工作效率低五、品管部门：未建立检验规范，进货检验疏忽，验收效率低下,（4）、物料供应不继主要有哪些原因造成？,1、订购时间过早，物料提早到厂，等于提早让资金积压在仓库2、订购时间过迟，物料可能落后于生产计划，容易造成停工待料3、物料订购过多，则物料库存同样增多，浪费存货储备成本，积压资金4、物料订购过少，则物料库存过少，容易产生生产供应不继，造成停工待料,（5）、订购时间过迟或过早以及订购量过多或过少会产生什么影响？,1、不断料、不待料：不会让生产线停工等待所需的物料2、不呆料、不滞料：需要使用、可以使物料购进来，不要让不需要使用、不可以使用的物料进入仓库或呆在仓库不动3、不囤料、不积料
26、：物料购入要适时，贮存数量要适量，以减少资金的积压,（6）、物料控制的精髓是什么？,1、良好的物料计划可确保某一时期段的所需物料，使产销活动更顺畅2、供应小组获行可靠的物料计划，得以早日准备采购活动，并寻求到适当的采购时机，以最有利的条件采购价廉物美的物料3、财务部门依据物料计划，可以计算大概所需资金，而预先作准备以利资金的调度4、物料管理部门藉着物料计划得以控制物料的库存，减少呆料的发生，使得资金积压现象得以减少5、良好的物料计划得以消灭停工待料的现象，而使生产得以顺利进行,（7）、良好的物料计划有什么作用？,1、能够保证生产的正常进行，不至于停工待料2、能减少物料购备时间，以达到快速交货之
27、目的3、能使生产计划与物料计划的管理简单化4、有常备物料，可以接受客户适当的紧急订单5、常备物料因提早准备，时间比较充分，易于控制品质6、可连续性的或大批量的订购，因而达到降低成本之功效,（8）、常备物料的作用有哪些？,1、减少采购部门的疏忽。2、增加采购部门与供应厂商的联络。3、使采购部门与计划、物料控制部门更协调一致4、使计划部门在物料不能及时交货时，能事先得知，并采取紧急措施,（9）、物料跟催的作用有哪些？,1、从降低物料库存上来降低物料成本2、防止停工待料事件的发生3、制定有效、合理的物料计划4、合理的采购5、高效率的验收作业6、合理地安排仓储工作7、切实、高效、协调的领料工作8、确保
28、账物的一致9、呆废料的预防与处理工作,（10）、物料管理应从哪些方面降低成本？,1、请购手续成本2、采购成本3、进货验收成本4、进库成本5、其他成本,（11）、存货储备成本包括哪些方面？,（12）、物料的订购成本包括哪些方面？,1、资金成本2、搬运成本3、仓储成本4、折旧成本5、短缺成本6、其他成本,1、产品的设计2、材料、零件的标准化3、交货期的长短4、物料价格5、库存量的大小6、进料的品质7、搬运和包装费用8、管理办法与流程的简洁化,（13）、物料成本降低应注意哪些方面？,安全库存=紧急购备时间每天使用量,1、物料请购的时间2、采购下单时间3、供应商备料的时间。4、供应商生产的时间。5、供
29、应商运输交货的时间。6、进货验收的时间。,（14）、安全库存计算方式？,（15）、什么是购备时间？,1、物料需求=订单数量BOM物料库存已订未交物料在途2、物料需求=订单数量BOM（1+物料损耗）物料库存已订未交物料在途3、物料需求=生产计划BOM物料库存在制单成品已订未交物料在途4、物料需求=生产计划BOM（1+物料损耗）物料库存在制单成品已订未交物料在途,（16）、物料需求计算方式？,准备资料：1、物料清单（BOM）2、销售订单及评审表3、月度生产计划 4、物料需求计划表5、物料管制表 6、采购周期表物控动作：1、根据物料清单、销售订单及评审表或月度生产计划按物料需求公式进行计算，得出净需
30、求和物料的交货时间（注意：减库存物料时，必须到仓库确认实物，要求品管员确认物料品质并签字，仓管员标识物料/分开摆放并签字，在物料需求计划表上注明物料的存放位置，以便使用时查对）2、物料需求出来后，将物料需求资料录入物料管制表，在物料管制表后跟附月度生产计划和物料确认表3、物控员根据物料管制表的交货日期，不断提醒供应人员，确保采购物料如期到货4、物控员每天将进料数量等信息资料分别录入物料管制表和物料确认表，保证物料的正常供应5、物控员每天必须到仓库确认领发料情况，进料情况，有异常及时处理6、物控员须特别注意设置安全库存物料，以防止停工待料和产品转型造成呆滞物料库存7、物控员必须永恒关注产品物料齐
31、套，有异常情况及时与计划和直接上司汇报,（17）、物料需求计划如何编排？,（18）、物控工作注意事项,1、销售订单物料齐套的确认，确保物料按评审交期到料2、套料单批准，严格按物料清单和订单数量来确定，确保不漏领物料，保证生产3、退料的批准，退料必须有品管员先确认物料合格与不合格，是生产坏还是来料不良，备案退料信息4、补料的批准，是退料补料、生产坏补料还物料遗失补料，退料补料由物控批准即可，若是生产坏补料或遗失补料，只有总经理才有权限，物控见信息按总经理批示操作5、物控接到大批量退料，须立即向上司汇报，汇同其他部门到现场确认，同时由PMC经理组织召开物料检讨会议，物控员记录6、仓库报欠料时，立即
32、确认物料是否到齐，是仓库挪用了物料还是来料短装，汇总情况进行处理7、严格按计划确认物料能否满足生产计划的要求8、物控员要合理利用生产协调会追物料到料，并按规定进行处理,1、手工台账控制目录 2、手工台账控制表3、收货日报表 4、退货日报表5、退货周报表 6、入库单7、套料单 8、领料单9、退料单 10、补料单11、退货单 12、报检单13、销售出仓单 14、报废单15、呆滞物料库存报表 16、盘点表17、盘点票 18、物料标签19、工作联络单 20、放行条21、采购单 22、仓库内部物料交接记录本.,（1）、在仓库流通使用的表单（格）有哪些?,十、PMC运作之仓库管理及注意事项？,1、供应商送
33、货到厂后，首先核对送货单内容与采购订单内容是否一致，一致要求供应商将货物卸货至待检区内,并按我司要求摆放好2、供应商送货单内容与采购订单内容不一致，要求供应商送货员进行修改3、供应商送货单内容与采购订单内容一致，但送货数量超过订单数量，必须确认公司的超标准是多少，超过允收标准，通知供应人员到现场确认，若需超收物料，需要供应人员修改订单数量并要求有总经理签字，仓管员见总经理签字方可多余收料4、送货员与仓管员双方必须当面点清物料的数量，签送货单盖仓库印章，各自取回相应联5、有ERP系统的公司，必须设置物料的待检库位，到料后直接在ERP中查收6、仓管员收料后，先填定报检单，将报检单交IQC人员并告知
34、物料存放位置7、品管员必须在4个工作小时检验完毕，作检验合格、特采与不合格标识，并出具检验报告8、收货仓管必须登记物料交接记录本，交接记录本上须体现收货日期、供应商简称、物料编号、物料名称、规格型号、颜色、交接数量、存放区域，双方相互签字确认9、供应商若有退货，在送货当日将前期退货物料交供应商送货员，双方当面点数量并签字。10、同时做好物料的进账工作，不得遗漏,（2）、仓库的进料工作该怎么做？,（3）、仓库的领发料工作该怎么做？,1、仓管员按仓库主管指示，按批准后套料单物料明细进行备料，若出欠料的情况，必须在2小内以欠料单方式报物控处理，物控必须回复物料的到料时间2、仓管员备料过程中，物料有批
35、次标示的，必须分开摆放以防混淆搬运，同时知会物料员以防混淆使用，最后在单据上（套料单、领料单、补料单）注明3、仓管员备料过程中，物料有特采标识的，先在单据上注明，同时知会物料员以防混淆搬运/使用4、物料员领走物料或仓管员将物料送到现场时，必须当面点清物料数量并签字确认5、若是退料补料，必须有退料的旧物料，做到以旧换新，物控员签字即可发料6、若是是生产超领料或损耗领料，见到总经理批准后方可发料7、欠料物料进仓后，仓管员必须在10分钟通知品管员检验，品管员在30分钟检验完毕，并通知生产车间领料,切时知会物控员/仓库主管什么销售单号、到了什么物料、物料数量多少及物料欠料是否到齐等信息8、仓库备完物料
36、后，每天下班前必须将仓库物料摆放整齐，地面清理干净9、当天下班前，必须完成所有账目的登录工作,（4）、仓库的退货怎么做？,退货给供应商：A、仓管员收到来料检验不良单后，向仓库主管汇报，并与供应人员联系要求到仓库现场查看物料，确定供应商具体什么将不良品拉走厂家返工、又什么时间送回工厂B、供应商每次送货到工厂，仓管员必须将不良物料退回供应商，并开具退货单要求供应商送货员当面点清数量并签字，同时知会供应人员处理C、本地或外地供应商退货需快递或托运的，要求供应人员填写好快递单，待快递公司或物流公司人员到公司取货时，由供应人员陪同到仓库确认退货物料及数量，供应人员并在退货单签字，签字确认后由供应人员跟踪
37、退货到达供应商处，并处理何时物料返回工厂D、大批量退货，必须要求仓管员、仓库主管、物控员、计划员、PMC经理、供应人员、采购部经理、品管部经理、技术部经理、总经理到场召开物料会议，商同处理意见，形成会议决议，跟踪处理结果。,（5）、产品入库怎么做？,1、生产部各车间物料员根据销售单号、生产计划和产品实物（实物标签有品管员的PASS章），开具产品入库单，交生产班长或组长审核、车间主管批准，物料员连同产品入库单和实物送到仓库2、仓管员收到产品入库单和实物时，首先核对销售单号和生产计划无误后开始核对产品入库单与实物，仓管员必须注意实物标签是否与产品入库单一致（双方当面点清数量），一致收货入库，不一致
38、要求物料员进行纠正3、仓管员按公司制度做好账物登录工作,（6）、产品出仓怎么做？,1、仓库主管根据销售部门销售出货计划，安排仓管员依据销售出货计划备货，同一客户备在一起，同时开具销售出仓单，注意：按产品型号进行摆放，以便出货检验和点数2、出货产品备好后，要求品管员进行出货检验并出具检验报告3、出货组组长负责复核销售出仓单出仓产品的数量、型号、颜色等信息，若是出货柜，装好车后必须排一张关货门前的照片、一张关好货门的照片，照片上均要显示车牌号，销售出仓单和出货检验报告放在产品包装箱内，箱外做标识，公司联保留4、公司送货到客户处的，由送货人员带上销售出仓单、检验报告送货到客户处，当面交接清数量并签回
39、销售出仓单提示：依据出货产品开具放行条交主管审批，否则无法开车出厂门,（7）、月底盘点怎么做？,1、财务部经理担任盘点总指挥在每月25日前，组织召开盘点准备会议，各仓库主管、车间主管、供应人员、PMC部人员、财务人员、采购部经理、人事行政部经理、品管部经理、生产部经理、技术部经理等于月末的最后一天，组织本部门人员对库存物资进行实物盘点，盘点完成后必须进行标识（盘点物料及成品）2、总经理担任年中（终）盘点总指挥在6月20日和12月20日，组织召开盘点准备会议，盘点公司所有物资3、各部门经理和主管一起组织召开本部门盘点会议，每月29日停止送货和领料打印盘点表或填写盘点票，由物料管理的直接人员初盘，
40、物料管理人员交叉复盘，30日早上9：30前将确认无误的盘点表、盘点票交财务部经理，由财务部经理组织各部门交叉抽盘，本部门人员不能抽盘本部门物料及成品并出抽盘记录表4、抽盘完成后，由各部门出具盘点盈亏表，并说明原因5、30日下班前，各部门必须完成财务调整工作,（8）、仓库管理注意事项？1、仓库必须召开早会2、仓库必须召开晚会3、仓库必须布置每天对账工作4、仓库必须布置每天的6S活动5、仓库工作内容必须日清日结、日清日高6、仓库必须每天达到验厂标准，提升企业形象,十一、PMC运作之采购管理及注意事项？,1、让大家从战略上认识到，采购如何替企业（股东）创造价值，提升产品在市场中的竞争力2、让大家从战
41、术上认识到，如何利用采购降低成本3、同时让大家了解到采购管理，在最近几年所发生的变化，以及我们的对策,（1）、什么是采购？,供应链管理,采购部,PMC部,计划,物控,供应,外协,仓库,采购,（2）、供应链管理图,（3）、采购部门的职能有哪些？,1、分析公司原材料的市场品质、价格等行情2、寻找物料的供应来源，对各项物料的供应渠道加以调查和掌握3、与供应商洽谈，并安排工厂参观，建立供应商资料4、要求重点物料供应商参与产品开发5、采购参与产品的开发6、要求报价，进行比价、有能力进行估价，并作出比较7、采购所需物料样品8、查证进厂物料样品的数量与品质9、确认试制产品物料的结果10、对供应商的价格、品质
42、、交期、交量等作出评估11、掌握公司主要物料的市场价格起伏状况，了解市场走势，加以分析并控制成本。12、签订采购合约或协议管理供应商13、呆料与废料的预防与处理,（4）、选择供应商有什么重大意义？,1、供应商供应物料的顺畅：使生产不会因为待料而停工2、进料品质的稳定：保障生产成品品质的稳定3、交货数量的符合：使公司生产数量的准确4、交期的准确：保障公司出货期的准确5、各项工作的协调：良好的配合使双方的工作进展顺利6、所以选择供应商，直接影响企业的生产与销售，对企业影响非常大，因此，选择优秀的供应商是非常重要的,（5）、一个优秀的供应商包括哪几大主体？,1、优秀的企业的领导人：企业有了优秀的领导
43、人，企业才能健康稳定的发展2、优秀的管理团队：优秀的管理团队是企业高速发展的基石，是企业创新的源泉，是企业竞争的核心3、高素质的管理干部：企业有了高素质，有能力的管理干部，企业和管理才有效率、充满活力4、稳定的员工群体：企业员工的稳定性，才能保证产品品质的稳定，流动性过大的员工群体，其产品品质会受到相当的影响5、良好的机器设备：良好的机器设备，其产品品质更能加以保证6、良好的技术：企业不单要有素质高的管理干部和良好的管理，还应有经验丰富有创新的技术人员，只有技术不断改善创新，才能使产品品质更加有保障，材料成本不断下降7、良好的管理制度：激励机制的科学，管理渠道的畅通，以及各种管理制度是健全，能
44、充分发挥人的积极性，从而保证其供应商整体是优秀的，其产品品质是优质的，其服务是一流的,（6）、供应商调查的主要内容？,1、管理人员水平：管理人员素质的高低、管理人员工作经验是否丰富、管理人员工作能力的高低2、专业技术能力：其技术人员素质的高低、技术人员的研发能力、各种专业技术能力的高低3、机器设备情况：机器设备的名称、规格、厂牌、使用年限及生产能力；机器设备的新旧、性能及维护状况4、材料供应状况：其产品所用原材料的供应来源；其材料的供应渠道是否畅通；其原材料的品质是否稳定；其供应商原材料来源发生困难时，其应变能力的高低5、品质控制能力：其品管组织是否健全；品管人员素质的高低；品管制度是否完善；
45、检验仪器是否精密及维护是否良好；原材料的选择进料检验的严格程度；操作方法及制程标准是否规范；品质异常的追溯是否程序化；统计技术是否科学以及统计资料是否详实6、财务及信用状况：每月的产值、销售额；来往的客户；来往的银行、经营的业绩及发展前影7、管理规范制度：管理制度是否系统化、科学化；工作指导规范是否完备；执行的状况是否严格,（7）、供应商开发的步骤？,1、物料分类2、搜集厂商资料3、供应商调查4、组织供应商评估小组到供应商处实地调研5、调查评估6、送样或小批量试验7、比价议价8、供应商辅导9、追踪考核10、供应商之筛选,（8）、供应商评估主要有哪些控制点？,1、供应商的初选及选择条件2、供应商
46、的品质保证能力的调查3、供应商样品品质鉴定4、供应商评估内容及步骤的确定5、供应商评估结论的审核与批准6、合格供应商的批准7、合格供应商档案的建立8、合格供应商的供货情况定期监督与考核9、根据供应商定期考核情况，进行优胜劣汰或辅导10、监督以及发现问题的处置,1、供应商生产能力的评价2、供应商品质保证体系的现场评价3、产品样品评价4、对比类似产品的历史情况5、对比类似产品的检验与试验结果6、对比其他使用者的使用经验,（9）、选择合格供应商有哪些方法？,（10）、采购要求的5大原则？,适价适时适质适量适地,（11）、采购协议必须具备的7大内容？,1、交货地点2、包装及运输方法3、付款方法4、采购
47、标准5、遇上不可抗的因素的处理6、违约责任7、其他,（12）、采购品质保证协议的三大点？,1、品质保证协议的作用：通过品质保证协议对供应商提出品质保证要求；通过对供应商的适当控制保证采购产品的品质2、对品质保证协议的要求：与供应商达成明确的品质保证协议；品质保证协议中提出的品质保证要求就得到供应商的认可；品质保证协议中提出的品质保证要求应适当，充分考虑其有效性、成本和风险等方面因素3、品质保证协议中提出的品质保证要求的可以包括以下内容：信任供应商的品质体系；随发运的货物提交规定的检验、试验数据以及过程控制记录；由供应商进行全检；由供应商进行批次接收抽样检验与试验；由供应商实施组织规定的正式品质
48、体系，在某些情况下，可涉及正式的品质保证模式；由公司或第三方对供应商的品质体系评价；内部接收检验或分类,（13）、采购物料验证协议的要点？,1、验证方法协议的作用：对供应商提供产品的验证方法作出明确规定；防止由于验证方法不一致所产生的对产品品质评价的不一致而引起的品质争端2、对验方法协议要求：与分承包方达成明确的验证方法协议；协议中规定的品质要求和检验、试验与抽样方法应得到双方认可和充分理解3、验证方法协议的内容：检验或试验依据的规程；使用的设备工具和工作条件；判断的依据及允收水准；双方交换检验和试验数据方面的协议和方法；双方互相检查或试验方法、设备、条件和人员技能方面的规定等,1、物料成本影
49、响物料价格的高低，中间不可能有大的差距2、物料供求关系影响物料价格的高低3、季节变动影响物料价格4、经济循环影响物料价格5、内部条件的变动影响价格6、交易条件影响物料价格,（14）、影响物料价格的因素有哪些？,（15）、降低采购成本的途径有哪些？,1、改变采购模式2、改善采购技术3、寻找物料来源4、寻求更优秀的供应商5、对原有的设计重新检讨改进6、寻找可能代替的物料7、改善加工作业8、减低维护费用9、标准化的进行10、改善储运方法,（16）、降低产品成本主要从哪几方面进行分析？,1、是否成本过高而产品性能较差2、是否能找到价谦物美的原材料供应商3、是否还有其他更简单的制造方法而不影响产品质量4
50、、是否还有更节省成本的产品设计方法5、是否能设计出产品更简单，但性能相同的产品6、是否能为产品找到新客户或开拓市场,（17）、什么是品质成本？,所谓品质成本，其内在含义就是以货币为表现形式的品质理想状况的差别，它具有三个基本的属性：1、品质成本是品质问题的经济表现，它以货币作为语言2、品质成本把品质投入与品质损失联系起来3、品质成本不是财务会计中的成本概念，具有一定的稳含性品质成本的概念将会在四个方面有所深化和扩展：A、针对制造扩展到设计，采购和使用中，最后直至产品全寿命周期B、从用于现状的反映和分析深化、扩展到用于预测和决策分析C、从有形品质成本扩展到无形品质成本D、从生产企业自身扩展到供应
